醫(yī)院崗位管理與績效考核

Hospital

Management醫(yī)院崗位管理與績效考核張英中歐國際醫(yī)院管理學(xué)院景惠管理研究院清華大學(xué)MHPA班浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班華中科技大學(xué)EMHA班首席研究員首席研究員

特聘教授

特聘教授

客座教授Hospital

Management

人力資源

字面意思:

人的力量是資源。

規(guī)范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。Hospital

Management

人力資源管理

人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。Hospital

Management

醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第一階段：“出入院階段”

辦理員工進(jìn)出手續(xù)。

考勤、發(fā)工資、管理檔案。

人事部門被視為政治部門。Hospital

Management

醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第二階段：“診斷治療階段”

對人力需求進(jìn)行分析,根據(jù)需求配置人力資源。

注重對人的行為的分析,并有針對性地采取管理措施。

意識到人的問題是關(guān)鍵問題。

人力資源部門被視為重要的管理部門。Hospital

Management

醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”

員工被視為醫(yī)院的第一客戶。

醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。

人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。

人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。Hospital

Management醫(yī)院人力資源管理體系Hospital

Management醫(yī)院人力資源管理的

“123456”

1個(gè)理念：

人力資源是醫(yī)院的第一資源2個(gè)目標(biāo)：

提高能力3個(gè)機(jī)制：

競爭機(jī)制激發(fā)活力激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制4個(gè)職能：

選人用人

育人留人5個(gè)原則：

以人為本

合法保障6個(gè)模塊：

機(jī)構(gòu)管理開發(fā)為主

和諧發(fā)展崗位管理績效導(dǎo)向績效管理薪酬管理培訓(xùn)管理成長管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)

機(jī)構(gòu)

管理

成長管理

訓(xùn)

培

理

管

位

崗

理

管

績

效管

理

Hospital

Management人力資源管理

競爭機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制

約束機(jī)制

薪酬

管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機(jī)構(gòu)管理

業(yè)務(wù)

分析

制度整合

理

管

程

流

構(gòu)

機(jī)

計(jì)

設(shè)

部

門職

能

Hospital

Management機(jī)構(gòu)管理

科室

職責(zé)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理

工作

分析

招聘配置

崗

定

編

定

位

崗

明

說

崗

位評

價(jià)

Hospital

Management崗位管理

能力

模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理

業(yè)績

分析

結(jié)果

應(yīng)用

效績

導(dǎo)

輔

定

確

標(biāo)

目

實(shí)

施考

核

Hospital

Management績效管理

績效

溝通Hospital

Management

薪酬管控薪酬管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理

薪酬

分析

利福

計(jì)

設(shè)

酬薪

查

調(diào)

建

立體

系薪酬結(jié)構(gòu)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓(xùn)管理

需求

分析

效果評估

訓(xùn)

培

核

考

容

內(nèi)

劃

規(guī)

培

訓(xùn)計(jì)

劃

Hospital

Management培訓(xùn)管理

實(shí)施

培訓(xùn)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理

個(gè)人

分析

成長策略

展

發(fā)

導(dǎo)

輔

境環(huán)

估

評

職

業(yè)規(guī)

劃

Hospital

Management成長管理

通道

設(shè)計(jì)Hospital

Management醫(yī)院崗位描述與崗位評價(jià)Hospital

Management醫(yī)院核心員工的特點(diǎn)才華出眾

強(qiáng)調(diào)自我是醫(yī)院的中堅(jiān)力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,

但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。核心問題:知識化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的途徑多元化Hospital

Management

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代

——

身份管理人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定少數(shù)服從多數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼Hospital

Management

市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代

——

崗位管理

崗位是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。

員工也是醫(yī)院的一個(gè)細(xì)胞。

一個(gè)員工只有匹配一個(gè)崗位才是有用的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細(xì)胞，個(gè)別可能成為癌細(xì)胞。Hospital

Management

崗位的基本概念

崗位：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的任職者所對應(yīng)的組織位置，它是醫(yī)院的基本構(gòu)成單位，是連接醫(yī)院與人的基本單元。它和任職者之間的關(guān)系就是

“

蘿卜坑

”

和

“

蘿卜”

的關(guān)系。

院長行政副院長業(yè)務(wù)副院長辦公室

主任財(cái)務(wù)部

主任人力資源

部主任護(hù)理部

主任

薪酬管理員醫(yī)務(wù)部

主任

教培管理員

人事管理員

醫(yī)務(wù)管理員

病案管理員

科教管理員護(hù)理干事

護(hù)理質(zhì)控員崗位內(nèi)涵與管理特征崗

位

內(nèi)

涵（崗位，也可稱職位）?

根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)確定?

醫(yī)院中的一個(gè)單元?

相應(yīng)的職權(quán)、責(zé)任與工作范

圍崗

位

獨(dú)

立

存

在

的

條

件?

應(yīng)有一定的工作范圍和職責(zé)

要求?

應(yīng)有充分的工作量?

應(yīng)具有相對穩(wěn)定性崗

位

設(shè)

置?

因

事

設(shè)

崗

原

則

一般不能因人而設(shè)崗?

規(guī)

范

化

原

則

腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細(xì)，

應(yīng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新?

整

分

合

原

則

應(yīng)明確分工，各崗位又能上

下左右同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大

效能?

最

少

崗

位

數(shù)

原

則

節(jié)約人力成本

提高競爭力

Hospital

ManagementHospital

Management

什么是崗位分析

崗位分析是人力資源管理中的一項(xiàng)

核心基礎(chǔ)職能

。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等

工作特征

以及對完成此工作員工的

素質(zhì)、知識、技能要求

進(jìn)行調(diào)查后并進(jìn)行客觀描述的過程。崗位分析

最核心

的內(nèi)容包括

崗位職責(zé)描述

和

任職資格

兩大部分內(nèi)容。Hospital

Management醫(yī)院為什么進(jìn)行崗位分析

崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了崗位分析與設(shè)計(jì)工作，醫(yī)院才能據(jù)此有效完成以下具體現(xiàn)代人力資源管理工作：（

1

）制定醫(yī)院人力資源規(guī)劃；（

2

）設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)；（

3

）核定人力資源成本，并提出相關(guān)的管理決策；（

4

）讓醫(yī)院及所有員工明確各自的工作職責(zé)和工作范圍；（

5

）制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績效考核工作；（

6

）設(shè)計(jì)出公平合理的薪酬福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度方案；（

7

）組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；（

8

）制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；（

9

）為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；（

10

）提供開展人力資源管理自我診斷的科學(xué)依據(jù)。Hospital

Management崗位分析的信息支持開展崗位分析，應(yīng)收集以下信息：（

1

）工作內(nèi)容是什么（

What

）；（

2

）責(zé)任者是誰（

Who

）；（

3

）工作崗位及其工作環(huán)境條件等（

Where

）；（

4

）工作時(shí)間規(guī)定（

When

）；（

5

）怎樣操作（

How

）及操作工具是什么；（

6

）為什么要這樣做（

Why

）；（

7

）對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（

What

）；（

8

）與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么

(what)

。崗位分析常用方法方法簡介

訪談法

觀察法關(guān)鍵事件法

參與法工作日志法

調(diào)研分析法調(diào)研分析法是根據(jù)崗

觀察法是崗

位分析的內(nèi)

參

工作日志法是讓員

位

容需要設(shè)計(jì)崗

與

分

法

析

是

人

指

員

崗

在

位

不

分

影

關(guān)

析

工

響

鍵

人

以

被

事

員

工

觀

件

直

作

察

法

接

日

人

要

參

記

員

求

與

正常工作的

崗位工作

人員或其他有關(guān)人員描

是

談人員位調(diào)研分析表，由被

條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)

工作

訪談提成對崗位職責(zé)、要求

整理為適合使用的結(jié)果的過程。

等的描述信

行交

位

料

息

要

流

的

。

求

和

的方法。

討論

最

后就會對崗位工作有一個(gè)全面的了解。

Hospital

ManagementHospital

Management崗位分析表結(jié)構(gòu)

醫(yī)院崗位分析表基本情況崗位職責(zé)工作權(quán)限任職資格

崗位勝任要求Hospital

Management崗位基本情況

2-1

崗位名稱

注意名稱的統(tǒng)一規(guī)范，所填寫的崗位名稱要與行政或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)相匹配。如：院長、黨委書記、主任、副主任、主任醫(yī)師、主管護(hù)師、主管藥師、護(hù)士長、采購員、干事等

所屬部門

醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)設(shè)定掛牌的最小單位。如：辦公室、護(hù)理部、采購中心、放射科、骨外科、正骨科、肛腸科、體檢中心等Hospital

Management崗位基本情況

2-2

直接上級包括行政和技術(shù)職務(wù)的直接被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

如：主治醫(yī)師的直接上級是

科主任、副主任

（行政）、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師（技術(shù)）

直接下級包括行政和技術(shù)職務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

如：科主任的直接下級是

副主任、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、醫(yī)師、護(hù)士長

關(guān)鍵職責(zé)以關(guān)鍵職責(zé)作為崗位職責(zé)范圍的基本構(gòu)成要素，主要來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的直接分解。職能科室的指各自的主管范圍劃分，如人力資源部的崗位管理、績效考核、員工培訓(xùn)等；臨床和醫(yī)技科室的根據(jù)具體職責(zé)總結(jié)提取，其中比較普遍的關(guān)鍵職責(zé)有：（醫(yī)療、護(hù)理、技術(shù)）質(zhì)量控制、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療/護(hù)理服務(wù)、人才培養(yǎng)、技術(shù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)管理等

.

分項(xiàng)職責(zé)每一項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)分解為由若干項(xiàng)重要任務(wù)組成的獨(dú)立組件，即分項(xiàng)職責(zé)：有具體明確的任務(wù)對象，以及動作所導(dǎo)致的結(jié)果。如：人力資源部主任的有人力資源規(guī)劃關(guān)鍵職責(zé)，而其分項(xiàng)職責(zé)之一是負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持

Hospital

Management

崗位職責(zé)為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，每一個(gè)科室部門必須完成一定額度的目標(biāo)計(jì)劃，細(xì)分到崗位就是崗位職責(zé)Hospital

Management

描述崗位職責(zé)常用的動詞決策層

主持、制定、策劃、指導(dǎo)、督辦、協(xié)調(diào)、委派、

考核、

交辦、審核、審批、批準(zhǔn)、簽署、核轉(zhuǎn)管理層

組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、

提出、編

制、開展、考察、分析、綜合、研究、處

理、解決、推廣執(zhí)行層

策劃、設(shè)計(jì)、提出、參與、協(xié)助、代理、編制、

收集、整理、調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、記錄、維護(hù)、遵守、維修、

辦理、呈報(bào)、接待、保管、核算、登記、送達(dá)Hospital

Management

所需工作權(quán)限

堅(jiān)持責(zé)權(quán)一致原則（

1

）員工

擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對等

。所謂

”

對等

”

就是相互一致。不能擁有權(quán)力，而不履行其職責(zé)；也不能只要求員工承擔(dān)責(zé)任而不予以授權(quán)。（

2

）向員工授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供的必要條件。合理授權(quán)是貫徹權(quán)責(zé)對等原則的一個(gè)重要方面，必須根據(jù)員工所承擔(dān)的責(zé)任大小授予其相應(yīng)權(quán)力

。員工者完成任務(wù)的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質(zhì)，而且與

上級的合理授權(quán)

有密切的關(guān)系。Hospital

Management任

職

資

格

任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進(jìn)行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括學(xué)歷、專業(yè)、執(zhí)業(yè)資格、素質(zhì)等）、工作經(jīng)驗(yàn)要求、知識技能、培訓(xùn)以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過任職資格的描述，醫(yī)院就能夠?qū)崿F(xiàn)人和崗位的合理匹配。

任職資格的確定要基于組織的現(xiàn)實(shí)，不能好高騖遠(yuǎn)，而是以醫(yī)院的發(fā)展階段和所能夠雇用到的人員水平為依據(jù)。

如：醫(yī)院目前所能夠雇用到的護(hù)理人員也就只能是大專畢業(yè)生，那就不要非將護(hù)理職位的任職資格條件設(shè)定為本科。等醫(yī)院發(fā)展到一定階段，有實(shí)力同時(shí)也有可能普遍雇用到本科畢業(yè)生來從事護(hù)理工作時(shí)，再調(diào)整任職資格條件要求即可。

學(xué)歷與專業(yè)

背景

學(xué)歷：

勝任此崗位要求的最低學(xué)歷要求

；專業(yè)背景：臨床醫(yī)技類有考職稱的按所取得職稱的專業(yè)方向，沒有考取職稱的按學(xué)歷專業(yè)

執(zhí)業(yè)資格

要求

執(zhí)業(yè)資格指各崗位要求的

基本準(zhǔn)入資格

，如：臨床的執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)護(hù)士，財(cái)會的會計(jì)上崗證等，如果沒有特別要求填寫

“

不限

”

；職稱要求指崗位對技術(shù)技能水，如：主治醫(yī)師要獲主治醫(yī)師及以上職稱

工作經(jīng)驗(yàn)

要求

指在

晉升本崗位前需求在下一級崗位積累的最低工作經(jīng)驗(yàn)要求

，以及在本崗位任職是否需要一定的管理經(jīng)驗(yàn)，如：婦科主任需要具備五年以上的婦科主治醫(yī)師經(jīng)驗(yàn)和一定的管理經(jīng)驗(yàn)

Hospital

Management為了能夠在正常時(shí)間內(nèi)按要求完成崗位職責(zé)任務(wù)，所要求具備的行為方式、風(fēng)格與價(jià)值觀等。如：院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維，有較強(qiáng)的解析力與決斷力，善于時(shí)間管理，有全局意識等勝任本級別、本崗位所需要的通用性和專業(yè)性的理論知識和操作技能，包括本專業(yè)的基礎(chǔ)知識、基本操作技能、科研能力等，如打字員需要熟悉電腦操作、文字排版與編輯等根據(jù)崗位要求及崗位級別進(jìn)行必要的基礎(chǔ)性培訓(xùn)，如服務(wù)意識和溝通禮儀的培訓(xùn)等；根據(jù)科室具體業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加專業(yè)性培訓(xùn)，如臨床專業(yè)骨干的技術(shù)項(xiàng)目培訓(xùn)、不定時(shí)衛(wèi)生部門法律法規(guī)及政策學(xué)習(xí)等Hospital

Management崗位勝任要求

知識技能

要求基本素質(zhì)

要求培訓(xùn)要求Hospital

Management 應(yīng)知法律法規(guī)與核心制度?基本法律法規(guī)： 由國家、衛(wèi)生部和所屬地區(qū)制定頒布的對整體醫(yī)療行業(yè) 的規(guī)范性文件。 如：《中華人民.執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《中華人民共和 國傳染病防治法》、《中華人民.藥品管理法》； 《醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理?xiàng)l例》、《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例、《突發(fā) 公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例》、《醫(yī)療廢物管理?xiàng)l例》等。Hospital

Management?

專業(yè)法律法規(guī)：由國家、衛(wèi)生部和所屬地區(qū)制定頒布的，針對

特定崗位、具有明顯專業(yè)特性的醫(yī)療規(guī)范性文件

。 如：針對婦產(chǎn)科的《中華人民.母嬰保健法》、《產(chǎn)前診斷技術(shù)管理辦法》、《新生兒篩查技術(shù)規(guī)范》、《計(jì)劃生育技術(shù)服務(wù)管理?xiàng)l例》等?

核心制度：社會大眾或行業(yè)內(nèi)部要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則。如：醫(yī)師的十三項(xiàng)核心制度、護(hù)理的十四項(xiàng)核心制度，人力資源部的崗位聘任制度等例子：

辦公室主任崗位說明書Hospital

Management

如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書?

1.中高層的支持和認(rèn)可?在開展崗位說明書編寫工作之前，管理咨詢顧問一定要和醫(yī)院

領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的

編寫工作，取得中高層對崗位職責(zé)“變革”的理解和支持，并保證

在崗位說明書實(shí)施過程中，中高層能率先樹立崗位責(zé)任意識，對各

項(xiàng)工作實(shí)行歸口管理，改變原來隨意性較強(qiáng)的管理風(fēng)格。?

2.全體員工的參與和配合?

各科室部門的管理者以及員工應(yīng)該積極參與到崗位說明書，咨詢顧問要為醫(yī)院員工提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。尤其是做好充分的準(zhǔn)備工作，給員工宣講制定崗位說明書的意義和說明書中各項(xiàng)內(nèi)容的含義。Hospital

Management

如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書?

3.表述的規(guī)范性?規(guī)范崗位說明書的描述方式和用語直接關(guān)系到崗位說明書的質(zhì)

量。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式是“動詞+賓語+結(jié)果”。賓語表示該

項(xiàng)任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項(xiàng)工作完成要

實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動、促進(jìn)”等詞語進(jìn)行

連接。?

4.動態(tài)的管理機(jī)制?

崗位說明書管理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的發(fā)展、醫(yī)院的變革會給崗位提出不同的要求。因此醫(yī)院在編寫出規(guī)范的崗位說明書后，應(yīng)相應(yīng)建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。如聯(lián)想集團(tuán)甚至規(guī)定每半年對崗位說明書修正一次。Hospital

Management撰寫崗位說明書特別提示

對崗不對人對事不對人

職責(zé)既不可夸大也不可減小Hospital

Management

中心是

“

事

”

而非人。

是對醫(yī)院各類崗位的

相對價(jià)值

進(jìn)行衡量的過程。

崗位評價(jià)

按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價(jià)。Hospital

Management對崗位評價(jià)的理解?

崗位評價(jià)能有效解決崗位?

崗位評價(jià)就是用定量與定

?

“

內(nèi)部相關(guān)性

”性相結(jié)合的科學(xué)方法確定

–即做同樣工作的員工應(yīng)崗位能級層次的過程。

領(lǐng)取同樣的工資。–崗位評價(jià)只與崗位有關(guān)，?

崗位評價(jià)方法是在組織或

與該崗位上的雇員的業(yè)行業(yè)層次上，用以確定不

績無關(guān)。同崗位之間的關(guān)系，從而

?

為發(fā)揮人才最佳效益提供了為這些崗位建立一種系統(tǒng)

平臺?；男匠晁浇Y(jié)構(gòu)的過程。

?

為實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬、建立人才競爭機(jī)制打下了基礎(chǔ)。?

是崗位設(shè)置中最復(fù)雜的工作，能級、個(gè)人能級及工資等

成功依賴于制訂科學(xué)的評級的三者匹配。

價(jià)系統(tǒng)和嚴(yán)格的操作程序。Hospital

Management

崗位評價(jià)的方法

——

點(diǎn)數(shù)評分法

首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。

就事原則一致性原則

共識原則

反饋原則獨(dú)立性原則

保密原則Hospital

Management

崗位評價(jià)結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解

的位置

崗位評價(jià)的原則崗位評價(jià)針對的是工作崗位而不是在這個(gè)崗位上工作的人所有崗位必須通過同一套評價(jià)因素進(jìn)行評價(jià)崗位評價(jià)要達(dá)成兩項(xiàng)共識：一是專家小組成員對各因素的理解要達(dá)成共識，避免在實(shí)際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項(xiàng)目組要和專家達(dá)成共識，即崗位評價(jià)討論的是崗位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價(jià)打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長的路要走。崗位評價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓專家小組成員能夠及時(shí)了解對該崗位評價(jià)的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路，加深對評價(jià)表中各項(xiàng)要素的理解參加對崗位進(jìn)行評價(jià)的專家小組成員必須獨(dú)立地對各個(gè)崗位進(jìn)行評價(jià)，獨(dú)立評價(jià)之后可以就不一致的地方進(jìn)行協(xié)商，最后達(dá)成一致意見

。由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評價(jià)工作程序及評價(jià)結(jié)果在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，

到自己的崗位在醫(yī)院清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集崗位說明書組建專家組和項(xiàng)目操作組確定評價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)專家組，對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果崗位評價(jià)工作流程準(zhǔn)備階段其他準(zhǔn)備工作（會場、評分表等）培訓(xùn)階段專家組成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)

Hospital

Management依次對一個(gè)部門的各崗位進(jìn)行評價(jià)各崗位評價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對該崗位進(jìn)行評價(jià)對已評價(jià)崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個(gè)部門后，對各崗位評估結(jié)果進(jìn)行排序完成所有的崗位評估后，對全部崗位進(jìn)行排序Hospital

Management評價(jià)階段總結(jié)階段下一個(gè)部門的評價(jià)對于明顯不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評估工作Hospital

Management醫(yī)院績效管理體系設(shè)計(jì)Hospital

Management

什么是績效管理？

績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。醫(yī)院績效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷得到提升。Hospital

Management

對績效管理的基本理解

?

績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)

到工作目標(biāo)達(dá)成共識的過程。?

績效管理是管理者對員工的教練與輔導(dǎo)過程。?

績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的

過程。?

績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循

環(huán)過程。Hospital

Management

對績效管理的基本理解績效是什么？字面解釋：績效

—

成績與效果管理學(xué)含義：績效是組織對員工的期望；績效是員工對組織的承諾績效是基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的成績與效果。Hospital

Management為什么進(jìn)行績效管理？

最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)糾偏系統(tǒng)直接目的獲取競爭優(yōu)勢

改善業(yè)績找出差距Hospital

Management績效管理的作用施加壓力創(chuàng)造效益控制反饋/改善釋放潛能

檢討/評價(jià)偏糾不舒服

監(jiān)測Hospital

ManagementHospital

Management績效管理的功能績效管理的三大核心功能

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

提高員工績效

評價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值Hospital

Management醫(yī)院績效管理模型指標(biāo)目的評估醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)文院化

溝通（教練）

薪酬人力資源部績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者部門管理者考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）HR及管理者共同的責(zé)任考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)崗位）各級管理者績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）Hospital

Management醫(yī)院績效管理中的角色定位Hospital

Management醫(yī)院績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定《崗位說明書》與績效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度D實(shí)施績效考核與溝通E應(yīng)用績效考核結(jié)果Hospital

Management制定績效指標(biāo)的原則具體：

考核要針對明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清?？啥攘浚?/p>

指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。

現(xiàn)實(shí)性：

指標(biāo)可以被證明和觀察。有時(shí)限：

注重完成績效指標(biāo)的特定時(shí)限?？蓪?shí)現(xiàn)：

績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。平衡計(jì)分卡Hospital

Management

平衡計(jì)分卡的起源創(chuàng)始人：

哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭

(Robert

S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓

(David

P·Norton)

業(yè)績評價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究1992年Hospital

Management

平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素---維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)；---戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)

鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；---指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略

目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也

是評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度；---行動計(jì)劃：是支持平衡計(jì)分卡每個(gè)指標(biāo)的具體

項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)

內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

目標(biāo)

測評指標(biāo)

我們必須擅長

什么？Hospital

Management

學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)

測評指標(biāo)顧客怎樣看我們？

顧客角度

目標(biāo)

測評指標(biāo)

我們能否繼續(xù)

提高并創(chuàng)造價(jià)

值？平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

我們怎樣保持

醫(yī)院的正常運(yùn)

營？績效動力(原因)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果)之間的適當(dāng)平衡

成果衡量指標(biāo)i

利潤率i

業(yè)務(wù)收入增長i

成本控制

i

顧客滿意度

i

顧客留住率

i

醫(yī)療質(zhì)量管理體系

i

新技術(shù)應(yīng)用

i

人力物力效率

i

員工個(gè)人收入

i

員工滿意度

i

員工個(gè)人發(fā)展空間

績效動力i

收入組成i

關(guān)系的緊密程度i

醫(yī)療服務(wù)流程i

服務(wù)的反應(yīng)快捷程度i

技術(shù)技能i

服務(wù)技能i

醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的

聯(lián)系程度

Hospital

Management

財(cái)務(wù)方面

客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長方面Hospital

Management制定平衡計(jì)分卡程序第一步

:

計(jì)劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系第二步:

評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制第四步：實(shí)施全面實(shí)施平衡計(jì)分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高Hospital

Management

1發(fā)展戰(zhàn)略

2組織架構(gòu)

3醫(yī)院文化景惠醫(yī)院三支柱六維度績效管理模型三支柱Hospital

Management持續(xù)發(fā)展社會責(zé)任質(zhì)量保證經(jīng)營效益顧客獲得醫(yī)療服務(wù)六維度陽顧客獲得景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型

陰

員工發(fā)展相互交感消長平衡對立制約

互根互用相互轉(zhuǎn)化

Hospital

ManagementHospital

Management水木火土金質(zhì)量文化制度財(cái)務(wù)執(zhí)行力景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型Hospital

Management根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略

臨床上運(yùn)用相生規(guī)律來治療疾病，其基本治療原則是補(bǔ)母和瀉子，即如《難經(jīng)·六十九難》所說的“虛則補(bǔ)其母，實(shí)則瀉其子”。具體方法有：1．滋水涵木法：

當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很多但執(zhí)行力不強(qiáng)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)就會形同虛設(shè)，在管理中只有通過提高執(zhí)行力才能確保醫(yī)院各項(xiàng)質(zhì)量的達(dá)標(biāo)。

2．益火補(bǔ)土法：

醫(yī)院制度和流程的完善是需要一個(gè)過程的，當(dāng)短期內(nèi)無法在制度上做到盡善盡美時(shí)，只能通過醫(yī)院的文化即增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來彌補(bǔ)制度所造成的缺陷。

3．培土生金法：

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益受許多因素的影響，但制度的完善必然有利用經(jīng)濟(jì)效益的增長。比如，制定成本核算制度來增收節(jié)支，制定薪酬制度來調(diào)動員工的積極性，制定質(zhì)量管理制度來提高服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長和費(fèi)用的有效控制。

4．金水相生法：

通過提高執(zhí)行力來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的增長，或者通過經(jīng)濟(jì)性薪酬的刺激來提高執(zhí)行力，二者是相輔相成，互相促進(jìn)的關(guān)系。Hospital

Management根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略

相克關(guān)系主要體現(xiàn)在“太過”和“不及”兩個(gè)方面?！疤^”者屬強(qiáng)，表現(xiàn)為機(jī)能亢進(jìn)，“不及”者屬弱，表現(xiàn)為機(jī)能衰退