全面對標工作實施辦法

全方面對標工作實施方案為貫徹貫徹集團公司《有關(guān)全方面進一步開展對標工作的告知》的精神，推動全方面對標工作的開展和實施，提高公司管理水平和綜合競爭實力，加緊向國際一流公司邁進的步伐，結(jié)合公司實際，特制訂本實施方案。一、指導思想按集團公司“三個超越”的規(guī)定，為保持和擴大公司在國內(nèi)公司中的領(lǐng)先優(yōu)勢，實現(xiàn)集團公司在國內(nèi)公司中率先進入世界公司500強的目的，通過全方面開展行業(yè)對標，更新目的，引進國內(nèi)、國際同行業(yè)先進管理理念、管理機制和先進做法，全方面提高公司技術(shù)、經(jīng)營管理水平，增強公司核心競爭能力。二、實施對標工作的目的按照“三高”的規(guī)定全方面開展對標工作，進一步提高公司及其所管理公司安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平，使對標工作成為增進公司提高管理能力、創(chuàng)新管理辦法的有效手段，并形成不停改善和完善公司管理的良性循環(huán)，增強公司的核心競爭力。三、實施對標工作的重要原則1、全方面開展同行業(yè)對標的原則公司本部和分公司均要開展對標工作。在對標內(nèi)容上，既要比經(jīng)營業(yè)績、技術(shù)經(jīng)濟等經(jīng)營數(shù)量指標，又要比管理辦法、管理手段和管理流程，將指標體系全方面覆蓋公司各項管理工作。在對標過程中，要以指標為龍頭，從指標差距入手，以制度建設(shè)為切入點，以流程優(yōu)化、原則提高、持續(xù)改善為途徑，找準指標差距和管理差距，通過技術(shù)改善，管理方式、辦法的更新，推動各項指標水平的提高。2、“三個超越”原則公司本部、分公司在對標工作中要始終堅持“三個超越”的原則，即要與本身歷史最佳水平對比，發(fā)明出更加好的業(yè)績；要與國內(nèi)同行公司對比，保持和擴大領(lǐng)先優(yōu)勢；與國際先進水平對比，加緊向國際一流公司邁進的步伐。3、動態(tài)比較的原則公司的對標工作要采用動態(tài)比較方式。公司本部、分公司要根據(jù)對標體系內(nèi)容定時開展對比分析，并及時跟蹤國內(nèi)、國外同行業(yè)的優(yōu)秀公司的先進指標，選擇和調(diào)節(jié)對比指標的標桿，緊緊圍繞高原則的新標桿，找準差距和局限性，制訂方法，貫徹現(xiàn)改善，確保各項指標不停創(chuàng)優(yōu)。4、持續(xù)改善的原則對標工作是一種不停確立更高目的并實現(xiàn)超越的過程，是一種持續(xù)漸進、循序上升的過程。公司本部、分公司要建立常態(tài)運行機制，堅持常抓不懈。同時，對標工作要實現(xiàn)閉環(huán)管理，及時評定指標在同行業(yè)中所處的位置，開展差別性分析，評定本單位改善方法和手段的有效性，不停擬定新的標桿，不停評定差別、不停檢查各項保障手段和管理方法的適應性和有效性，實現(xiàn)持續(xù)改善，循環(huán)提高。5、務實有效原則公司本部、分公司要把對標工作有機地融入到日常業(yè)務工作當中，把整治提高見效作為對標工作的著力點，在主動探索、總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，循序漸進地深化對標工作，確保對標工作獲得實效。四、對標體系的重要內(nèi)容在公司本部和分公司兩個層面分別建立對標指標體系。在公司本部的層面上，重要選擇發(fā)展規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、能耗和環(huán)保、燃料、財務、安全可靠性、基建管理和人力資源管理等方面的指標開展對標分析；在分公司層面上，重要選擇：安全可靠性、生產(chǎn)運行、能耗、環(huán)保、燃料、規(guī)模發(fā)展、基建和其它指標等方面開展對標分析。具體指標內(nèi)容參見附件。更具體的細分指標由公司有關(guān)部門和分公司結(jié)合實際需要擬定。五、實施對標工作的重要環(huán)節(jié)股份公司的對標工作按擬定標桿、制訂方案、總結(jié)分析、持續(xù)改善四個階段統(tǒng)籌推動、分步實施。（一）現(xiàn)狀分析階段1、公司本部層面：（1）根據(jù)公司本部的對標指標體系，公司各有關(guān)部門按部門職責具體負責有關(guān)的指標的對標工作。具體分工以下：工程部－負責有關(guān)基建指標的對標工作；生產(chǎn)部、安監(jiān)室－負責有關(guān)安全生產(chǎn)、機組可靠性、能耗和環(huán)保指標的對標工作；營銷部－負責有關(guān)營銷指標的對標工作；燃料部－負責有關(guān)燃料指標的對標工作；財務部－負責有關(guān)財務經(jīng)營指標的對標工作；證券部－負責有關(guān)證券市場方面的對標工作；人力資源部－負責有關(guān)人力資源現(xiàn)狀、對應的組織建設(shè)和機制建設(shè)方面的對標工作；計劃部－負責有關(guān)規(guī)模發(fā)展指標的對標工作；負責匯總各部門的對標成果，進行綜合分析，形成公司綜合對標報告。（2）各指標分管部門，要根據(jù)對標指標的內(nèi)容，進一步分析各項指標的現(xiàn)狀及存在問題。通過分析和自我診療，進一步梳理有關(guān)業(yè)務流程和管理制度，初步找出存在問題的因素，擬定對標內(nèi)容和對標方向。（3）公司本部各有關(guān)部門在做好本部對標工作的同時，還要加強分公司對標工作的組織領(lǐng)導和指導工作，切實做好各個環(huán)節(jié)的工作。2、分公司層面：分公司要認真分析對標指標體系，并將指標分解貫徹到具體部門、具體專業(yè)。通過分析和自我診療，進一步梳理有關(guān)管理制度和業(yè)務流程，分析存在的問題，擬定對標內(nèi)容和對標方向。（二）選定標桿階段1、公司本部：（1）各指標分管部門要加強信息收集工作，建立穩(wěn)定、可靠的信息渠道，確保及時、精確地收集國內(nèi)、國際電力行業(yè)、先進發(fā)電公司的有關(guān)信息和指標數(shù)據(jù)。（2）各指標分管部門要結(jié)合公司現(xiàn)狀，通過比較分析先進公司的有關(guān)指標，擬定公司各項對比指標的標桿公司和標桿指標。對于標桿指標的選擇，要考慮標桿的適宜性、可比性和先進性。（3）本部有關(guān)部門要建立有關(guān)信息收集渠道，廣泛收集國內(nèi)、外先進發(fā)電公司的有關(guān)信息；要結(jié)合本身狀況，通過比較分析公司、國內(nèi)外先進公司的指標水平，擬定各項對比指標的標桿公司和標桿指標2、分公司分公司要建立有關(guān)信息收集渠道，廣泛收集國內(nèi)、外先進發(fā)電公司的有關(guān)信息。各分公司要結(jié)合本身狀況，通過比較分析公司內(nèi)兄弟電廠、國內(nèi)外先進公司的指標水平，擬定各項對比指標的標桿公司和標桿指標。（三）對標比較階段1、公司本部（1）各指標分管部門要按照擬定的對標內(nèi)容，與選定的標桿公司和先進指標進行全方面比較分析。重點要從組織、制度、管理機制、手段、資源配備等方面來分析和研究存在的差距，找出重要問題及其產(chǎn)生的因素，擬定改善方法和實施方案。（2）各指標分管部門要根據(jù)指標對比狀況，在每年年初形成當年的指標對標分析報告。報告內(nèi)容重要涉及本年目的，指標對比狀況，因素分析、改善方法和方案。其中改善方法和方案要具體、明確、有效，做到“目的、內(nèi)容、方法、責任部門、完畢時間”五貫徹。（3）公司計劃部負責匯總各部門的分析報告，形成股份公司的對標分析報告，上報公司領(lǐng)導。2、分公司分公司要根據(jù)對標指標體系，做好與擬定的標桿公司和先進指標進行比較分析工作。通過全方面進一步分析、研究存在的差距、重要問題及其產(chǎn)生的因素，制訂對應改善方法和實施方案，形成公司對標分析報告，并上報股份公司。（四）改善提高階段1、公司本部（1）公司各部門要全方面貫徹改善方法和方案，實施整治工作，確保對標工作目的的實現(xiàn)。（2）各指標分管部門要結(jié)合公司月度生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，及時跟蹤對比有關(guān)指標，找出差距，提出改善方法，并對改善成果進行跟蹤、評定，及時修正有關(guān)方法，確保各項改善方法的適應性和有效性。公司計劃部負責匯總各部門月度跟蹤分析狀況，在生產(chǎn)經(jīng)營分析會上報告分析成果，并完畢公司季度、六個月和年度的對標分析報告。（3）各指標分管部門對已經(jīng)達成或超出原選定標桿的指標，要及時調(diào)節(jié)對標標桿，用更先進、更優(yōu)秀的公司的指標作為對標標桿。（4）公司各部門要及時對在對標工作過程中形成的行之有效的方法、手段、制度進行總結(jié)，并在公司范疇內(nèi)推廣，進一步增進公司管理各單位提高對標工作質(zhì)量。（5）各指標分管部門要定時對對標工作進行全方面總結(jié)、評定，每六個月要完畢部門對標工作報告。報告內(nèi)容涉及：對標工作完畢狀況，分析對標工作的成效和局限性，對存在的問題提出改善意見和方法，下一步工作安排。公司計劃部負責匯總各部門對標工作總結(jié)，完畢股份公司年度對標工作報告，報經(jīng)公司領(lǐng)導同意后，上報集團公司。2、分公司分公司要按照制訂的改善方法與實施方案，全方面實施整治工作，并結(jié)合每月生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，將原每月的“生產(chǎn)經(jīng)營分析報告”改善為“月度生產(chǎn)經(jīng)營和對標分析報告”，補充對標分析的內(nèi)容，并對整治成果進行跟蹤、評定。對已經(jīng)達成或超出標桿的指標，要及時調(diào)節(jié)對標標桿，與更先進、更優(yōu)秀的公司對標。同時，對標過程中形成的行之有效的方法、手段進行總結(jié)和上報。分公司要按每六個月全方面分析、總結(jié)開展對標的狀況，形成對標工作總結(jié)，及時上報公司。并于每年1月中旬之前，向股份公司上報上年度對標工作狀況及本年度對標工作安排。六、實施對標工作的總體規(guī)定1、加強組織領(lǐng)導股份公司成立對標工作領(lǐng)導小組，由股份公司總經(jīng)理擔任組長，公司各部門領(lǐng)導為小構(gòu)組員，領(lǐng)導公司系統(tǒng)實施對標工作。領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室（主任由計劃發(fā)展部經(jīng)理兼任），辦公室設(shè)在公司計劃發(fā)展部，負責協(xié)調(diào)指導公司系統(tǒng)的對標工作，涉及組織開展本部對標指標體系編制，系統(tǒng)內(nèi)對標信息收集、典型經(jīng)驗交流等綜合性工作。公司管理各單位要在股份公司對標工作領(lǐng)導小組的統(tǒng)一布署下，主動穩(wěn)妥地推動對標工作。各部門重要負責人，要親自抓工作布署，親自研究提出工作思路和重大問題的解決方案。努力實現(xiàn)在管理上實現(xiàn)新突破，在指標上達成新水平，在發(fā)展上獲得新業(yè)績。2、加強學習和宣傳教育要認真學習、貫徹集團公司有關(guān)開展對標工作的告知精神，抓好宣傳教育，讓廣大員工進一步提高對對標工作重要意義的認識，深刻領(lǐng)略對標工作對集團公司保持和擴大在國內(nèi)發(fā)電公司中的領(lǐng)先優(yōu)勢、實現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)電公司中率先進入世界公司500強、加緊建設(shè)含有國際競爭力大公司集團的重要意義。充足理解對標工作的具體內(nèi)容，主動參加、主動支持對標工作，為順利推動對標工作奠定堅實的思想基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)。3、扎實工作，務求實效對標工作要結(jié)合實際狀況，理清工作思路，整體規(guī)劃，突出重點，扎實工作，有序推動。要不停地自找差距、自我加壓、自我完善，從而進一步提高管理水平，提高經(jīng)營業(yè)績，增強核心競爭力。要加強溝通、進一步調(diào)研、集思廣益，借鑒經(jīng)驗、有效地增進對標工作順利實施。

附件：對標指標體系在公司本部的層面上，重要選擇下列幾個方面的指標進行對標：1、公司發(fā)展規(guī)模指標。重要通過對公司現(xiàn)有裝機容量、區(qū)域分布、機組構(gòu)成以及在建和規(guī)劃項目狀況等方面進行對比分析，找出公司在區(qū)域布局和發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴牟罹唷Ｖ匾闹笜擞校貉b機容量、區(qū)域分布比例、機組構(gòu)成、在建項目狀況、規(guī)劃項目狀況等。同時，以總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)指標作為分析規(guī)模的輔助性指標。2、生產(chǎn)產(chǎn)值指標。重要通過對公司及各電廠完畢發(fā)電量、綜合電價狀況與對標公司進行對比分析，找出影響公司發(fā)電量的重要因素以及各電廠存在的差距及重要問題，以指導生產(chǎn)、營銷下一步的具體工作。重要指標有：發(fā)電量、運用小時、平均電價等。同時，為提高數(shù)據(jù)的可比性，還進一步把運用小時指標放到同區(qū)域市場的公司之間進行比較。3、能耗指標和環(huán)保指標。重要通過對公司及各電廠的機組能耗指標與對標公司進行對比分析，重點是對同類型機組之間的能耗水平比較分析，尋找差距，制訂方法，不停改善，提高資源運用水平。重要的指標有：負荷率水平、供電煤耗、廠用電率、燃煤熱值損失、用油量、SO2排放量、實施脫硫和脫硝的狀況指標、單位水耗等。4、燃料指標。重要通過對公司及各電廠的燃料價格與對標公司進行對比分析，重點是對同煤源、同價區(qū)電廠之間的比較分析，尋找差距，制訂方法，控制燃料采購價格。重要的指標有：標煤采購價格、市場煤采購價格等。5、公司財務經(jīng)營指標。重要通過對公司公開的有關(guān)經(jīng)營狀況、財務業(yè)績數(shù)據(jù)進行對比分析，特別是對于成本費用方面進行重點分析，找出差別，為公司決策提供參考。重要的指標有：主營收入、營業(yè)成本、單位燃料成本、管理費用、財務費用、稅前利潤等。6、安全和可靠性指標。重要通過公司安全生產(chǎn)狀況以及同類型機組可靠性指標的對比分析，找出公司在安全可靠性方面存在的問題，制訂方法，加強整治。重要指標有：電力生產(chǎn)安全事故次數(shù)、死傷人數(shù)、機組臺平均非停次數(shù)及平均非停時間、等效可用系數(shù)等。7、基建指標。重要通過對比公司和行業(yè)內(nèi)其它公司同類型機組的單位造價，分析差距，采用方法，有效減少公司單位容量的固定成本。重要的指標有：工程工期、單位造價等。8、人力資源管理方面的對標分析。9、分析比較公司在證券市場上的體現(xiàn)等。在分公司層面，對標指標的重要內(nèi)容則重點選擇以下幾個方面指標：1、能耗指標和環(huán)保指標。重要是指各電廠針對每一臺機組開展能耗指標對標。重要通過在電廠與自己的先進機組比，在公司范疇內(nèi)與同類機組比；在外部與同類型能耗指標低的優(yōu)秀機組比較，來分析查找存在的差距，學習借鑒降耗方法，不停改善，減少機組的能耗水平。指標領(lǐng)先的單位要逐步引入國際先進水平做為標桿進行對比。重要的指標有：供電煤耗、廠用電率、SO2排放量、發(fā)電水耗等。2、安全和可靠性指標。重要是電廠通過與同類機組中可靠性高的機組進行對比分析，借鑒經(jīng)驗，查找隱患，并制訂有效方法，以進一步提高機組可靠性。重要指標有：人身事故、機組臺平均非停次數(shù)、平均非停時間、等效可用系數(shù)等。3、運用小時指標。重要通過對電廠發(fā)電量和運用小時與所在區(qū)域的統(tǒng)調(diào)水平和重要競爭對手進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)差距，查找因素，采用方法，確保實現(xiàn)各電廠運用小時必須超越本地先進的目的。重要指標有：發(fā)電量、運用小時等。4、燃料采購價格指標。重要通過對各電廠的燃料采購價格與同區(qū)域電廠進行對比分析，尋找差距，制訂方法，控制燃料采購價