華為文章分享：談業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營的關(guān)系(徐直軍-華為輪值CEO)

談業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營的關(guān)系作者：徐直軍華為輪值CEO公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。如何理解呢？我認(rèn)為流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：價(jià)值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成。公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個(gè)目標(biāo)在努力，當(dāng)前在開展的IFS、CRM變革則是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要手段。為了實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個(gè)目標(biāo)，公司在各級組織中建設(shè)了質(zhì)量與運(yùn)營組織，這是為實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個(gè)非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個(gè)正確的認(rèn)識，以指導(dǎo)我們正確的行動。為此，特把我在業(yè)務(wù)管理綱要研討班上對業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營等概念的講話整理出來，供各位參考。1業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的首先，引入業(yè)務(wù)流的概念，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的E2E業(yè)務(wù)過程就是業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是客觀存在的，每家公司在設(shè)計(jì)自身業(yè)務(wù)流程時(shí)都是想辦法要找到真實(shí)合理的業(yè)務(wù)流，去適配這個(gè)業(yè)務(wù)流。只要企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務(wù)模式，就確定了其業(yè)務(wù)流，不論是否用業(yè)務(wù)流程來描述和定義，業(yè)務(wù)流天然存在，所有業(yè)務(wù)部門都工作在業(yè)務(wù)流或者支撐業(yè)務(wù)流的支撐活動中。條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實(shí)踐后，經(jīng)過優(yōu)化和實(shí)踐，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒有什么區(qū)別。我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實(shí)踐，研發(fā)流程都基本是一樣的，沒什么區(qū)別，大家都是通過實(shí)踐，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，找到真實(shí)客觀的業(yè)務(wù)流，然后圍繞業(yè)務(wù)流客觀地建設(shè)流程。所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務(wù)流開展工作的時(shí)候必須瞄準(zhǔn)客戶，以客戶為中心。因?yàn)槲覀儽緛硎菄@客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，不能脫離客戶。識別業(yè)務(wù)流非常關(guān)鍵，在流程、IT、質(zhì)量與運(yùn)營工作中，業(yè)務(wù)流是一切工作的原點(diǎn)和基礎(chǔ)，緊緊的抓住業(yè)務(wù)流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業(yè)務(wù)流，IT承載和使能的是業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務(wù)流，質(zhì)量管理基于業(yè)務(wù)流，運(yùn)營也是基于業(yè)務(wù)流開展。2流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。我講過兩個(gè)案例，其一是我們的ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程），以前根本不關(guān)注客戶，所有的問題定級都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進(jìn)行技術(shù)等級定級，然后相互吵架，吵得一塌糊涂，其實(shí)問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關(guān)注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價(jià)級別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過研發(fā)的都和GTS吵過（因?yàn)檠邪l(fā)有這個(gè)考核指標(biāo)）。后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級?？蛻艉芮宄溆卸嗌儆脩舯挥绊懥?。通過數(shù)量、時(shí)間、重要性三個(gè)要素來定級，根據(jù)這三個(gè)要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。流程和IT系統(tǒng)先解決這個(gè)問題，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個(gè)目的。其二是交付流程。原來進(jìn)行LTC變革的時(shí)候，問交付流程要不要納入LTC，我們認(rèn)為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎(chǔ)上修改一下就OK了。當(dāng)時(shí)交付流程立的是一個(gè)優(yōu)化項(xiàng)目，立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。后來項(xiàng)目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項(xiàng)目的CHARTER和后來在3T匯報(bào)的CHARTER面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本上沒有，只有一個(gè)項(xiàng)目管理流程和一個(gè)站點(diǎn)流程，沒有交付流程的，就相當(dāng)于研發(fā)沒有研發(fā)流程，只有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目管理流程。內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程建設(shè)的是流程部，支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)控部，兩個(gè)部門各行其是。后來發(fā)現(xiàn)問題后，我們把流程建設(shè)和內(nèi)控建設(shè)部合并。至于SACA、CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點(diǎn)和需SOD的時(shí)候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。信息安全是內(nèi)部管理要求，是圍繞核心資產(chǎn)進(jìn)行管理和保護(hù)。核心信息資產(chǎn)產(chǎn)生于哪里？是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中的。所以信息安全也要構(gòu)筑在流程中。以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發(fā)了100多個(gè)文件。后來發(fā)布了EMT決議，把信息安全的管理思路調(diào)了180度，要求不要到處防，不要去修萬里長城，首先只防核心資產(chǎn)。要防核心資產(chǎn)，首先要把核心資產(chǎn)識別出來，只有識別出來了才好進(jìn)行保護(hù)，要識別出來及很好地保護(hù)還是得基于流程。信息安全部轉(zhuǎn)變觀念，不修萬里長城了，把100多個(gè)信息安全的文件清得快沒了，這也是為什么大家感覺好點(diǎn)了。同時(shí)把信息安全和共享兩個(gè)職責(zé)都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標(biāo)是既有信息安全，又有共享，這樣就好多了?，F(xiàn)在到各個(gè)部門去看，很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心資產(chǎn)就通通共享，是核心資產(chǎn)就在核心資產(chǎn)保護(hù)的環(huán)境下也共享起來。通過考核共享率，這樣就沒有特別極端了，合理多了。要把信息安全構(gòu)筑在流程中，流程走到哪里，核心信息資產(chǎn)就定義到哪里，保護(hù)到那里。核心資產(chǎn)怎么定義？由業(yè)務(wù)部門來定義，基于流程來定義。網(wǎng)絡(luò)安全也是一樣的。網(wǎng)絡(luò)安全我們強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品在各個(gè)流程中要具備網(wǎng)絡(luò)安全的能力、要有防御能力。5運(yùn)營是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理活動，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。前面討論了流程、IT、數(shù)據(jù)與質(zhì)量，下面再談?wù)勥\(yùn)營。所謂運(yùn)營，就是指業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的連續(xù)性循環(huán)活動，運(yùn)營的目標(biāo)是為利益關(guān)系者創(chuàng)造價(jià)值。說的直白一點(diǎn)，運(yùn)營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運(yùn)營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造就無法實(shí)現(xiàn)，也就無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，在一個(gè)企業(yè)中，運(yùn)營無處不在，大到一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營，小到一個(gè)基層組織的運(yùn)營。運(yùn)營管理就是對運(yùn)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，運(yùn)營管理的對象包括業(yè)務(wù)流程（如IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運(yùn)營管理的實(shí)質(zhì)就是通過對運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)的有效管理，以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關(guān)注的目標(biāo)包括：質(zhì)量、成本、費(fèi)用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。在一個(gè)企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)經(jīng)、HR、流程與IT圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實(shí)現(xiàn)有機(jī)的集成，以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。圍繞DSTE開展運(yùn)營管理以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)是運(yùn)營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運(yùn)營管理?；贒STE開展運(yùn)營管理以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)是基于各業(yè)務(wù)流程開展的運(yùn)營管理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的運(yùn)營管理，如在LTC下開展的項(xiàng)目、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合的運(yùn)營管理，以實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目群的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在談不同范圍的運(yùn)營時(shí)，可以在運(yùn)營前面加定語以區(qū)分，如項(xiàng)目運(yùn)營管理、銷售運(yùn)營管理、營銷運(yùn)營管理、知識運(yùn)營管理、客戶滿意運(yùn)營管理等，在很多情況下也可以將運(yùn)營省略，如銷售管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、客戶滿意管理、知識管理等，這些管理活動本身就是運(yùn)營管理的一個(gè)組成部分。如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運(yùn)營，我們的IPD體系，在運(yùn)營這塊是清晰了，是理解透了，我們所有的業(yè)務(wù)都是在流程里轉(zhuǎn)。但我們在區(qū)域?qū)嶋H上沒達(dá)成共識，區(qū)域有商務(wù)管理、銷售管理、流程質(zhì)量、流程管理。銷售管理不就是圍繞銷售流程轉(zhuǎn)的嗎，商務(wù)管理不是管合同質(zhì)量的嗎？在產(chǎn)品線里這些都是合并的。只要是圍繞流程轉(zhuǎn)的，就需有相應(yīng)的支撐組織，我們的運(yùn)營組織要全在運(yùn)營里面，核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來。遵從流程后發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)場景不匹配，作為主管，在自己授權(quán)范圍內(nèi)的，就直接優(yōu)化好；在自己授權(quán)范圍外，明顯看到流程有問題，與業(yè)務(wù)場景不匹配的，就要去推動優(yōu)化。當(dāng)然要先遵從流程之后再提出流程的問題，如果都沒有遵從流程就說流程有問題是空談。如果有人對我說流程有問題，我會問他哪個(gè)流程有問題。華為公司流程有問題的很多，你要告訴我那個(gè)流程有問題。只有遵從過流程，圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里，如果不遵從就不可能知道流程有問題，不可能推動和優(yōu)化流程。因?yàn)槟戕D(zhuǎn)都沒轉(zhuǎn)過怎么知道問題在哪里？這就是運(yùn)營，幾個(gè)目的，一個(gè)是沿著流程周而復(fù)始地轉(zhuǎn)，其次是在遵從過程中發(fā)現(xiàn)有問題時(shí)解決或推動問題解決。如果我們真的不是流程的奴隸，而是流程的主人的話，我們會去關(guān)注流程到底怎樣，關(guān)注流程是否符合業(yè)務(wù)場景，關(guān)注我們的流程遵從以后還有什么問題，那我們公司流程遵從和流程優(yōu)化的土壤就改善了。6流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運(yùn)作高效下面再談一下我對組織設(shè)計(jì)與流程的匹配的一些理解。在流程與組織變革中，需要遵循如下的過程：第一個(gè)路徑是從戰(zhàn)略出發(fā)，基于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)所選擇的業(yè)務(wù)模式，確定主業(yè)務(wù)流，并識別業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵能力，基于關(guān)鍵能力的差距和優(yōu)先級確定變革的規(guī)劃，基于變革，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，并基于組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和流程的匹配。從一個(gè)企業(yè)的組織與流程架構(gòu)設(shè)計(jì)來看，理想的設(shè)計(jì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)：從水平來看，每個(gè)流程在各Business組織間如何實(shí)現(xiàn)全球的一致性，從垂直看，每個(gè)Business組織如何實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有機(jī)集成。主業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務(wù)流以為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則，這樣的組織就是多余的組織。各職能組織如何參與和支撐呢？項(xiàng)目化運(yùn)作是最有效的方式，事實(shí)上，任何Business組織都是通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目/群來實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的，項(xiàng)目就是最基礎(chǔ)的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務(wù)流程的是項(xiàng)目/群，而各種組合管理的目的包括組合設(shè)計(jì)、取舍、以及優(yōu)先級排序，以使得滿足客戶需求并實(shí)現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最大化。因此，各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務(wù)流的跨功能部門項(xiàng)目中，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。對于各職能組織的設(shè)計(jì)，需要基于如下核心理念：每個(gè)職能組織都要對E2E結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項(xiàng)目，通過項(xiàng)目組的跨職能組織的運(yùn)作，一起執(zhí)行主業(yè)務(wù)流，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。職能組織的設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)流的需要的能力的一個(gè)或者幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域（根據(jù)管理的需要），為了讓各職能領(lǐng)域能夠有一個(gè)其執(zhí)行的E2E的完整的流程視圖，可以引入Discipline（專業(yè)領(lǐng)域）的概念，對于每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，其對應(yīng)于HR的一個(gè)職類（如軟件、硬件），也可對應(yīng)一個(gè)職能部門。流程定義What，Discipline定義Howtodo，Discipline的建設(shè)可以授權(quán)給各職能部門進(jìn)行建設(shè)。因此，流程的授權(quán)可以分兩個(gè)維度，一個(gè)是基于經(jīng)營組織的劃分進(jìn)行主業(yè)務(wù)流的授權(quán)，另外一個(gè)是基于Discipline的劃分對各職能組織進(jìn)行授權(quán)。7業(yè)務(wù)主管是流程的責(zé)任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業(yè)服務(wù)以前代表處給老板匯報(bào)，反映流程太長，流程有問題，他首先罵的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我們已經(jīng)討論清楚了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，于是我給老板建議，他若再看到哪個(gè)流程有問題，就給業(yè)務(wù)部門主管直接打個(gè)電話，罵這個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管。既然我們定義了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，那以后出了問題首先應(yīng)該找業(yè)務(wù)主管。流程IT部不可能單獨(dú)開發(fā)一個(gè)流程出來讓大家用，只有業(yè)務(wù)部門與流程IT部一起開發(fā)出來的流程才有可能用，業(yè)務(wù)部門才有可能執(zhí)行。我們已經(jīng)明確了業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，那以后流程有問題就要找業(yè)務(wù)主管解決。我們強(qiáng)調(diào)流程要業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)設(shè)計(jì)，為什么還要有流程IT部門和顧問公司呢？是因?yàn)槲覀儗I(yè)務(wù)的理解還存在片面性。我們怎么理解自己的業(yè)務(wù)？就是我們自己做了啥，我們的職責(zé)就是啥。我們在梳理政府事務(wù)的流程的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)政府事務(wù)部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個(gè)政府事務(wù)部在要負(fù)責(zé)的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業(yè)務(wù)框架搭起來后，我們發(fā)現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務(wù)也是這樣的，我們法務(wù)只管訴訟，不管預(yù)防。由于各級業(yè)務(wù)主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環(huán)節(jié)，可以給我們一個(gè)Benchmark,建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié)，并給些建議方案。流程IT部門干啥呢？流程IT部門有些專家可指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在流程上該怎么設(shè)計(jì)，怎么表現(xiàn)，及流程建設(shè)上需要注意的一些事項(xiàng)。我們做變革也好，做流程優(yōu)化也好，應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門、流程IT部門、顧問這三者的結(jié)合，這三者