專業(yè)化投資管理模式實現(xiàn)公司持續(xù)增長

專業(yè)化投資管理模式實現(xiàn)公司持續(xù)增長項目的主要目標xx項目的工作方法項目的最終成果及預算本項目建議書的內(nèi)容1項目涉及的領域xx公司投資管理部門組織結構設計；xx公司投資管理部門內(nèi)部管理模式與運作流程的優(yōu)化及管理軟件的應用；xx公司已投資不良資產(chǎn)管理及運作建議；高科技投資項目中風險資本的運作；xx公司投資管理部門績效考評制度與激勵機制。針對上述問題提供有創(chuàng)造性和有深度的回答必須基于對xx總公司內(nèi)部的診斷和對外部環(huán)境的分析，包括對國家有關政策（如債轉(zhuǎn)股等問題）的把握，特別是對國際大型企業(yè)集團投資管理和多元化戰(zhàn)略經(jīng)驗的借鑒。 2本項目建議書的內(nèi)容項目涉及的領域xx總公司投資管理問題的診斷與對策項目的工作方法項目的最終成果及預算3從“三層面理論”考察，目前國內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過多關注第一層面，而忽略了第二、第三層面。企業(yè)的生命周期并非簡單地出生、成長、成熟、衰老、死亡，而應是一個生態(tài)系統(tǒng)，一些事物正在生長，一些正在盛年，還有一些正在衰亡，但整個生態(tài)系統(tǒng)永生；GE公司通過自身投資業(yè)務管理，成為自1896年創(chuàng)道瓊指數(shù)以來，目前唯一一家還在今天的指數(shù)當中的公司。GE成為核心業(yè)務到了成熟期仍持續(xù)增長，并能夠在近十年連年超過全行業(yè)平均增長水平的高成長公司。創(chuàng)造有生命力的侯選業(yè)務第一層面第三層面第二層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務建立新興業(yè)務第一層面業(yè)務包含目前企業(yè)核心業(yè)務，它對企業(yè)近期業(yè)績關系重大，是企業(yè)獲得穩(wěn)定增長的前提和保證。第二層面業(yè)務指正在成長的業(yè)務，這些業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，為企業(yè)修建新的收入渠道。一個增長良好的公司需要有若干項這樣的新興業(yè)務“總在沸騰著”。第三層面業(yè)務是企業(yè)未來業(yè)務選擇的種子。基本處于概念狀態(tài)。以上三個層面業(yè)務與企業(yè)中長期計劃有著截然的區(qū)別，一個謀求持續(xù)增長的公司必須同時管理著三個層面的業(yè)務，但一般企業(yè)領導過多關注第一層次業(yè)務。4xx公司對石油、化肥市場準確的把握和理解，為企業(yè)通過發(fā)揮資源協(xié)調(diào)及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對石油、化肥行業(yè)的高新科技進行投資提供了前提條件；xx公司廣泛的信息渠道為企業(yè)抓住有潛力的機會提供了可能；xx公司高素質(zhì)人才可以為投資選擇及新企業(yè)管理提供經(jīng)驗豐富的管理人員；xx公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營單位可以為新項目提供管理技能；xx公司第一層面業(yè)務產(chǎn)生充裕的資金為企業(yè)投資提供保證；

xx公司以投資管理實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長所具有的優(yōu)勢5xx總公司近年財務狀況有一定的起伏，銷售收入有所下降。未能形成持續(xù)增長。Source:xx公司網(wǎng)站6xx公司業(yè)務發(fā)展較快，已成為較有實力的多元化企業(yè)集團。

但從總體上看投資管理效益并不十分理想。

從xx公司總體業(yè)務收入看，除進出口業(yè)務外的其他業(yè)務收入已經(jīng)占到總收入的一半以上。xx公司實業(yè)投資發(fā)展較快，截止1999年已在生產(chǎn)、儲運和房地產(chǎn)等實業(yè)上投資項目300個左右，投資額達過150-200億人民幣；xx總公司已投資項目中有一些極具潛力的項目，但由于種種原因也產(chǎn)生了一定不良資產(chǎn)；Source:xx公司網(wǎng)站7目前xx公司主要缺乏第三層面的投資業(yè)務創(chuàng)造有生命力的侯選業(yè)務第一層面第三層面第二層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務建立新興業(yè)務診斷基本結果：

在第一層面：xx公司作為中國的大型企業(yè)集團繼續(xù)保持在石油、化肥等商品經(jīng)營領域的主渠道地位。其核心業(yè)務仍保持了一定的盈利能力。在第二層面：xx公司在某些塑料生產(chǎn)（如xx國際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團公司）取得了非常好的成績。但與此同時，xx公司也存在部分投資業(yè)務效益不佳的情況，有不少不良資產(chǎn)。在第三層面：xx公司比較缺乏對“種子項目”的培育、扶持，但高級管理層已經(jīng)意識到這一問題，并已對涉及石油、化肥等業(yè)務的高科技項目和IT信息技術予以關注。8Case:

國內(nèi)某大型企業(yè)集團資產(chǎn)及使用狀況工業(yè)主業(yè)-子公司1主業(yè)-子公司2主業(yè)-子公司3主業(yè)-子公司4主業(yè)-子公司5代理房地產(chǎn)能源供應貿(mào)易總部總資產(chǎn)按產(chǎn)業(yè)的分布（1998）百分比營業(yè)收入按產(chǎn)業(yè)的分布（1998）百分比從業(yè)務內(nèi)容上看，該集團涉及產(chǎn)業(yè)領域過多，且缺乏對主業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性；從分業(yè)務資產(chǎn)占用及所帶來的收益看，該集團除主業(yè)外的其他業(yè)務收益較差：多元化產(chǎn)業(yè)占集團總資產(chǎn)的23.1%，收益僅占總收益的17.3%。從總的情況上看集團仍過多關注第一層面。9遠卓咨詢公司對目前國有企業(yè)（集團）投資管理中普遍存在問題的一些看法從現(xiàn)象上看：投資隨意性較大存在嚴重“跟風現(xiàn)象”，往往造成多家同時進入某一行業(yè)的資源浪費；缺少進入新領域時對企業(yè)集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效資源組合，所投資項目難以迅速在某個行業(yè)取得領先地位；對高新技術領域不敏感，基本上未采用風險投資的手段；對已有大量不良資產(chǎn)處理方式簡單，不注意無形的聯(lián)結紐帶往往對企業(yè)造成損失。從深層次上分析：對投資管理意義及重要性認識不夠。不能以科學的投資管理為企業(yè)長期持續(xù)增長奠定基礎；企業(yè)負責投資管理職能的部門繁多、業(yè)務交叉，機構設置不合理，不符合業(yè)務需要；投資部門缺乏專業(yè)管理手段：1、項目篩選、審批缺乏科學管理；2、項目管理流程、機制不符合現(xiàn)代管理的需求；3、項目管理手段落后，包括對已投資項目管理及新興項目的培育等。

10國外大型集團公司的投資管理介紹（以項目為導向的組織結構，主要針對公司第一、二層面業(yè)務）說明各職能部門以項目為導向，協(xié)調(diào)配合，對各項目的整個生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督法律事務、財務、人力資源等部門作為后臺支持，主要提供項目運作的功能性監(jiān)管項目管理部門將負責項目啟動前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合）各項目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進行前臺運作作為投資管理部門，應以項目為導向，由各職能部門對項目的運作提供支持…...人力資源部財務部投資部法律事務部項目運作人事部審計部后臺支持前臺運作項目管理部門財務部法律事務部項目項目項目項目11國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務為重點）新業(yè)務發(fā)展改變內(nèi)部文化完全控制、所有權需要新系統(tǒng)，可能會與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等）需要新文化組織與文化上的挑戰(zhàn)收益可能的目標創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)派生和／或創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部化方法：主要以鼓勵企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項目外部化方法：主要以對企業(yè)外部有潛力的項目的分析研究獲得創(chuàng)新項目投資回報技術轉(zhuǎn)化新業(yè)務發(fā)展／收購獲得風險投資專業(yè)經(jīng)驗、網(wǎng)絡與風險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排與風險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝組織排斥現(xiàn)象大公司可以采取兩種不同的方法來利用風險投資的模式：1由內(nèi)部開始2由外部開始，盡管這兩者的成功的關鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報是大不相同的。兩者的良好實施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時候。12國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點）內(nèi)部方法:$過濾器為選中的企業(yè)提供支持創(chuàng)意搜集階段創(chuàng)意評估與交易階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略困難確立新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略確立明晰的評審標準明確新業(yè)務，舊業(yè)務和外部介入方之間的關系確定兼并或分立的戰(zhàn)略內(nèi)部方法中的組織和文化困難操作困難為業(yè)務構想的產(chǎn)生設立從下至上的流程最大程度接觸潛在客戶允許提出構想者進一步完善構想為新企業(yè)的建立提供資源允許新企業(yè)在必要的時候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘確定隨時間可能出現(xiàn)的績效下降的原因組織和文化上的困難吸引并激勵具有市場洞察力和創(chuàng)造性的個人實施對創(chuàng)業(yè)者的激勵對風險的接受對評估者實施基于市場的激勵獲得評估業(yè)務構想的技能防止負責單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導到它們自己偏愛的項目上隨時準備終止沒有進展的項目允許新企業(yè)吞并舊企業(yè)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風險投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機制，“創(chuàng)造細胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會很大。這種項目可能最終不能成為頂尖風險投資公司的那種成功實例，但大公司仍能在新業(yè)務發(fā)展活動中取得階段性的進步。退出階段13國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務為重點）內(nèi)部方法舉例：3M公司3M公司以其獨特的推崇企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的組織、文化結構，實現(xiàn)了公司不斷發(fā)展，并贏得了極佳的聲譽：3M公司本身核心能力集中于對高精度投影設備的生產(chǎn)、制造。但企業(yè)內(nèi)部員工的一些與主業(yè)無關的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵和認同。比如：某一員工的一項發(fā)明：一端涂有不干膠的紙片，不僅能輕易代替書簽，而且還可在通知、留言等其他方面予以應用，這就是3M膠貼。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。目前，3M膠貼已經(jīng)為3M公司帶來了豐厚的回報，成為3M公司著名產(chǎn)品之一。3M公司鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內(nèi)部創(chuàng)新企業(yè)進行資金、管理能力等方面的扶持。在員工實現(xiàn)自身價值的同時，使企業(yè)自身充滿活力，且使股東得到高額回報。14國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點）$過濾器支持所選的創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部方法:創(chuàng)意匯集階段概念評估與投資階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段退出階段業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略性困難新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略風險投資目標戰(zhàn)略選擇能完全服務于公司利益的風險投資公司制定明確的評估指標建立管理關系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標（如：對創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術的集成）避免為極大化目標而拖延時間避免項目目標的經(jīng)常性變化與內(nèi)部項目相比，外部項目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運營上的。公司必須彌補與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服組織排異現(xiàn)象，減少與風險投資公司的沖突，并知道什么時候退出。運作困難建立與風險投資公司經(jīng)常性溝通渠道建立網(wǎng)絡建立支持和理解各種選擇的技能保證快速決策建立現(xiàn)有業(yè)務與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡人的連續(xù)性確定何時創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達到戰(zhàn)略性目標文化困難建立對風險的承受力減少與風險投資公司的利益沖突將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風險投資公司的合作者保證快速決策建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術準備像風險投資人那樣放棄業(yè)績不好的投資15國外大型集團公司的投資管理介紹（以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點）外部方法舉例：GEGE集團1990年至1998年收益增長情況單位：億美元3795281184874971015主業(yè)其他業(yè)務通用電器集團則是是世界上運用風險投資機制進行投資管理最為成功的公司之一。通用電器公司下屬GECapitalservices通過成功的資本運作,進行了大量的兼并、收購業(yè)務，利用自身管理優(yōu)勢對購并企業(yè)進行重組獲得巨大成功。從1990年到1998年，在保持了其主業(yè)從379億美元增長到528億美元的同時，其采用金融控股模式運作的其他業(yè)務也從118億增長為487億美元，成功地實現(xiàn)了分散公司主業(yè)運營風險的目的，并實現(xiàn)了十年持續(xù)增長。16

xx公司應改進現(xiàn)有投資管理模式，引進風險投資機制發(fā)展投資業(yè)務，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)增長改進科學的項目論證、選擇流程具體調(diào)整內(nèi)容加強有效的財務預算、資金調(diào)配流程建立系統(tǒng)、合理的考評和獎懲管理體系明確投資管理部在企業(yè)集團中的定位加強項目監(jiān)控、管理調(diào)整投資部門組織結構

真正完善企業(yè)三層面業(yè)務，為企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長！17實施投資管理應考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）xx公司應采用何種策略處理目前不良資產(chǎn)？組織結構現(xiàn)有的組織結構應該如何調(diào)整，由專門負責的部門還是成立獨立的公司？調(diào)整后新部門的責任和權力如何劃分，與公司其他部門的關系怎樣，如何進行有效溝通與合作？人力資源通過什么渠道獲得投資管理業(yè)務所需的專業(yè)人才？如何行使有效的激勵機制和懲罰措施？能否實行與集團不同的獎罰制度？內(nèi)部創(chuàng)新如何更有效地使用內(nèi)部的研發(fā)力量？建立怎樣的機制激發(fā)全體員工的創(chuàng)新動力？集團為適應對新產(chǎn)業(yè)的投資應進行哪些內(nèi)部調(diào)整？遠卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務的領域18實施投資管理應考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司應挑選哪些產(chǎn)業(yè)進入？公司本身能力分析公司本身擁有的核心能力是什么？都具有哪些延展性？公司在哪些行業(yè)中比較容易獲得優(yōu)勢？介入哪些行業(yè)對公司自身的業(yè)務具有推動作用？行業(yè)分析哪些行業(yè)最具投資價值？如何有層次分步驟地進入這些行業(yè)？這些行業(yè)的最佳投資階段是什么時候？投資如何進行投資項目審批前科學項目論證？如何選定行業(yè)中最適宜投資的企業(yè)？集團如何在這些行業(yè)中確立競爭優(yōu)勢？遠卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務的領域19實施投資管理應考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）公司決定進行項目投資后具體操作流程？預算控制、資金調(diào)撥流程設計如何根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定預算并予以實施？項目監(jiān)管控制流程設計如何建立一種項目審計制度，對項目運行進行監(jiān)督、評價？如何確定風險投資業(yè)務項目淘汰機制，保證公司以盡量小的代價獲取最大收入？遠卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務的領域20實施投資管理應考慮的議題可能考慮的子議題（供討論）集團與各被投資公司的關系應該怎樣？被投資公司管理采用哪些考核指標及評估方法？由誰負責投資后管理，管理的原則和力度是怎樣的？各下屬業(yè)務單元之間應該保持怎樣的關系？如何處理新業(yè)務單元與原來業(yè)務之間不同的文化沖突？長期策略哪些行業(yè)僅為了獲得投資回報而作為財務型控股公司？而哪些行業(yè)則根據(jù)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略型控股？遠卓咨詢公司可為xx公司投資管理提供服務的領域21本項目建議書的內(nèi)容項目涉及的領域xx總公司投資管理問題的診斷與對策項目的工作方法項目的最終成果及預算22項目的工作方法此咨詢項目將依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)為原則，在強調(diào)與xx總公司項目成員互動溝通的基礎上，采用國際領先的管理顧問公司通常的工作方法：－企業(yè)內(nèi)部及外部的研究與信息資料的分析與整理；－企業(yè)內(nèi)部及外部的訪談及問卷調(diào)查；－國內(nèi)外競爭對手的案例分析；－行業(yè)內(nèi)外專家溝通及研討；－項目組討論、總結、再討論、再總結；－制定、討論、修改研究和診斷報告；－提出對策性報告；－總公司內(nèi)部中高層研討；－針對實施方案的管理人員培訓等。23客戶爭取項目啟動分析問題方案設計方案建議?實施?新項目建議啟動實施階段后期工作

項目建議書常用方法：?隨機調(diào)查?典型調(diào)查?問題樹法?金字塔法?結構分析法?頭腦風暴法

中間報告會

最終結果報告?個別訪談?群組訪談?暢想會（workshop-technology）?流程分析?基準比較?創(chuàng)新思維法管理咨詢項目的典型運作流程24項目啟動調(diào)查分析方案設計支持和培訓初步接觸進一步洽談確定課題提出項目建議及合同簽定咨詢顧問親自拜訪客戶或接待來訪客戶；了解客戶需求，解答客戶問題；介紹雙方公司相關業(yè)務情況，準備相關資料；商定進一步洽談的內(nèi)容、時間及地點；前期準備客戶企業(yè)介紹情況，提出咨詢要求與希望；研究企業(yè)提供的資料，分析企業(yè)狀況，初步擬定項目框架；實地考察客戶企業(yè)及環(huán)境；雙方確定項目框架和目標；根據(jù)企業(yè)期望作準備性調(diào)查；根據(jù)客戶需求提出項目建議書；雙方就建議書內(nèi)容（包括項目目標、框架、主要內(nèi)容、執(zhí)行方案、時間計劃和初步預算等）進一步商討；·擬定并簽署合同，作好項目開展準備工作；雙向交互式地確定項目目標是前期準備的主題管理咨詢項目的典型運作流程(一)25確定項目領導小組確定項目計劃確定聯(lián)合工作組根據(jù)項目要求確定由雙方主要領導組成的項目領導小組，直接監(jiān)督管理項目的開展；確定雙方項目主要負責人；確定需要外聘的專家、高級顧問和內(nèi)部顧問人選；由項目領導小組和項目負責人確定項目開展計劃：項目詳細目標，結構細化，時間進度，人員要求和其他后勤準備；·根據(jù)經(jīng)驗提出初步計劃建議；·準備項目開展所需的資料、表格等；根據(jù)項目計劃要求成立由雙方相關人員組成的聯(lián)合項目工作組，明確具體分工和職責；擬定工作計劃和時間進度；擬定調(diào)查分析計劃；針對項目需要對聯(lián)合工作組成員進行培訓；聯(lián)合工作組的建立是事半功倍的關鍵！項目啟動調(diào)查分析方案設計支持和培訓前期準備管理咨詢項目的典型運作流程(二)26調(diào)查分析/座談會初步診斷并提交診斷報告企業(yè)各部門介紹其職能情況，工作中存在的問題和改進的要求；根據(jù)需要并征得客戶同意進行問卷調(diào)查和重點訪談；主持和開展座談會、討論會，聽取各方面人員的意見和要求；深入調(diào)查分析，了解客戶競爭對手的情況及客戶產(chǎn)業(yè)鏈；整理分析調(diào)查資料，對問題分類；利用先進的分析工具對企業(yè)存在的問題進行診斷并提供初步改進建議方案框架；提交診斷報告；深入現(xiàn)場調(diào)查是項目順利進行的基礎項目啟動調(diào)查分析方案設計支持和培訓前期準備管理咨詢項目的典型運作流程(三)27提交初步設計方案初步方案征求意見方案調(diào)整，提交最終報告在客戶對診斷報告和改進建議方案的反饋基礎上進行方案設計，并根據(jù)客戶情況實時修改；結合國內(nèi)外相似企業(yè)的成功經(jīng)驗，向客戶提供滿足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案；初步方案分專題向有關部門進行詳細介紹，回答有關問題，廣泛聽取修改補充意見；就上述意見與企業(yè)負責人進行溝通；針對反饋意見和建議，進行局部調(diào)整和補充；擬定實施計劃綱要；可舉辦專題研討會/培訓班，協(xié)助客戶推動企業(yè)改革。按照客戶要求提供最終報告；舉行報告正式發(fā)布會，并就報告內(nèi)容進行答疑咨詢；協(xié)助客戶擬定實施計劃。項目方案設計是咨詢?nèi)藛T和客戶之間雙向互動的過程項目啟動調(diào)查分析方案設計支持和培訓前期準備管理咨詢項目的典型運作流程(四)28人員培訓實施支持及信息反饋新項目建議針對方案實施中的難點，對客戶的相關人員進行培訓；對客戶的中高級管理人員進行培訓；協(xié)助聯(lián)合工作組成員開展廣泛的培訓工作。就報告內(nèi)容給客戶相關人員進行實施過程中的答疑；根據(jù)實施狀況進行局部調(diào)整和細化；實施中進一步的支持和服務；客戶就實施過程的情況進行反饋；對實施中反饋信息進行分析研究，提出可選擇性的解決建議；雙方共同分析存在的問題和難點，商定可能的解決方案。協(xié)助客戶深入分析企業(yè)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)；針對前階段項目開展與實施情況共同商討新的項目建議，保證改善工作的持續(xù)；提出新項目建議書。強有力的實施支持是項目的重要組成部分！項目啟動調(diào)查分析方案設計支持和培訓前期準備管理咨詢項目的典型運作流程(五)29引發(fā)客戶咨詢需求的問題?新的增長空間及利潤空間開發(fā)?競爭對手在工藝和技術上領先?擴大自身的市場領先地位?競爭的國際化帶來的新要求客戶需求的變化對手的戰(zhàn)術領先優(yōu)勢政策引發(fā)的競爭環(huán)境變化?市場份額丟失?獲利能力持續(xù)下降可能的方案建議對技術、競爭對手態(tài)勢和市場狀況的全面分析?客戶競爭對手的描述和分析?客戶的SWOT-分析?趨勢預測模型建立?制訂不同的戰(zhàn)略選擇?支持公司高層領導實施戰(zhàn)略?關鍵流程分析?BalancedScorecard?競爭系統(tǒng)的重新構建?新市場進入，新產(chǎn)品引入?收購?新工藝的投入?公司的組織調(diào)整、管理改造?內(nèi)部體系和流程的優(yōu)化?新的營銷模式?新的品牌戰(zhàn)略?產(chǎn)能的調(diào)整通常的處理手法管理咨詢課題舉例：戰(zhàn)略30引發(fā)客戶咨詢需求的問題?總裁的后繼人問題；家族企業(yè)內(nèi)部的兩代人爭斗?環(huán)境變化導致管理職能/線條模糊?過快的增長帶來組織不適應?工作流程不合理帶來浪費和磨擦?新戰(zhàn)略導入的組織配合?有效溝通不足，員工士氣低落?組織體系龐大、僵化?決策過程過慢、滯后?權力結構的重新建立和明確?組織的重新定位和設計?組織路線的重新劃定?目標的重新確立?流程和功能的再明確?新手段代替老手段?有效的信息處理?中性地、專業(yè)化地分析人事問題?問題分析和結構化處理?新組織形式、管理體系/手段，流程的介紹/比較?組織人力資源利用的審計?溝通方案/CI?新的信息系統(tǒng)應用?新的評價系統(tǒng)模型可能的方案建議通常的處理手法管理咨詢課題舉例：組織31項目的主要目標中遠集團當前問題的診斷與對策中遠集團中長期總體戰(zhàn)略項目的工作方法項目的最終成果及預算本項目建議書的內(nèi)容3233附錄：為什么遠卓管理顧問公司有能力為中遠集團提供一流的管理咨詢服務遠卓主要人員的簡歷和項目經(jīng)驗34

姓名：李波職位：遠卓管理顧問公司合伙人，總經(jīng)理教育背景項目及相關經(jīng)驗

核心能力聯(lián)邦德國基爾大學學位：博士專業(yè)：經(jīng)濟及商業(yè)管理聯(lián)邦德國基爾大學學位：碩士專業(yè)：經(jīng)濟及商業(yè)管理中國上海同濟大學專業(yè)：機械工程和德語·企業(yè)戰(zhàn)略與組織·銷售及分銷戰(zhàn)略·企業(yè)重組和企業(yè)管理控制系統(tǒng)·人力資源管理·管理培訓曾任美國TILLINGHAST顧問，德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團首席顧問。⒈德國2家最大的住宅儲蓄銀行進入中國市場戰(zhàn)略；⒉歐洲最著名燃燒機生產(chǎn)廠家的中國分銷戰(zhàn)略；⒊上海機電工業(yè)管理局轉(zhuǎn)制控股公司方案及培訓；⒋聯(lián)合國計劃開發(fā)署UNDP支持中國企業(yè)改制項目；⒌遠大空調(diào)、遠大鈴木⒍青島啤酒公司地區(qū)市場營銷方案；⒎中國一著名時裝品牌的重振計劃；⒏歐洲最大汽車租賃公司的中國市場開發(fā)計劃。35

姓名：李放職位：遠卓管理顧問公司合伙人，上海辦事處主管教育背景項目及相關經(jīng)驗

核心能力中國上海同濟大學學位：學士專業(yè)：建筑管理專業(yè)

MRPⅡ?qū)I(yè)課程ISO9000專業(yè)課程高階管理專業(yè)課程·公司戰(zhàn)略與流程重組·公司重組及管理接收·組織運作控制系統(tǒng)·企業(yè)物流（Logistics)·營銷體系及組織運作上海思源投資管理顧問公司合伙人正大集團正大管理顧問公司高級顧問從事的項目及經(jīng)驗；1.上海海欣集團股份診斷及管理綜合改善2.上海上菱電器股份診斷及管理綜合改善、營銷組織改善3.上海永業(yè)房地產(chǎn)股份診斷及管理綜合改善4.上海君合國際貿(mào)易公司運作體系改善5.浙江富春江旅游股份市場戰(zhàn)略及組織運作調(diào)整6.上海中旅集團多元化戰(zhàn)略研究7.海南龍華股份控股方經(jīng)營審計及改善建議8.廣西黑五類集團重組財務顧問、管理接收建議9.上海新世界股份發(fā)展戰(zhàn)略咨詢10.遠大鈴木住房設備ESB咨詢，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢36