新思維人力資源管理

新思維人力資源管理課程框架1.人力資源工作概覽人力資源管理新趨勢人力資源工作模塊概覽人力資源管理的主要目標、流程人力資源戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的銜接2.選用育留3.問題與解答招聘和選拔薪酬福利績效管理人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留課程整體框架回顧實戰(zhàn)案例分享問題與解答管理者所需的實用HR技能和工具此次培訓結束時，您將了解：管理人員所需的基礎人力資源知識，如行業(yè)通用的HR基本的運作方式和工作方法HR管理新趨勢識別人才人員的聘用和考核薪酬福利基礎知識人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留和激勵課程的期望一、人力資源工作概覽全球CEO關心的重要管理要素調(diào)研個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經(jīng)常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規(guī)劃85%4.財務管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經(jīng)常與客戶溝通78%6.國際經(jīng)濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學與技術15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產(chǎn)管理9%10.重視傳統(tǒng)13%10.計算機技術7%管理者應該是管人的專家當一個企業(yè)把人當成一種資源來使用和經(jīng)營的時候，你就在做人力資源定義崗位職責、理清權限、分配資源分派適當人選到適當?shù)奈恢靡龑逻M員工適應組織(職前引導)闡明公司的政策和作業(yè)程序訓練員工執(zhí)行新工作改善每位員工的工作績效建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關系控制人力成本開發(fā)每位員工的潛能建立并維系部門的高工作士氣維護員工的生理和心理健康人力資源管理模式新趨勢人員甄選方式多元化與彈性化，強調(diào)能力導向的人崗匹配運用科學手段進行人才評估和盤點,關注個體的潛能發(fā)展“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流激勵導向式的薪酬策略與自助式的福利政策相結合從人力資源管理到人力資本運營,開發(fā)利用智力資本實行開放式管理，倡導“自由工作制”，關注新生代員工的需求，企業(yè)同員工共同成長新媒體手段的應用增強員工的幸福感基于勞資合贏的戰(zhàn)略勞動關系管理人力資源部門的四大角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度和敬業(yè)度，增強員工忠誠度變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源部門的基本職能員工關系薪酬福利績效考核培訓和發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘和選拔企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場狹窄效率導向

維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的市場偵查集中化的控制系統(tǒng)標準化的作業(yè)程序

累積性戰(zhàn)略：基于建立員工最大化參與與技能培訓獲取員工最大潛能開發(fā)員工能力、技能、知識

分析者戰(zhàn)略：追求新市場；維持目前存在的市場彈性嚴密全面的戰(zhàn)略提供低成本的獨特產(chǎn)品

協(xié)助性戰(zhàn)略：基于新知識和新知識的創(chuàng)造,鼓勵員工的自我實現(xiàn)鼓勵、支持能力、技能和知識的自我發(fā)展，在正確的人員配置及彈性結構化團體之間的平衡

探索者戰(zhàn)略：持續(xù)的尋求新市場；外部導向；產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者

不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境偵察分權的控制系統(tǒng)組織結構的正式化程度低

效用型戰(zhàn)略：基于極少員工承諾及高技能利用雇傭崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能和知識配合特定的工作

人力資源戰(zhàn)略應源自企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的構建構建人力資源戰(zhàn)略的策略如何構建雇傭方式？采納什么樣的組織文化？職業(yè)生涯如何在組織中展開？要尋求哪種類型的員工？如何獲得?HR政策在組織內(nèi)有多大一致性?在具體情境中如何實施戰(zhàn)略薪酬的基礎與模式是什么?績效管理的基礎是什么？如何考核?哪些任務要外包出去？哪些培訓要在內(nèi)部完成，投入模式?哪些外包，包給誰？社會、政治、

法律及經(jīng)濟環(huán)境勞動力組織的文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術和工作管理[舉例]某跨國公司人力資源戰(zhàn)略愿景建立高績效團隊，培養(yǎng)優(yōu)秀員工建立學習型組織人力資源信息系統(tǒng)助力企業(yè)運營制度化使命戰(zhàn)略吸引、開發(fā)、保留、激勵有能力的員工培養(yǎng)符合全球化標準的領導者設計有效的組織結構和適當授權設立基于能力素質(zhì)模型的培訓課程培養(yǎng)人力資源員工的專業(yè)能力致力于員工的發(fā)展，使其專業(yè)化，

具有全球領導力人力資源戰(zhàn)略的分析工具一覽人力資源戰(zhàn)略:優(yōu)先戰(zhàn)略和行動人力資

源管理績效管理學習發(fā)展組織結構人員招聘薪酬制度差距指引工具：敬業(yè)度調(diào)研方法：問卷/座談/談話工具：5因素戰(zhàn)略分析方法：訪談/分析工具：最佳實踐對標/薪酬福利市場對標/人才測評/KPI方法：對標分析/測評工具：人力資源規(guī)劃矩陣方法：分析/工作坊組織發(fā)展對人力資源管理的要求1員工發(fā)展對人力資源管理的要求234二：人才選拔和聘用人力資源的工作邏輯愿景戰(zhàn)略關鍵成功要素定組織結構定流程定崗位職位評估目標管理績效考核薪酬員工發(fā)展員工關系勝任力模型人崗匹配人才選拔繼任計劃組織結構的設計制造市務工程財務ABCD功能產(chǎn)品影響一間公司的員工和團隊的表現(xiàn)

透過架構的設計來令公司的員工有效地完成和達到公司的目的高層經(jīng)理透過一個架構的設計（包括任務和權利）去組織員工組織架構提供一間公司功能運作的基礎，提供比較穩(wěn)定的內(nèi)部組織關系和流程組織架構是一間公司的框架，專注于分工、責任、權力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/業(yè)務種類/員工素質(zhì)等)組建成為部門、管理跨度部門設置崗位分析工作分析職位評估工作分析產(chǎn)出崗位說明書崗位職級產(chǎn)出產(chǎn)出部門職責工作分析-人力資源活動的基石和導向崗位分析：崗位信息的收集、分析

及綜合，以便確認崗位

整體概況，對其作出正

確、詳盡的描述。訪談法問卷調(diào)查法觀察法關鍵事件法工作日志法（1）什么職位（WHAT）（2）誰來做（Who）（3）如何做（How）（4）為何做（Why）（5）何時做（When）（6）為誰做(ForWhom)（7）在哪里做（Where）崗位說明書來自工作分析崗位說明書6要素崗位目的主要應負責任崗位工作權限最低任職資格工作關系基本信息崗位名稱、所在部門、層級等崗位目的該崗位存在的主要目的和價值主要應負責任崗位的關鍵責任和產(chǎn)出成果，最多不超過10項崗位工作權限根據(jù)崗位應負的責任，賦予該崗位相應的權利最低任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求工作關系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息崗位說明書6要素基本信息（與崗位相關的信息）崗位名稱直接上級職位任職者直接上級姓名所在部門類別工作地點所在職級崗位目的（該崗位存在的主要目的和價值）主要應負責任（崗位的關鍵責任和要達到的成果，最多不超過10項）

序號主要應負責任衡量標準12崗位工作權限（根據(jù)該崗位應負的責任，所賦予的相應工作權限）最低任職資格（通常指擔任該崗位所需的最低任職資格和基本素質(zhì)要求）工作關系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）任職者：日期：直接上級：日期：批準人：日期：崗位說明書模板練習–撰寫崗位說明書____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________[舉例]招聘啟事[舉例]招聘啟事崗位評估JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++運用崗位評估體系評估從上至下遵循從上至下的評估原則對評估結果進行總體平衡，建立崗位級別體系審核崗位職責說明書￡建立相應的崗位工資結構 -分析市場工資 -分析內(nèi)部工資體系計算出各崗位的評估分值知崗清晰界定和描述崗位職責擬定崗位說明書按照部門價值鏈和崗位價值鏈分別進行橫向和縱向梳理知人勝任素質(zhì)啟用多種的知人的方法匹配知人善任發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置人-崗匹配企業(yè)如何描述一個候選人？定義能力[舉例]能力的定義可能造成安全衛(wèi)生沖擊的工作人員，應具備必須的能力能力應以適當?shù)膶W歷、訓練及(或)經(jīng)驗加以界定應建立并維持適當程序使相關部門與階層員工認知符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項要求的重要性作業(yè)活動所造成之實際與潛在的重大安全衛(wèi)生危害，以提升個人安全衛(wèi)生績效符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項要求(包括緊急事件準備與應變)，每個人所需扮演的角色和負擔的責任偏離特定作業(yè)程序時可能造成的后果訓練程序應考慮不同階層員工之：-責任、工作能力及語文能力；-安全衛(wèi)生風險[舉例]領導能力的描述以客戶為中心對市場的敏感度和反應準確分析判斷客戶需求并及時提供服務對市場的洞察預見邏輯思維和批判性分析決策能力應變能力領導藝術，有效激勵員工溝通、協(xié)調(diào)、合作、影響知人善用，洞察力關注秩序與質(zhì)量精益求精，追求高績效開放性思維、關注外部持續(xù)學習營造創(chuàng)新的機制和氛圍客戶服務導向戰(zhàn)略制定與執(zhí)行能力團隊建設能力學習創(chuàng)新能力招聘選拔人事測評技術概覽智力、能力傾向、人格、態(tài)度、價值觀測驗等分析已有的工作成就、交際能力、職業(yè)興趣、個人感情穩(wěn)定性、家庭和社會價值取向以了解其人格、興趣等知識、綜合分析能力、文字表達能力測試等儀表舉止、態(tài)度動機、口語表達、綜合分析、應變反應、人際交往、自控控制等素質(zhì)能力測試管理者的計劃、組織、授權、決策和問題解決能力測試多角度對行為進行標準化評估，測試在各種壓力下的心理、行為表現(xiàn)和管理技術、能力、性格和潛質(zhì)等對履行職責的程度、行為、能力及由此而來的工作業(yè)績、工作效果進行綜合考察和評估組織協(xié)調(diào)、領導調(diào)度、邏輯思維、口語表達、謀劃辯論說服力、人際交往、信息處理、非言語溝通等素質(zhì)測試履歷分析法筆試法面試法考核法評價中心技術公文筐測驗無領導小組討論心理測驗三、薪酬福利薪酬設計目的--薪酬推動行為吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關鍵人才為關鍵職位和關鍵貢獻人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時考慮外部市場競爭性以市場為導向，反映外部市場的薪酬水平、結構和操作方案倡導高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓簡單易行，易于管理薪酬的影響因素戰(zhàn)略薪酬體系設計績效計劃等級結構

崗位評估：崗位價值崗位分析：崗位描述薪酬戰(zhàn)略性決策：如何報償，報償什么，為什么報償？薪酬支付政策-指導思想-方案構成-實施細節(jié)薪酬激勵的種類基本工資浮動工資加班工資獎金獎品津貼股權期權等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它薪酬的構成工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定因素固定工資浮動工資加班工資年終獎特別獎勵法定福利公司福利股票增值權股票期權股票分紅權知識技能職責能力短期績效長期績效員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(例如:重大技術創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價值核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效薪酬水平及其影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平高有高高高中無低中低低無低無低高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機工資成本負擔激勵及吸引性滿意及忠誠度工資效率利潤積累薪酬體系薪酬體系薪酬福利的原則?符合原則1.與國家、省市的法律法規(guī)相符合原則，2.與行業(yè)規(guī)范相符合原則3.與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相符公平原則-內(nèi)部、外部公平、個人公平性競爭性、激勵性、合法性、透明性原則易于操作原則符合企業(yè)生命周期經(jīng)濟性：人力成本應結合公司可承受能力

薪酬管理薪酬管理的目標

薪酬管理對吸引和留住人才，提升員工士氣，提高企業(yè)的競爭力有著不

可忽視的作用。薪酬管理主要目標可以歸納為：

①吸引高素質(zhì)的人才；

②激勵員工的工作積極性；

③實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調(diào)；

④提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢

薪酬管理的內(nèi)容

①選擇合理的薪酬政策；

②制定科學的薪酬計劃；

③控制合理的薪酬總額；

④設計和調(diào)整薪酬結構

⑤保障日常薪酬管理工作薪酬策略的定義Gomez-Mejia（1988）從宏觀薪酬的角度來理解，認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境可以選擇的全部支付方式，這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，包括：①薪酬的決定標準，包括基于崗位還是技能、資歷還是績效、企業(yè)績效還是部門績效、薪酬水平低于還是高于市場標準四個維度；②薪酬的支付結構，包括固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、對經(jīng)濟和非經(jīng)濟薪酬的重視三個維度；③薪酬制度的管理機制，包括集權還是分權、員工低參與還是高參與、依據(jù)內(nèi)部還是外部公平、薪酬等級窄帶還是寬帶、薪酬體系彈性還是剛性五個維度。

薪酬策略的類型不同薪酬模型的比較基本薪酬2象限績效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保險福利高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性薪酬四方圖績效薪酬其它薪酬高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點優(yōu)點缺點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障績效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例對員工有激勵性也有安全感須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)基本薪酬所占比例很高，績效薪酬等所占比例很低員工收入波動很小，員工安全感很強缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位與市場相符內(nèi)部因素高贏利公司進入一新環(huán)境或一新市場人員規(guī)模擴大人員流失率高需要吸引高質(zhì)量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機會外部因素在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗的人才需求大人才競爭激烈比對公司其一般的薪酬定位崗位價值固定薪酬水平贏利水平低穩(wěn)定的增長人員規(guī)?？s減人員流失率低滿足于目前高效的團隊工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機會多在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗的人才供應充裕人才競爭并不激烈比對公司其一般的薪酬定位薪酬理念和戰(zhàn)略分析-整體薪酬戰(zhàn)略選取薪酬戰(zhàn)略體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻提升競爭能力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術層面制度層面戰(zhàn)略層面現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設計方向更加明確避免孤立地考慮單個制度薪酬設計技術是操作層面，應結合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設計，避免陷入技術誤區(qū)薪酬分配的四個基本命題誰創(chuàng)造了價值價值分配形式創(chuàng)造了多少價值價值分配量值企業(yè)薪酬分配的根本假設價值評價是價值分配的基礎，是撬動企業(yè)管理的有力杠桿須明確評價原則和評價要素評價原則反映企業(yè)的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略評價要素是對價值創(chuàng)造者的評價標準價值分配形式是基于不同價值創(chuàng)造者貢獻形式的不同以及不同分配形式所特有的激勵效果企業(yè)應靈活運用各種分配形式，發(fā)揮各個價值創(chuàng)造者的最大效能企業(yè)利益相關者的分配比例不同分配形式比例如何設定兩基本原則二八原則分層分類原則薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略目標的匹配薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的模式薪酬設計—模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導致員工懶惰薪酬設計的原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個人公平過程公平結果公平薪資結構多元薪資水平領先薪酬價值取向市場導向戰(zhàn)略導向個人能力激勵團隊責任激勵企業(yè)業(yè)績激勵薪酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度薪酬設計思路薪酬方案設計需要哪些基礎工作？

-了解現(xiàn)狀及其背景

-確認問題

-提出目標要求

?如何診斷薪酬管理的問題？

診斷思路：對比差距

–正確的薪酬管理理念和實踐是什么？

–現(xiàn)狀是什么？

-診斷方法：分析問題的主要方法

?薪酬方案設計的基本程序？

?薪酬方案設計有哪些關鍵技術？以崗定價以人定薪以績定獎崗位所處級別人員所處薪點總體績效決定目標績效獎金固定薪酬目標績效獎金總薪酬項目中的投入決定項目獎金以勞定功項目獎金職位人/技能績效Market市場PerformancePersonPosition薪酬制定的原則薪酬設計程序RewardStrategy薪酬戰(zhàn)略Job

Documentation職位文檔AnnualCommunicationandMaintenance年度的溝通與維護JobEvaluation職位評估PayStructures薪酬架構PayDelivery薪酬支付Fixedpay固定薪酬Short-termincentives浮動獎金Long-termincentives長期激勵MarketPricing市場定價薪酬體系設計步驟步驟：1、崗位評估（內(nèi)外部公平）2、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略）4、確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式和福利項目6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件

工作分析是基礎HRM的重要基礎工作

–但多少企業(yè)做工作分析？

–最容易低估、最難以實施的管理活動

工作分析是否定要做？

–可以借鑒通用的工作分析結果嗎？

–工作頭銜相同，但工作內(nèi)容未必一樣

?工作分析是否要經(jīng)常做？

–目的是否有變？

–企業(yè)業(yè)務性質(zhì)、流程；管理方式是否有變化？

職位分析路徑圖1.組織分析3.部門職責細化2.部門職責澄清4.分配到職位5.編寫職位說明書崗位說明書自然信息任職資格職責和結果人力資源部總經(jīng)理（ABC）組織發(fā)展處經(jīng)理（張名）員工關系處經(jīng)理（丙）……薪酬管理崗（GGG）工資及福利管理崗（趙寧、林偉）數(shù)據(jù)維護和檢查（DDD）人力管理崗（AAA）員工關系（BBB）薪酬福利處經(jīng)理（甲）完善崗位說明書簡單復雜排序法崗位分類法標準因素計分法定制因素計分法特點優(yōu)勢局限性根據(jù)公司通常的價值標準對崗位進行排序（如：重要性，工作復雜性等）簡單易維護潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別選擇普遍使用的因素和權重，對崗位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點易解釋易修改適用于工作序列迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值與市場價值密切相關比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性不常見的崗位被“強迫”分類潛在的偏見稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜崗位評估的主要方法…薪酬調(diào)查-宏觀環(huán)境分析–GDP

-宏觀環(huán)境分析–行業(yè)

-微觀環(huán)境分析–離職率

-行業(yè)內(nèi)薪酬成本控制

-汽車行業(yè)薪酬成本效率

-外部市場比對

-比對分位值

薪酬調(diào)查1.選擇有代表性的職位2.設計調(diào)查問卷3.選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠4.職位匹配5.數(shù)據(jù)檢查6.數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計7.趨勢分析薪酬調(diào)查的資料來源于何處？信息來源信息性質(zhì)可信度評級1顧問機構有償B+/A-2政府相關單位無償B3行業(yè)協(xié)會內(nèi)部調(diào)查無償A-4人力資源部門自行訪查行政費用B-5應聘人員提供無償B+6在職員工提供意見無償B+7離職員工提供意見無償A-8相關社會渠道無償B-調(diào)查結果的統(tǒng)計分析調(diào)查問卷回收后需先對調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)有效性進行分析，剔除不合格問卷，然后對剩余問卷進行統(tǒng)計分析。在進行統(tǒng)計分析時，一般采用的分析方法包括：1、頻度分析：調(diào)查所得與每個崗位相對應薪酬數(shù)從高到低排列，然后看每個落入企業(yè)數(shù)量，數(shù)量越多，說明越接近目標市場的薪酬水平。2、居中趨勢分析有三種：算數(shù)平均、加權平均和中位數(shù)。3、離散分析：薪酬率在中間趨勢的分布。標準差是頻率分析中，每個值偏離平均值的大小，即觀察比平均值大多少或少多少。4、回歸分析市場薪酬調(diào)查結果：示例（薪酬范圍（人民幣/年））市場數(shù)據(jù)10%25%50%75%90%加權平均基本工資固定獎金/雙薪福利與津貼膳食補貼交通補貼住房補貼服裝補貼洗衣補貼生活補貼其他現(xiàn)金補貼非固定獎金（上一年度）加班工作/輪崗津貼稅前薪金總額提供數(shù)據(jù)的公司數(shù)在職者人數(shù)薪酬結構設計薪酬結構的設計步驟

1.通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序

2按照職位點數(shù)對職位進行初步分組

3.根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍

4.將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來

5.考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整

6.根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構

薪酬結構的框架a:等級最大值b:等級最小值a-b:帶寬c-d:相鄰等級的重疊e,f,g:等級中位值

f-e,g-f:（中位值）級差：a-b/b:級幅度：a-d/h-d:重疊度：薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線h級差薪資架構的基本概念（舉例）中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800級幅度:(1000–600)/600=67%級差:1500–800=700重疊度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪級工資數(shù)額收集市場數(shù)據(jù)序號崗位名稱崗位價值客戶平均50P75P90P比較行業(yè)數(shù)值取樣1總經(jīng)理450312,000154,444308,178707,306廣告業(yè)行業(yè)平均2副總經(jīng)理

117,331192,509302,922廣告業(yè)行業(yè)平均3運營總監(jiān)308234,600120,097202,183327,053廣告業(yè)行業(yè)平均4媒體合作經(jīng)理235

64,03085,357106,623廣告業(yè)行業(yè)平均5市場發(fā)展部經(jīng)理220

76,325114,139178,079廣告業(yè)行業(yè)平均6人力資源部經(jīng)理21068,80085,389118,059171,891所有行業(yè)行業(yè)平均7財務部經(jīng)理19772,00083,012124,952198,976所有行業(yè)行業(yè)平均8業(yè)務部經(jīng)理/客戶經(jīng)理195210,30059,37687,983130,993廣告業(yè)行業(yè)平均9流程管理部經(jīng)理18578,640

10設計部經(jīng)理180

11IT主管169

12行政部經(jīng)理145

51,09171,42298,451所有行業(yè)行業(yè)平均13策劃主管13272,00045,77161,12577,981所有行業(yè)行業(yè)平均14市調(diào)主管12340,00046,89867,17693,462廣告業(yè)行業(yè)平均確定市場薪資曲線確定薪酬策略滯后策略LagApproach在調(diào)薪時，薪資具有競爭性，但最后的一年將落后于市場薪資水平agingthedatatothebeginningoftheyearwillresultinbeingcompetitiveatthatpoint,butlaggingThemarketfortheremainderofTheyear領先/滯后策略Lead/LagApproach薪資調(diào)整至6個月后的水平，在此期間薪資領先于市場，隨后的6個月薪資滯后于市場agingthedatatomid-yeartherebyLeadingthemarketforthefirst6months領先策略LeadApproach薪資調(diào)整至年底的水平，薪資在調(diào)整后12個月內(nèi)一直領先于市場agingthedatatotheendoftheyearwillresultinleadingtheMarketallyear1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滯后Lag領先/滯后Lead/Lag領先Lead收集市場付薪水平，與公司中現(xiàn)有薪酬比較客戶薪酬曲線市場50P市場75P市場90P決定范圍的寬度范圍的寬度RangeSpread：根據(jù)組織的變化而變化Variesaccordingtoorganizations在與業(yè)績有關的情況下薪資范圍較寬Largerincasesofperformancerelatedpay根據(jù)崗位的等級變化而變化，如：Mightvaryaccordingtojoblevel,e.g.生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%Operational/Supportjobs：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%Managerial/Professionaljobs：25%-40%高級管理崗位：40%-60%SeniorManagerialjobs：40%-60%范圍寬度的舉例說明：IllustrationofRangeSpread：公式Formulate：

范圍寬度%=

最大值=（1+范圍寬度RangeSpread）最小值RMB1,200（20%）RMB800(-20%)RMB1,000中點值Midpoint寬度Spreads50%決定范圍的寬度重疊度范圍的重疊：RangeOverlap：不重疊NoOverlap適度重疊ModerateOverlap大部分重疊SubstantialOverlap為能力付薪部分勝任試用轉正，符合崗位需求初入職新任職者，基本符合崗位需求基本勝任能力達到崗位要求，且業(yè)績穩(wěn)定完全勝任能力達到崗位需求，經(jīng)驗豐富，業(yè)績優(yōu)異超過勝任要求經(jīng)驗豐富，業(yè)績突出，有機會可考慮提拔最小值區(qū)域1區(qū)域2

區(qū)域3區(qū)域4最大值中位值薪酬級別以市場數(shù)據(jù)為參照標準要素二:保證市場競爭力根據(jù)職位內(nèi)在相對價值進行等級劃分，以職定薪，體現(xiàn)職位價值向戰(zhàn)略性的、稀缺性的人才傾斜，增強薪酬對高端人才的吸引力要素一:保證內(nèi)部公平性根據(jù)任職者的經(jīng)驗、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點位置要素三:保證對個人的激勵薪酬的架構確定溝通目標搜集相關信息制定溝通策略選擇溝通媒介舉行溝通會議

評價溝通效果

薪酬的溝通四、績效管理績效管理的定義由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃е笜丝荚u者考評程序考評方法戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵橫向分工縱向分解考評結果功能被考評者績效管理要解決的7個問題WHY–為什么要管理績效WHAT–績效指的是什么WHERE–績效由何而來HOW–如何評價？（績效指標）WHEN–何時進行績效評價，考核頻率如何？WHO–誰來評價績效？誰對績效負責WHETHER–是否用于反饋和其他用途？績效管理常用的方法體系（一）目標管理

MBO《管理的實踐》：彼得德魯克(1954)以目標為中心強調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素（二）關鍵績效指標

KPI

丹尼爾1960’s提出，羅卡特1980’s完成愿景（或使命）：表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因戰(zhàn)略目標：可運用管理技術識別戰(zhàn)術目標：找出CSF關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和（三）平衡計分卡

BSC人力資源其他子系統(tǒng)運行的基礎和依據(jù)[舉例]OSHAS18001架構持續(xù)改善查核與矯正措施1績效量測與監(jiān)督2合規(guī)性評估3事故、虛驚、不符合與矯正及預防措施4紀錄及記錄管理稽核規(guī)劃1危害鑒別風險評估及風險控制之規(guī)劃2法令規(guī)章與其它要求事項3目標方案實施與運作1架構與責任2訓練、認知及能力3咨詢與溝通4文件化5文件及數(shù)據(jù)管制6作業(yè)管制7緊急事件準備與應變PLANDOCHECKACTION安衛(wèi)政策管理階層審查目標設定的工具-OGSM是什么What如何HowO目的G目標S戰(zhàn)略M衡量指標我們公司需要實現(xiàn)什么定性描述一個看起來對獲勝非常重要的重點方面通常為3-5年的時間框架我們?nèi)绾魏饬窟_到目的的程度1個目的通常有1-2個目標，它們是對目的最好的數(shù)字解釋每年的量化目標我們?nèi)绾芜_到目的和目標定義了制勝的競爭優(yōu)勢為我們將做什么和我們將衡量什么指明方向通常為1-3年的時間框架用數(shù)字化的目標衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略的程度每個戰(zhàn)略都有1-2個衡量指標，這些衡量指標是對該戰(zhàn)略的最好的數(shù)字化解釋通常為1年的時間框架每月追蹤，以圖表形式報告

成功的戰(zhàn)略實施應該幫助達到目的

完成措施應該等同于達到目標目標結盟五步法1.知道怎么做2.感覺到成長3.覺得挺公平4.這很有價值5.感覺沒壓力我要干工作安排提供幫助標準統(tǒng)一大局意識化解壓力績效評估體系（一）考評組織部門的建立績效管理委員會績效日常管理小組（二）考評的組織實施組織績效和組織領導人的績效關系組織的KPI、PRI、WAI、NNI作為領導人的對應成績加上領導人的PCI根據(jù)指標類別不同選擇適合的考評方式考核：定量，KPI皆采用評議：定性，PCI皆采用依據(jù)考評者和被考評者的關系不同選擇適合的考評方式上級、下級、同級、外部、跨級、360度使用最廣泛：上級最前沿最復雜：考評（三）績效合同與績效考評表格設計工作目的的描述員工認可的工作目標及其衡量標準雙方簽字備查績效評估指標績效指標體系–4種關鍵的KPI崗位職責指標（PRI）來源：工作說明書如果與KPI內(nèi)容重合，則劃為KPI工作說明書的分類：崗位說明書、部門說明書崗位說明書的撰寫方法工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的“中介”能力向業(yè)績轉換時需要個人努力之外的“輔助條件”（如企業(yè)內(nèi)、外部條件）工作態(tài)度考評要剔除“本人以外的”因素和條件考評重點：認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等工作態(tài)度指標（WAI）績效指標體系–4種關鍵的KPI崗位勝任特征指標（PCI）針對員工成功完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設定的考評指標完整的績效管理除業(yè)績外，還包括知識管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展目標，并有機地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、開發(fā)與管理結合在一起建立勝任特征模型的前提是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標體系PCI是針對人員設計的，不能用于組織否決指標（NNI）最關鍵的指標，如果對應工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果兩個“NO”：絕對不能出現(xiàn)異常情況若出現(xiàn)異常，其業(yè)績一定是否定的[舉例]單個指標的描述指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況計算方式申請立項通過率＝×100％相關說明＊指指標可由研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計＊研發(fā)部門以季．半年．年提出研發(fā)立項計劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖產(chǎn)品立項通過數(shù)

立項總數(shù)舉例[舉例]崗位指標的綜合描述序號績效考核指標指標權重考核頻率信息來源指標計算方法指標說明1招聘計劃完成率10％年度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)實際招收新員工數(shù)/計劃招收新員工數(shù)2試用員工轉正率5％年度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)試用員工轉正率＝轉正新員工數(shù)/入職新員工數(shù)3勞動合同與員工檔案管理差錯次數(shù)10％季度HR部長收集、質(zhì)量管理部抽查∑差錯次數(shù)出現(xiàn)勞動合同填寫錯誤、不完整、員工檔案毀損等狀況視為差錯4培訓工作質(zhì)量：培訓員工滿意度培訓計劃完成率培訓費用控制率30％季度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)培訓員工滿意度＝∑受訓員工評分/受訓員工人數(shù)培訓計劃完成率＝實際培訓人次/計劃培訓人次培訓費用控制率＝培訓費用實際發(fā)生值/培訓費用核定值其中培訓員工滿意度占50％培訓計劃完成率占30％培訓費用控制率占20％（不包括干部培訓）5人力資源規(guī)劃報告質(zhì)量20％季度報告質(zhì)量評分表（人力資源部部長或主管副總經(jīng)理打分）指標得分＝單個報告得分總和/年度內(nèi)應提交報告數(shù)量參見人事管理室經(jīng)理定性指標評分標準（不包括干部的人力資源規(guī)劃）6核心崗位后備人才超差率15％年度HR部統(tǒng)計數(shù)據(jù)［(核心崗位后備人數(shù)/核心崗位人數(shù))－1.2］/1.2此指標取正值其中核心崗位由人力資源部調(diào)查確定（不包括干部核心崗位）7內(nèi)部客戶投訴次數(shù)10％季度以部長收集到的次數(shù)為準平衡計分卡各維度間有因果關系學習與成長員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運視角供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶視角

客戶滿意度品牌市場價值財務視角凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率(+)(+)(+)過程導向(+)正向影響(+)(+)(+)[舉例]按照BSC制作的戰(zhàn)略地圖財務層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略行業(yè)成本領先者現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化新收入來源提高客戶份額服務優(yōu)良質(zhì)量上乘購買方便及時品牌競爭性價格開發(fā)供應商關系更低的獲得成本適時送貨高質(zhì)量供應供應商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務更低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進加工周期、提高質(zhì)量固定資產(chǎn)利用率營運資本效率顧客管理流程選擇、獲取、保持、增長更低的服務成本反應迅速的送貨時間服務創(chuàng)新管理風險財務風險經(jīng)營風險技術風險人力資本信息資本組織資本流程改進、技能提升促進流程改進的技術持續(xù)改進文化、領導力、團隊學習與成長層面內(nèi)部層面客戶層面績效指標可將戰(zhàn)略分解并保證執(zhí)行公司層面的戰(zhàn)略地圖1公司/業(yè)務單元/職能部門KPI2結合部門/業(yè)務單元主工作計劃3各部門/業(yè)務單元KPI指標庫4結合崗位說明書核心職責5員工績效合約與績效行動計劃6評估打分中常見的問題對比效應主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較近期效應主管不適當?shù)貙⒅攸c放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上過松/過嚴和趨中效應打分過于松散，過于嚴格，者全部居中光環(huán)/觸角效應在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象“像我”效應與自己相似的人會有好印象評估打分原則定性不排序A級含義：非常杰出——就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。A-含義：出色——超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預期地達成了工作目標。B+含義：良好——完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。B級含義：合格——符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標。B-含義：有所不足——基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。C級含義：難以勝任——作為中高層管理人員不能有效實施管理職能，需立即調(diào)崗或降級。評估打分原則DC/C-B-BB+A-A10%20%40%30%排序不定性A：非常杰出——就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作