華為鐵三角管理方案

我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咬住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶(hù)需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè)：滿(mǎn)足客戶(hù)需求，成就客戶(hù)的理想?！A為公司任正非總裁

鐵三角雛形華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。2006年8月，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的蘇丹代表處在投標(biāo)一個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目時(shí)沒(méi)有中標(biāo)。在分析會(huì)上，總結(jié)出導(dǎo)致失利的原因有如下幾點(diǎn)：部門(mén)各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享，各部門(mén)對(duì)客戶(hù)的承諾不一致；客戶(hù)接口涉及多個(gè)部門(mén)的人員，關(guān)系復(fù)雜。在與客戶(hù)接觸時(shí)，每個(gè)人只關(guān)心自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的一畝三分地，導(dǎo)致客戶(hù)需求的遺漏、解決方案不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求、交付能力也不能使人滿(mǎn)意；對(duì)于客戶(hù)的需求，更多的是被動(dòng)的響應(yīng)，難以主動(dòng)把握客戶(hù)深層次的需求。最典型的例子是在一次客戶(hù)召集的網(wǎng)絡(luò)分析會(huì)上，華為共去了七八個(gè)人，每個(gè)人都向客戶(hù)解釋各自領(lǐng)域的問(wèn)題?？蛻?hù)的CTO當(dāng)場(chǎng)抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營(yíng)的電信網(wǎng)！”為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶(hù)為中心，協(xié)同客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、甚至商務(wù)合同、融資回款等部門(mén)，組建針對(duì)特定客戶(hù)（群）項(xiàng)目的核心管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)接口歸一化，更好幫助客戶(hù)商業(yè)成功。具體來(lái)說(shuō)，蘇丹辦事處以客戶(hù)經(jīng)理（AR）、解決方案專(zhuān)家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專(zhuān)家/經(jīng)理（FR）為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶(hù)的以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶(hù)到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶(hù)，以便深入準(zhǔn)確全面理解客戶(hù)需求?！叭送?，其利斷金”。蘇丹辦事處就把這種項(xiàng)目核心管理團(tuán)隊(duì)稱(chēng)之為“鐵三角”。鐵三角模式的效果立刻就顯現(xiàn)出來(lái)。2007年蘇丹辦事處通過(guò)鐵三角模式獲得蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目。其后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。

日臻成熟的鐵三角隨著企業(yè)的快速發(fā)展壯大，華為在全球電信市場(chǎng)獲得的大型項(xiàng)目越來(lái)越多，客戶(hù)需求愈發(fā)復(fù)雜和多樣，需要全方位滿(mǎn)足客戶(hù)需求、提供全面解決方案；同時(shí)，伴隨著全球經(jīng)營(yíng)以及業(yè)務(wù)增加，華為內(nèi)部組織部門(mén)不斷擴(kuò)大，部門(mén)壁壘逐漸增厚，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也加劇，需要以客戶(hù)為中心來(lái)打通相關(guān)業(yè)務(wù)和部門(mén)間的流程，聚焦一線，簡(jiǎn)化管理，提高溝通效率，實(shí)現(xiàn)決策前移和風(fēng)險(xiǎn)可控。面對(duì)企業(yè)發(fā)展遇到的新挑戰(zhàn)，華為持續(xù)聚焦于以客戶(hù)為中心，聘請(qǐng)IBM等世界知名咨詢(xún)公司擔(dān)任管理咨詢(xún)顧問(wèn)，全力推行全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程變革（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…），實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，提升組織效率，成為客戶(hù)最佳商業(yè)合作伙伴，幫助客戶(hù)成功。華為利用2009年開(kāi)始的LTC（線索至回款）的流程變革之機(jī)（見(jiàn)圖1），逐步完善和夯實(shí)“鐵三角”運(yùn)作模式，構(gòu)建立體的鐵三角運(yùn)作體系，以支持市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶(hù)全生命周期體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)以及可盈利的增長(zhǎng)。

“鐵三角”模式的構(gòu)成體系華為鐵三角模式的構(gòu)成體系包含兩個(gè)層次，一個(gè)是項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是系統(tǒng)部鐵三角組織?；陧?xiàng)目的鐵三角團(tuán)隊(duì)是代表華為直接面向客戶(hù)的最基本組織以及一線的經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。而系統(tǒng)部鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角各角色資源的來(lái)源以及項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺(tái)（如無(wú)特別說(shuō)明，本文所指鐵三角主要指項(xiàng)目鐵三角）。

項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)是華為聚焦客戶(hù)需求的一線共同作戰(zhàn)單元。華為項(xiàng)目鐵三角是為了切實(shí)貫徹以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，基于客戶(hù)/項(xiàng)目（群）組建的跨功能部門(mén)的核心管理團(tuán)隊(duì)。它是華為與客戶(hù)的統(tǒng)一接觸界面，通過(guò)承擔(dān)從線索管理到合同履行的端到端職責(zé)，提升客戶(hù)全周期體驗(yàn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現(xiàn)LTC運(yùn)作的高效率和項(xiàng)目的高贏利性。華為項(xiàng)目鐵三角作為聚焦客戶(hù)需求的一線共同作戰(zhàn)單元，其成員構(gòu)成體系包括核心成員、項(xiàng)目擴(kuò)展角色成員和支撐性功能崗位成員（如圖2所示）。

鐵三角組織的能力要求華為鐵三角所需能力涉及鐵三角組織整體運(yùn)營(yíng)能力以及個(gè)人角色能力。在鐵三角組織整體運(yùn)營(yíng)能力方面，鐵三角作為客戶(hù)統(tǒng)一接觸界面，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心。一個(gè)高效的鐵三角組織需要具有兩個(gè)方面的能力：一是面向客戶(hù)的能力，包括客戶(hù)洞察力、線索發(fā)現(xiàn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)挖掘能力、全面解決方案的應(yīng)對(duì)能力、客戶(hù)期望和客戶(hù)滿(mǎn)意度管理能力、項(xiàng)目交付和服務(wù)能力等；二是面向公司內(nèi)部的能力，包括角色認(rèn)知能力、經(jīng)營(yíng)管理能力、內(nèi)部資源獲得能力和整合能力、資源優(yōu)化配置能力等。在鐵三角的個(gè)人角色能力方面，客戶(hù)經(jīng)理（AR）需要強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務(wù)等營(yíng)銷(xiāo)四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營(yíng)能力以及帶領(lǐng)高效團(tuán)隊(duì)的能力。解決方案經(jīng)理（SR/SSR）需要具有從解決方案角度來(lái)幫助客戶(hù)成功的能力，要“一專(zhuān)多能”，具有集成和整合公司內(nèi)部各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的能力；交付經(jīng)理（FR）需要具有與客戶(hù)溝通交付與服務(wù)解決方案的能力，項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控和問(wèn)題預(yù)警能力以及對(duì)后方資源的把握能力。

鐵三角組織能力提升責(zé)任體系華為鐵三角組織能力提升也分為兩個(gè)層面：提升鐵三角組織整體運(yùn)作能力和成員角色能力。其中，在提升組織整體運(yùn)作能力方面，是以代表處為責(zé)任主體，通過(guò)鐵三角規(guī)范化、例行化運(yùn)作；在提升成員角色能力方面，是以崗位任職資格為切入點(diǎn)、人崗匹配為管控手段，以客戶(hù)經(jīng)理為龍頭，帶領(lǐng)解決方案經(jīng)理以及交付經(jīng)理提升個(gè)人能力。鐵三角組織能力提升責(zé)任體系則由代表處責(zé)任體系和地區(qū)部責(zé)任體系構(gòu)成。

代表處的職責(zé)代表處代表是鐵三角能力提升的第一責(zé)任人，特別在鐵三角組織運(yùn)作能力提升方面。鐵三角組織整體運(yùn)作能力和成員角色能力提升的具體責(zé)任人如表1所示。

各能力提升內(nèi)容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個(gè)方面：◎組織保障。為了保證鐵三角的有效運(yùn)作，相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)、商務(wù)授權(quán)、及時(shí)激勵(lì)和財(cái)務(wù)權(quán)簽都需要落實(shí)到系統(tǒng)部以及相應(yīng)的項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)。◎運(yùn)作審視。各系統(tǒng)部每月對(duì)鐵三角的運(yùn)作情況進(jìn)行自檢，審視鐵三角運(yùn)作中的情況。代表處責(zé)任人針對(duì)審視中問(wèn)題和系統(tǒng)部確定改進(jìn)計(jì)劃，并檢查改進(jìn)的實(shí)施情況?！蛑付▽?dǎo)師。根據(jù)任職資格要求審視鐵三角各角色的能力匹配度，為鐵三角中每個(gè)成員指定導(dǎo)師，導(dǎo)師在角色認(rèn)知、工作開(kāi)展中提供指導(dǎo)和幫助?！蚰芰μ嵘繕?biāo)落實(shí)。督促各個(gè)鐵三角針對(duì)運(yùn)作能力和個(gè)人提升的內(nèi)容納入個(gè)人績(jī)效目標(biāo)中考核。

地區(qū)部職責(zé)地區(qū)部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)是鐵三角能力提升支撐的責(zé)任主體。專(zhuān)業(yè)部門(mén)對(duì)應(yīng)責(zé)任人如表2所示。

各能力支撐內(nèi)容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個(gè)方面：◎鐵三角內(nèi)部研討支撐。地區(qū)部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)為各鐵三角內(nèi)部研討提供引導(dǎo)材料、能力提升計(jì)劃模板；提供鐵三角內(nèi)部研討時(shí)必要的現(xiàn)場(chǎng)支持、培訓(xùn)授課支持?！蚣醒杏?培訓(xùn)實(shí)施。根據(jù)各鐵三角的研討，分析共性能力差距，組織相應(yīng)的研討/培訓(xùn)?！蜩F三角各角色能力提升賽馬實(shí)施。組織鐵三角中各角色能力提升的賽馬活動(dòng)的實(shí)施?！蚣?lì)支撐。地區(qū)部HR負(fù)責(zé)運(yùn)作優(yōu)秀和能力提升優(yōu)秀的鐵三角的激勵(lì)措施的落實(shí)。華為鐵三角模式以客戶(hù)為中心，協(xié)同客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)等部門(mén)，組建以客戶(hù)經(jīng)理（AR）、解決方案專(zhuān)家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專(zhuān)家/經(jīng)理（FR）為核心的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全流程客戶(hù)最佳體驗(yàn)，幫助客戶(hù)商業(yè)成功。華為鐵三角模式主要以項(xiàng)目為單位組建，具有靈活機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)，能與客戶(hù)的組織對(duì)接。通過(guò)以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案經(jīng)理以及交付經(jīng)理為核心組建項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，能更加全面滿(mǎn)足客戶(hù)需求，做厚做寬客戶(hù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)雙贏的目的。鐵三角組織有利于打破組織內(nèi)部的部門(mén)壁壘保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制的暢通，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)需求的快速響應(yīng)。華為鐵三角作為最小作戰(zhàn)單元，具有相應(yīng)的權(quán)限，賦予相應(yīng)的資源，是獨(dú)立核算單位，有利于目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致，也利于調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)，鐵三角模式的實(shí)施，錘煉了一線隊(duì)伍，夯實(shí)了一線的能力。（本文基于對(duì)華為相關(guān)人員的訪談和企業(yè)資料基礎(chǔ)上寫(xiě)成，感謝華為相關(guān)部門(mén)及人員對(duì)此文的貢獻(xiàn)。本文責(zé)任編輯：羅茜文）

任正非：鐵三角的精髓我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。努力做厚客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火.....。一線的作戰(zhàn)，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶(hù)就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。我們從以技術(shù)為中心，向以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開(kāi)始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話(huà)，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問(wèn)題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來(lái)我聽(tīng)取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)(支撐部門(mén)和管理部門(mén)，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門(mén))只是為了滿(mǎn)足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門(mén)，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。這次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽(tīng)取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶(hù)的信任，較深地理解了客戶(hù)需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽(tīng)得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開(kāi)始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門(mén)?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱(chēng)總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱(chēng)，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專(zhuān)家要一專(zhuān)多能，對(duì)自己不熟悉的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專(zhuān)家要具備能與客戶(hù)溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員，要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解，了解達(dá)不到一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒(méi)有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開(kāi)炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專(zhuān)家，一名火力炸彈專(zhuān)家，一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專(zhuān)家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……，炸彈專(zhuān)家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶(hù)，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒(méi)有主心骨、沒(méi)有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿(mǎn)足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶(hù)就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來(lái)設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門(mén)設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問(wèn)題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、有思想意識(shí)問(wèn)題，也有相互信任的問(wèn)題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問(wèn)題……，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說(shuō)，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開(kāi)大門(mén)仍然困難重重。IBM顧問(wèn)提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開(kāi)始解開(kāi)這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開(kāi)大門(mén)。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開(kāi)始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開(kāi)面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專(zhuān)心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。我們并不否定廿年來(lái)公司取得的成績(jī)。廿年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問(wèn)題而拖垮公司。但世界上沒(méi)有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下