新思維人力資源管理

新思維人力資源管理課程框架1.人力資源工作概覽人力資源管理新趨勢(shì)人力資源工作模塊概覽人力資源管理的主要目標(biāo)、流程人力資源戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的銜接2.選用育留3.問(wèn)題與解答招聘和選拔薪酬福利績(jī)效管理人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留課程整體框架回顧實(shí)戰(zhàn)案例分享問(wèn)題與解答管理者所需的實(shí)用HR技能和工具此次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，您將了解：管理人員所需的基礎(chǔ)人力資源知識(shí)，如行業(yè)通用的HR基本的運(yùn)作方式和工作方法HR管理新趨勢(shì)識(shí)別人才人員的聘用和考核薪酬福利基礎(chǔ)知識(shí)人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留和激勵(lì)課程的期望一、人力資源工作概覽全球CEO關(guān)心的重要管理要素調(diào)研個(gè)人行為管理技能1.極強(qiáng)的想象能力98%1.制定經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略78%2.薪酬與績(jī)效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經(jīng)常與員工溝通89%3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售48%4.管理人員的規(guī)劃85%4.財(cái)務(wù)管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經(jīng)常與客戶(hù)溝通78%6.國(guó)際經(jīng)濟(jì)與政治19%7.辭退不稱(chēng)職員工71%7.科學(xué)與技術(shù)15%8.獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產(chǎn)管理9%10.重視傳統(tǒng)13%10.計(jì)算機(jī)技術(shù)7%管理者應(yīng)該是管人的專(zhuān)家當(dāng)一個(gè)企業(yè)把人當(dāng)成一種資源來(lái)使用和經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，你就在做人力資源定義崗位職責(zé)、理清權(quán)限、分配資源分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢靡龑?dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo))闡明公司的政策和作業(yè)程序訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作改善每位員工的工作績(jī)效建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關(guān)系控制人力成本開(kāi)發(fā)每位員工的潛能建立并維系部門(mén)的高工作士氣維護(hù)員工的生理和心理健康人力資源管理模式新趨勢(shì)人員甄選方式多元化與彈性化，強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向的人崗匹配運(yùn)用科學(xué)手段進(jìn)行人才評(píng)估和盤(pán)點(diǎn),關(guān)注個(gè)體的潛能發(fā)展“以人為本”的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式成為主流激勵(lì)導(dǎo)向式的薪酬策略與自助式的福利政策相結(jié)合從人力資源管理到人力資本運(yùn)營(yíng),開(kāi)發(fā)利用智力資本實(shí)行開(kāi)放式管理，倡導(dǎo)“自由工作制”，關(guān)注新生代員工的需求，企業(yè)同員工共同成長(zhǎng)新媒體手段的應(yīng)用增強(qiáng)員工的幸福感基于勞資合贏的戰(zhàn)略勞動(dòng)關(guān)系管理人力資源部門(mén)的四大角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專(zhuān)家（顧問(wèn)）運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢(xún)提高組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程人力資源部門(mén)的基本職能員工關(guān)系薪酬福利績(jī)效考核培訓(xùn)和發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘和選拔企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場(chǎng)狹窄效率導(dǎo)向

維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的市場(chǎng)偵查集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序

累積性戰(zhàn)略：基于建立員工最大化參與與技能培訓(xùn)獲取員工最大潛能開(kāi)發(fā)員工能力、技能、知識(shí)

分析者戰(zhàn)略：追求新市場(chǎng)；維持目前存在的市場(chǎng)彈性嚴(yán)密全面的戰(zhàn)略提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品

協(xié)助性戰(zhàn)略：基于新知識(shí)和新知識(shí)的創(chuàng)造,鼓勵(lì)員工的自我實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)、支持能力、技能和知識(shí)的自我發(fā)展，在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間的平衡

探索者戰(zhàn)略：持續(xù)的尋求新市場(chǎng)；外部導(dǎo)向；產(chǎn)品/市場(chǎng)的創(chuàng)新者

不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境偵察分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低

效用型戰(zhàn)略：基于極少員工承諾及高技能利用雇傭崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能和知識(shí)配合特定的工作

人力資源戰(zhàn)略應(yīng)源自企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略的策略如何構(gòu)建雇傭方式？采納什么樣的組織文化？職業(yè)生涯如何在組織中展開(kāi)？要尋求哪種類(lèi)型的員工？如何獲得?HR政策在組織內(nèi)有多大一致性?在具體情境中如何實(shí)施戰(zhàn)略薪酬的基礎(chǔ)與模式是什么?績(jī)效管理的基礎(chǔ)是什么？如何考核?哪些任務(wù)要外包出去？哪些培訓(xùn)要在內(nèi)部完成，投入模式?哪些外包，包給誰(shuí)？社會(huì)、政治、

法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力組織的文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)和工作管理[舉例]某跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略愿景建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀員工建立學(xué)習(xí)型組織人力資源信息系統(tǒng)助力企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度化使命戰(zhàn)略吸引、開(kāi)發(fā)、保留、激勵(lì)有能力的員工培養(yǎng)符合全球化標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)和適當(dāng)授權(quán)設(shè)立基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程培養(yǎng)人力資源員工的專(zhuān)業(yè)能力致力于員工的發(fā)展，使其專(zhuān)業(yè)化，

具有全球領(lǐng)導(dǎo)力人力資源戰(zhàn)略的分析工具一覽人力資源戰(zhàn)略:優(yōu)先戰(zhàn)略和行動(dòng)人力資

源管理績(jī)效管理學(xué)習(xí)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員招聘薪酬制度差距指引工具：敬業(yè)度調(diào)研方法：?jiǎn)柧?座談/談話(huà)工具：5因素戰(zhàn)略分析方法：訪談/分析工具：最佳實(shí)踐對(duì)標(biāo)/薪酬福利市場(chǎng)對(duì)標(biāo)/人才測(cè)評(píng)/KPI方法：對(duì)標(biāo)分析/測(cè)評(píng)工具：人力資源規(guī)劃矩陣方法：分析/工作坊組織發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求1員工發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求234二：人才選拔和聘用人力資源的工作邏輯愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素定組織結(jié)構(gòu)定流程定崗位職位評(píng)估目標(biāo)管理績(jī)效考核薪酬員工發(fā)展員工關(guān)系勝任力模型人崗匹配人才選拔繼任計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)制造市務(wù)工程財(cái)務(wù)ABCD功能產(chǎn)品影響一間公司的員工和團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)

透過(guò)架構(gòu)的設(shè)計(jì)來(lái)令公司的員工有效地完成和達(dá)到公司的目的高層經(jīng)理透過(guò)一個(gè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)（包括任務(wù)和權(quán)利）去組織員工組織架構(gòu)提供一間公司功能運(yùn)作的基礎(chǔ)，提供比較穩(wěn)定的內(nèi)部組織關(guān)系和流程組織架構(gòu)是一間公司的框架，專(zhuān)注于分工、責(zé)任、權(quán)力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/業(yè)務(wù)種類(lèi)/員工素質(zhì)等)組建成為部門(mén)、管理跨度部門(mén)設(shè)置崗位分析工作分析職位評(píng)估工作分析產(chǎn)出崗位說(shuō)明書(shū)崗位職級(jí)產(chǎn)出產(chǎn)出部門(mén)職責(zé)工作分析-人力資源活動(dòng)的基石和導(dǎo)向崗位分析：崗位信息的收集、分析

及綜合，以便確認(rèn)崗位

整體概況，對(duì)其作出正

確、詳盡的描述。訪談法問(wèn)卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法工作日志法（1）什么職位（WHAT）（2）誰(shuí)來(lái)做（Who）（3）如何做（How）（4）為何做（Why）（5）何時(shí)做（When）（6）為誰(shuí)做(ForWhom)（7）在哪里做（Where）崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)自工作分析崗位說(shuō)明書(shū)6要素崗位目的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任崗位工作權(quán)限最低任職資格工作關(guān)系基本信息崗位名稱(chēng)、所在部門(mén)、層級(jí)等崗位目的該崗位存在的主要目的和價(jià)值主要應(yīng)負(fù)責(zé)任崗位的關(guān)鍵責(zé)任和產(chǎn)出成果，最多不超過(guò)10項(xiàng)崗位工作權(quán)限根據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，賦予該崗位相應(yīng)的權(quán)利最低任職資格通常指擔(dān)任該崗位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求工作關(guān)系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息崗位說(shuō)明書(shū)6要素基本信息（與崗位相關(guān)的信息）崗位名稱(chēng)直接上級(jí)職位任職者直接上級(jí)姓名所在部門(mén)類(lèi)別工作地點(diǎn)所在職級(jí)崗位目的（該崗位存在的主要目的和價(jià)值）主要應(yīng)負(fù)責(zé)任（崗位的關(guān)鍵責(zé)任和要達(dá)到的成果，最多不超過(guò)10項(xiàng)）

序號(hào)主要應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)12崗位工作權(quán)限（根據(jù)該崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，所賦予的相應(yīng)工作權(quán)限）最低任職資格（通常指擔(dān)任該崗位所需的最低任職資格和基本素質(zhì)要求）工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）任職者：日期：直接上級(jí)：日期：批準(zhǔn)人：日期：崗位說(shuō)明書(shū)模板練習(xí)–撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________[舉例]招聘啟事[舉例]招聘啟事崗位評(píng)估JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++運(yùn)用崗位評(píng)估體系評(píng)估從上至下遵循從上至下的評(píng)估原則對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行總體平衡，建立崗位級(jí)別體系審核崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)￡建立相應(yīng)的崗位工資結(jié)構(gòu) -分析市場(chǎng)工資 -分析內(nèi)部工資體系計(jì)算出各崗位的評(píng)估分值知崗清晰界定和描述崗位職責(zé)擬定崗位說(shuō)明書(shū)按照部門(mén)價(jià)值鏈和崗位價(jià)值鏈分別進(jìn)行橫向和縱向梳理知人勝任素質(zhì)啟用多種的知人的方法匹配知人善任發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置人-崗匹配企業(yè)如何描述一個(gè)候選人？定義能力[舉例]能力的定義可能造成安全衛(wèi)生沖擊的工作人員，應(yīng)具備必須的能力能力應(yīng)以適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷、訓(xùn)練及(或)經(jīng)驗(yàn)加以界定應(yīng)建立并維持適當(dāng)程序使相關(guān)部門(mén)與階層員工認(rèn)知符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項(xiàng)要求的重要性作業(yè)活動(dòng)所造成之實(shí)際與潛在的重大安全衛(wèi)生危害，以提升個(gè)人安全衛(wèi)生績(jī)效符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項(xiàng)要求(包括緊急事件準(zhǔn)備與應(yīng)變)，每個(gè)人所需扮演的角色和負(fù)擔(dān)的責(zé)任偏離特定作業(yè)程序時(shí)可能造成的后果訓(xùn)練程序應(yīng)考慮不同階層員工之：-責(zé)任、工作能力及語(yǔ)文能力；-安全衛(wèi)生風(fēng)險(xiǎn)[舉例]領(lǐng)導(dǎo)能力的描述以客戶(hù)為中心對(duì)市場(chǎng)的敏感度和反應(yīng)準(zhǔn)確分析判斷客戶(hù)需求并及時(shí)提供服務(wù)對(duì)市場(chǎng)的洞察預(yù)見(jiàn)邏輯思維和批判性分析決策能力應(yīng)變能力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有效激勵(lì)員工溝通、協(xié)調(diào)、合作、影響知人善用，洞察力關(guān)注秩序與質(zhì)量精益求精，追求高績(jī)效開(kāi)放性思維、關(guān)注外部持續(xù)學(xué)習(xí)營(yíng)造創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略制定與執(zhí)行能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力招聘選拔人事測(cè)評(píng)技術(shù)概覽智力、能力傾向、人格、態(tài)度、價(jià)值觀測(cè)驗(yàn)等分析已有的工作成就、交際能力、職業(yè)興趣、個(gè)人感情穩(wěn)定性、家庭和社會(huì)價(jià)值取向以了解其人格、興趣等知識(shí)、綜合分析能力、文字表達(dá)能力測(cè)試等儀表舉止、態(tài)度動(dòng)機(jī)、口語(yǔ)表達(dá)、綜合分析、應(yīng)變反應(yīng)、人際交往、自控控制等素質(zhì)能力測(cè)試管理者的計(jì)劃、組織、授權(quán)、決策和問(wèn)題解決能力測(cè)試多角度對(duì)行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估，測(cè)試在各種壓力下的心理、行為表現(xiàn)和管理技術(shù)、能力、性格和潛質(zhì)等對(duì)履行職責(zé)的程度、行為、能力及由此而來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作效果進(jìn)行綜合考察和評(píng)估組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度、邏輯思維、口語(yǔ)表達(dá)、謀劃辯論說(shuō)服力、人際交往、信息處理、非言語(yǔ)溝通等素質(zhì)測(cè)試履歷分析法筆試法面試法考核法評(píng)價(jià)中心技術(shù)公文筐測(cè)驗(yàn)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論心理測(cè)驗(yàn)三、薪酬福利薪酬設(shè)計(jì)目的--薪酬推動(dòng)行為吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來(lái)吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時(shí)考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以市場(chǎng)為導(dǎo)向，反映外部市場(chǎng)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡導(dǎo)高績(jī)效文化，將薪酬與業(yè)績(jī)相聯(lián)系與公司、部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性)支持公司的快速成長(zhǎng)開(kāi)放和透明的溝通，對(duì)管理人員進(jìn)行必要的薪酬管理培訓(xùn)簡(jiǎn)單易行，易于管理薪酬的影響因素戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃等級(jí)結(jié)構(gòu)

崗位評(píng)估：崗位價(jià)值崗位分析：崗位描述薪酬戰(zhàn)略性決策：如何報(bào)償，報(bào)償什么，為什么報(bào)償？薪酬支付政策-指導(dǎo)思想-方案構(gòu)成-實(shí)施細(xì)節(jié)薪酬激勵(lì)的種類(lèi)基本工資浮動(dòng)工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼股權(quán)期權(quán)等公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它薪酬的構(gòu)成工資獎(jiǎng)金福利股權(quán)激勵(lì)薪酬體系構(gòu)成決定因素固定工資浮動(dòng)工資加班工資年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)法定福利公司福利股票增值權(quán)股票期權(quán)股票分紅權(quán)知識(shí)技能職責(zé)能力短期績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值企業(yè)中期績(jī)效對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)(例如:重大技術(shù)創(chuàng)新)年齡工齡對(duì)企業(yè)的價(jià)值核心人才戰(zhàn)略性能力個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效薪酬水平及其影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平高有高高高中無(wú)低中低低無(wú)低無(wú)低高薪資會(huì)帶來(lái)員工的高滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿(mǎn)意及對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)是企業(yè)的根本危機(jī)工資成本負(fù)擔(dān)激勵(lì)及吸引性滿(mǎn)意及忠誠(chéng)度工資效率利潤(rùn)積累薪酬體系薪酬體系薪酬福利的原則?符合原則1.與國(guó)家、省市的法律法規(guī)相符合原則，2.與行業(yè)規(guī)范相符合原則3.與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相符公平原則-內(nèi)部、外部公平、個(gè)人公平性競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、合法性、透明性原則易于操作原則符合企業(yè)生命周期經(jīng)濟(jì)性：人力成本應(yīng)結(jié)合公司可承受能力

薪酬管理薪酬管理的目標(biāo)

薪酬管理對(duì)吸引和留住人才，提升員工士氣，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不

可忽視的作用。薪酬管理主要目標(biāo)可以歸納為：

①吸引高素質(zhì)的人才；

②激勵(lì)員工的工作積極性；

③實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)；

④提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

薪酬管理的內(nèi)容

①選擇合理的薪酬政策；

②制定科學(xué)的薪酬計(jì)劃；

③控制合理的薪酬總額；

④設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

⑤保障日常薪酬管理工作薪酬策略的定義Gomez-Mejia（1988）從宏觀薪酬的角度來(lái)理解，認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可以選擇的全部支付方式，這些支付方式對(duì)企業(yè)績(jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，包括：①薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)，包括基于崗位還是技能、資歷還是績(jī)效、企業(yè)績(jī)效還是部門(mén)績(jī)效、薪酬水平低于還是高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)維度；②薪酬的支付結(jié)構(gòu)，包括固定和變動(dòng)薪酬的比重、短期和長(zhǎng)期薪酬的比重、對(duì)經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)薪酬的重視三個(gè)維度；③薪酬制度的管理機(jī)制，包括集權(quán)還是分權(quán)、員工低參與還是高參與、依據(jù)內(nèi)部還是外部公平、薪酬等級(jí)窄帶還是寬帶、薪酬體系彈性還是剛性五個(gè)維度。

薪酬策略的類(lèi)型不同薪酬模型的比較基本薪酬2象限績(jī)效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保險(xiǎn)福利高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性薪酬四方圖績(jī)效薪酬其它薪酬高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)基本薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬等所占比例很低員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位與市場(chǎng)相符內(nèi)部因素高贏利公司進(jìn)入一新環(huán)境或一新市場(chǎng)人員規(guī)模擴(kuò)大人員流失率高需要吸引高質(zhì)量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)外部因素在業(yè)內(nèi)對(duì)具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才需求大人才競(jìng)爭(zhēng)激烈比對(duì)公司其一般的薪酬定位崗位價(jià)值固定薪酬水平贏利水平低穩(wěn)定的增長(zhǎng)人員規(guī)?？s減人員流失率低滿(mǎn)足于目前高效的團(tuán)隊(duì)工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)多在業(yè)內(nèi)對(duì)具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才供應(yīng)充裕人才競(jìng)爭(zhēng)并不激烈比對(duì)公司其一般的薪酬定位薪酬理念和戰(zhàn)略分析-整體薪酬戰(zhàn)略選取薪酬戰(zhàn)略體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)提升競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長(zhǎng)職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長(zhǎng)的管理機(jī)制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確避免孤立地考慮單個(gè)制度薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū)薪酬分配的四個(gè)基本命題誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值價(jià)值分配形式創(chuàng)造了多少價(jià)值價(jià)值分配量值企業(yè)薪酬分配的根本假設(shè)價(jià)值評(píng)價(jià)是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，是撬動(dòng)企業(yè)管理的有力杠桿須明確評(píng)價(jià)原則和評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)原則反映企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要素是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值分配形式是基于不同價(jià)值創(chuàng)造者貢獻(xiàn)形式的不同以及不同分配形式所特有的激勵(lì)效果企業(yè)應(yīng)靈活運(yùn)用各種分配形式，發(fā)揮各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者的最大效能企業(yè)利益相關(guān)者的分配比例不同分配形式比例如何設(shè)定兩基本原則二八原則分層分類(lèi)原則薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配的模式薪酬設(shè)計(jì)—模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績(jī)效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰薪酬設(shè)計(jì)的原則公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平過(guò)程公平結(jié)果公平薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)薪酬總額控制利潤(rùn)合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬方案設(shè)計(jì)需要哪些基礎(chǔ)工作？

-了解現(xiàn)狀及其背景

-確認(rèn)問(wèn)題

-提出目標(biāo)要求

?如何診斷薪酬管理的問(wèn)題？

診斷思路：對(duì)比差距

–正確的薪酬管理理念和實(shí)踐是什么？

–現(xiàn)狀是什么？

-診斷方法：分析問(wèn)題的主要方法

?薪酬方案設(shè)計(jì)的基本程序？

?薪酬方案設(shè)計(jì)有哪些關(guān)鍵技術(shù)？以崗定價(jià)以人定薪以績(jī)定獎(jiǎng)崗位所處級(jí)別人員所處薪點(diǎn)總體績(jī)效決定目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金固定薪酬目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總薪酬項(xiàng)目中的投入決定項(xiàng)目獎(jiǎng)金以勞定功項(xiàng)目獎(jiǎng)金職位人/技能績(jī)效Market市場(chǎng)PerformancePersonPosition薪酬制定的原則薪酬設(shè)計(jì)程序RewardStrategy薪酬戰(zhàn)略Job

Documentation職位文檔AnnualCommunicationandMaintenance年度的溝通與維護(hù)JobEvaluation職位評(píng)估PayStructures薪酬架構(gòu)PayDelivery薪酬支付Fixedpay固定薪酬Short-termincentives浮動(dòng)獎(jiǎng)金Long-termincentives長(zhǎng)期激勵(lì)MarketPricing市場(chǎng)定價(jià)薪酬體系設(shè)計(jì)步驟步驟：1、崗位評(píng)估（內(nèi)外部公平）2、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、調(diào)查薪酬管理中存在的問(wèn)題（略）4、確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略5、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金模式、津貼模式和長(zhǎng)期激勵(lì)模式和福利項(xiàng)目6、形成薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度和長(zhǎng)期激勵(lì)政策文件

工作分析是基礎(chǔ)HRM的重要基礎(chǔ)工作

–但多少企業(yè)做工作分析？

–最容易低估、最難以實(shí)施的管理活動(dòng)

工作分析是否定要做？

–可以借鑒通用的工作分析結(jié)果嗎？

–工作頭銜相同，但工作內(nèi)容未必一樣

?工作分析是否要經(jīng)常做？

–目的是否有變？

–企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、流程；管理方式是否有變化？

職位分析路徑圖1.組織分析3.部門(mén)職責(zé)細(xì)化2.部門(mén)職責(zé)澄清4.分配到職位5.編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)自然信息任職資格職責(zé)和結(jié)果人力資源部總經(jīng)理（ABC）組織發(fā)展處經(jīng)理（張名）員工關(guān)系處經(jīng)理（丙）……薪酬管理崗（GGG）工資及福利管理崗（趙寧、林偉）數(shù)據(jù)維護(hù)和檢查（DDD）人力管理崗（AAA）員工關(guān)系（BBB）薪酬福利處經(jīng)理（甲）完善崗位說(shuō)明書(shū)簡(jiǎn)單復(fù)雜排序法崗位分類(lèi)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)局限性根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位進(jìn)行排序（如：重要性，工作復(fù)雜性等）簡(jiǎn)單易維護(hù)潛在的偏見(jiàn)可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)和定級(jí)，再將崗位放入不同的類(lèi)別和級(jí)別選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對(duì)崗位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級(jí)別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)易解釋易修改適用于工作序列迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值密切相關(guān)比較不同職能部門(mén)間的崗位客觀、連續(xù)性不常見(jiàn)的崗位被“強(qiáng)迫”分類(lèi)潛在的偏見(jiàn)稍欠靈活管理復(fù)雜需通過(guò)研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜崗位評(píng)估的主要方法…薪酬調(diào)查-宏觀環(huán)境分析–GDP

-宏觀環(huán)境分析–行業(yè)

-微觀環(huán)境分析–離職率

-行業(yè)內(nèi)薪酬成本控制

-汽車(chē)行業(yè)薪酬成本效率

-外部市場(chǎng)比對(duì)

-比對(duì)分位值

薪酬調(diào)查1.選擇有代表性的職位2.設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷3.選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠4.職位匹配5.數(shù)據(jù)檢查6.數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)7.趨勢(shì)分析薪酬調(diào)查的資料來(lái)源于何處？信息來(lái)源信息性質(zhì)可信度評(píng)級(jí)1顧問(wèn)機(jī)構(gòu)有償B+/A-2政府相關(guān)單位無(wú)償B3行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)部調(diào)查無(wú)償A-4人力資源部門(mén)自行訪查行政費(fèi)用B-5應(yīng)聘人員提供無(wú)償B+6在職員工提供意見(jiàn)無(wú)償B+7離職員工提供意見(jiàn)無(wú)償A-8相關(guān)社會(huì)渠道無(wú)償B-調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查問(wèn)卷回收后需先對(duì)調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)有效性進(jìn)行分析，剔除不合格問(wèn)卷，然后對(duì)剩余問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。在進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，一般采用的分析方法包括：1、頻度分析：調(diào)查所得與每個(gè)崗位相對(duì)應(yīng)薪酬數(shù)從高到低排列，然后看每個(gè)落入企業(yè)數(shù)量，數(shù)量越多，說(shuō)明越接近目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬水平。2、居中趨勢(shì)分析有三種：算數(shù)平均、加權(quán)平均和中位數(shù)。3、離散分析：薪酬率在中間趨勢(shì)的分布。標(biāo)準(zhǔn)差是頻率分析中，每個(gè)值偏離平均值的大小，即觀察比平均值大多少或少多少。4、回歸分析市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果：示例（薪酬范圍（人民幣/年））市場(chǎng)數(shù)據(jù)10%25%50%75%90%加權(quán)平均基本工資固定獎(jiǎng)金/雙薪福利與津貼膳食補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼服裝補(bǔ)貼洗衣補(bǔ)貼生活補(bǔ)貼其他現(xiàn)金補(bǔ)貼非固定獎(jiǎng)金（上一年度）加班工作/輪崗津貼稅前薪金總額提供數(shù)據(jù)的公司數(shù)在職者人數(shù)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟

1.通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序

2按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組

3.根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍

4.將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)

5.考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整

6.根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的框架a:等級(jí)最大值b:等級(jí)最小值a-b:帶寬c-d:相鄰等級(jí)的重疊e,f,g:等級(jí)中位值

f-e,g-f:（中位值）級(jí)差：a-b/b:級(jí)幅度：a-d/h-d:重疊度：薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線h級(jí)差薪資架構(gòu)的基本概念（舉例）中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800級(jí)幅度:(1000–600)/600=67%級(jí)差:1500–800=700重疊度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪級(jí)工資數(shù)額收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)序號(hào)崗位名稱(chēng)崗位價(jià)值客戶(hù)平均50P75P90P比較行業(yè)數(shù)值取樣1總經(jīng)理450312,000154,444308,178707,306廣告業(yè)行業(yè)平均2副總經(jīng)理

117,331192,509302,922廣告業(yè)行業(yè)平均3運(yùn)營(yíng)總監(jiān)308234,600120,097202,183327,053廣告業(yè)行業(yè)平均4媒體合作經(jīng)理235

64,03085,357106,623廣告業(yè)行業(yè)平均5市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)理220

76,325114,139178,079廣告業(yè)行業(yè)平均6人力資源部經(jīng)理21068,80085,389118,059171,891所有行業(yè)行業(yè)平均7財(cái)務(wù)部經(jīng)理19772,00083,012124,952198,976所有行業(yè)行業(yè)平均8業(yè)務(wù)部經(jīng)理/客戶(hù)經(jīng)理195210,30059,37687,983130,993廣告業(yè)行業(yè)平均9流程管理部經(jīng)理18578,640

10設(shè)計(jì)部經(jīng)理180

11IT主管169

12行政部經(jīng)理145

51,09171,42298,451所有行業(yè)行業(yè)平均13策劃主管13272,00045,77161,12577,981所有行業(yè)行業(yè)平均14市調(diào)主管12340,00046,89867,17693,462廣告業(yè)行業(yè)平均確定市場(chǎng)薪資曲線確定薪酬策略滯后策略LagApproach在調(diào)薪時(shí)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)性，但最后的一年將落后于市場(chǎng)薪資水平agingthedatatothebeginningoftheyearwillresultinbeingcompetitiveatthatpoint,butlaggingThemarketfortheremainderofTheyear領(lǐng)先/滯后策略Lead/LagApproach薪資調(diào)整至6個(gè)月后的水平，在此期間薪資領(lǐng)先于市場(chǎng)，隨后的6個(gè)月薪資滯后于市場(chǎng)agingthedatatomid-yeartherebyLeadingthemarketforthefirst6months領(lǐng)先策略LeadApproach薪資調(diào)整至年底的水平，薪資在調(diào)整后12個(gè)月內(nèi)一直領(lǐng)先于市場(chǎng)agingthedatatotheendoftheyearwillresultinleadingtheMarketallyear1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滯后Lag領(lǐng)先/滯后Lead/Lag領(lǐng)先Lead收集市場(chǎng)付薪水平，與公司中現(xiàn)有薪酬比較客戶(hù)薪酬曲線市場(chǎng)50P市場(chǎng)75P市場(chǎng)90P決定范圍的寬度范圍的寬度RangeSpread：根據(jù)組織的變化而變化Variesaccordingtoorganizations在與業(yè)績(jī)有關(guān)的情況下薪資范圍較寬Largerincasesofperformancerelatedpay根據(jù)崗位的等級(jí)變化而變化，如：Mightvaryaccordingtojoblevel,e.g.生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%Operational/Supportjobs：15%-25%管理型/專(zhuān)業(yè)型崗位：25%-40%Managerial/Professionaljobs：25%-40%高級(jí)管理崗位：40%-60%SeniorManagerialjobs：40%-60%范圍寬度的舉例說(shuō)明：IllustrationofRangeSpread：公式Formulate：

范圍寬度%=

最大值=（1+范圍寬度RangeSpread）最小值RMB1,200（20%）RMB800(-20%)RMB1,000中點(diǎn)值Midpoint寬度Spreads50%決定范圍的寬度重疊度范圍的重疊：RangeOverlap：不重疊NoOverlap適度重疊ModerateOverlap大部分重疊SubstantialOverlap為能力付薪部分勝任試用轉(zhuǎn)正，符合崗位需求初入職新任職者，基本符合崗位需求基本勝任能力達(dá)到崗位要求，且業(yè)績(jī)穩(wěn)定完全勝任能力達(dá)到崗位需求，經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)績(jī)優(yōu)異超過(guò)勝任要求經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)績(jī)突出，有機(jī)會(huì)可考慮提拔最小值區(qū)域1區(qū)域2

區(qū)域3區(qū)域4最大值中位值薪酬級(jí)別以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為參照標(biāo)準(zhǔn)要素二:保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)職位內(nèi)在相對(duì)價(jià)值進(jìn)行等級(jí)劃分，以職定薪，體現(xiàn)職位價(jià)值向戰(zhàn)略性的、稀缺性的人才傾斜，增強(qiáng)薪酬對(duì)高端人才的吸引力要素一:保證內(nèi)部公平性根據(jù)任職者的經(jīng)驗(yàn)、能力、績(jī)效等確定其在所屬級(jí)別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點(diǎn)位置要素三:保證對(duì)個(gè)人的激勵(lì)薪酬的架構(gòu)確定溝通目標(biāo)搜集相關(guān)信息制定溝通策略選擇溝通媒介舉行溝通會(huì)議

評(píng)價(jià)溝通效果

薪酬的溝通四、績(jī)效管理績(jī)效管理的定義由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？?jī)效指標(biāo)考評(píng)者考評(píng)程序考評(píng)方法戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)橫向分工縱向分解考評(píng)結(jié)果功能被考評(píng)者績(jī)效管理要解決的7個(gè)問(wèn)題WHY–為什么要管理績(jī)效WHAT–績(jī)效指的是什么WHERE–績(jī)效由何而來(lái)HOW–如何評(píng)價(jià)？（績(jī)效指標(biāo)）WHEN–何時(shí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，考核頻率如何？WHO–誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效？誰(shuí)對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)WHETHER–是否用于反饋和其他用途？績(jī)效管理常用的方法體系（一）目標(biāo)管理

MBO《管理的實(shí)踐》：彼得德魯克(1954)以目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI

丹尼爾1960’s提出，羅卡特1980’s完成愿景（或使命）：表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因戰(zhàn)略目標(biāo)：可運(yùn)用管理技術(shù)識(shí)別戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)：找出CSF關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和（三）平衡計(jì)分卡

BSC人力資源其他子系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)[舉例]OSHAS18001架構(gòu)持續(xù)改善查核與矯正措施1績(jī)效量測(cè)與監(jiān)督2合規(guī)性評(píng)估3事故、虛驚、不符合與矯正及預(yù)防措施4紀(jì)錄及記錄管理稽核規(guī)劃1危害鑒別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)控制之規(guī)劃2法令規(guī)章與其它要求事項(xiàng)3目標(biāo)方案實(shí)施與運(yùn)作1架構(gòu)與責(zé)任2訓(xùn)練、認(rèn)知及能力3咨詢(xún)與溝通4文件化5文件及數(shù)據(jù)管制6作業(yè)管制7緊急事件準(zhǔn)備與應(yīng)變PLANDOCHECKACTION安衛(wèi)政策管理階層審查目標(biāo)設(shè)定的工具-OGSM是什么What如何HowO目的G目標(biāo)S戰(zhàn)略M衡量指標(biāo)我們公司需要實(shí)現(xiàn)什么定性描述一個(gè)看起來(lái)對(duì)獲勝非常重要的重點(diǎn)方面通常為3-5年的時(shí)間框架我們?nèi)绾魏饬窟_(dá)到目的的程度1個(gè)目的通常有1-2個(gè)目標(biāo)，它們是對(duì)目的最好的數(shù)字解釋每年的量化目標(biāo)我們?nèi)绾芜_(dá)到目的和目標(biāo)定義了制勝的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為我們將做什么和我們將衡量什么指明方向通常為1-3年的時(shí)間框架用數(shù)字化的目標(biāo)衡量實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的程度每個(gè)戰(zhàn)略都有1-2個(gè)衡量指標(biāo)，這些衡量指標(biāo)是對(duì)該戰(zhàn)略的最好的數(shù)字化解釋通常為1年的時(shí)間框架每月追蹤，以圖表形式報(bào)告

成功的戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)該幫助達(dá)到目的

完成措施應(yīng)該等同于達(dá)到目標(biāo)目標(biāo)結(jié)盟五步法1.知道怎么做2.感覺(jué)到成長(zhǎng)3.覺(jué)得挺公平4.這很有價(jià)值5.感覺(jué)沒(méi)壓力我要干工作安排提供幫助標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一大局意識(shí)化解壓力績(jī)效評(píng)估體系（一）考評(píng)組織部門(mén)的建立績(jī)效管理委員會(huì)績(jī)效日常管理小組（二）考評(píng)的組織實(shí)施組織績(jī)效和組織領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效關(guān)系組織的KPI、PRI、WAI、NNI作為領(lǐng)導(dǎo)人的對(duì)應(yīng)成績(jī)加上領(lǐng)導(dǎo)人的PCI根據(jù)指標(biāo)類(lèi)別不同選擇適合的考評(píng)方式考核：定量，KPI皆采用評(píng)議：定性，PCI皆采用依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇適合的考評(píng)方式上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、外部、跨級(jí)、360度使用最廣泛：上級(jí)最前沿最復(fù)雜：考評(píng)（三）績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)工作目的的描述員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)雙方簽字備查績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)體系–4種關(guān)鍵的KPI崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）來(lái)源：工作說(shuō)明書(shū)如果與KPI內(nèi)容重合，則劃為KPI工作說(shuō)明書(shū)的分類(lèi)：崗位說(shuō)明書(shū)、部門(mén)說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)方法工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)需要個(gè)人努力之外的“輔助條件”（如企業(yè)內(nèi)、外部條件）工作態(tài)度考評(píng)要剔除“本人以外的”因素和條件考評(píng)重點(diǎn)：認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）績(jī)效指標(biāo)體系–4種關(guān)鍵的KPI崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）針對(duì)員工成功完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)完整的績(jī)效管理除業(yè)績(jī)外，還包括知識(shí)管理、工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展目標(biāo)，并有機(jī)地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、開(kāi)發(fā)與管理結(jié)合在一起建立勝任特征模型的前提是找到能夠區(qū)分工作績(jī)效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系PCI是針對(duì)人員設(shè)計(jì)的，不能用于組織否決指標(biāo)（NNI）最關(guān)鍵的指標(biāo)，如果對(duì)應(yīng)工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果兩個(gè)“NO”：絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況若出現(xiàn)異常，其業(yè)績(jī)一定是否定的[舉例]單個(gè)指標(biāo)的描述指標(biāo)名稱(chēng)申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率指標(biāo)定義某一時(shí)期，研發(fā)部門(mén)產(chǎn)品申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況計(jì)算方式申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率＝×100％相關(guān)說(shuō)明＊指指標(biāo)可由研發(fā)小組或個(gè)人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)＊研發(fā)部門(mén)以季．半年．年提出研發(fā)立項(xiàng)計(jì)劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門(mén)數(shù)據(jù)來(lái)源研發(fā)部門(mén)數(shù)據(jù)核對(duì)人事行政部統(tǒng)計(jì)周期每半年或每年一次統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖產(chǎn)品立項(xiàng)通過(guò)數(shù)

立項(xiàng)總數(shù)舉例[舉例]崗位指標(biāo)的綜合描述序號(hào)績(jī)效考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考核頻率信息來(lái)源指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說(shuō)明1招聘計(jì)劃完成率10％年度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)實(shí)際招收新員工數(shù)/計(jì)劃招收新員工數(shù)2試用員工轉(zhuǎn)正率5％年度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)試用員工轉(zhuǎn)正率＝轉(zhuǎn)正新員工數(shù)/入職新員工數(shù)3勞動(dòng)合同與員工檔案管理差錯(cuò)次數(shù)10％季度HR部長(zhǎng)收集、質(zhì)量管理部抽查∑差錯(cuò)次數(shù)出現(xiàn)勞動(dòng)合同填寫(xiě)錯(cuò)誤、不完整、員工檔案毀損等狀況視為差錯(cuò)4培訓(xùn)工作質(zhì)量：培訓(xùn)員工滿(mǎn)意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)費(fèi)用控制率30％季度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)培訓(xùn)員工滿(mǎn)意度＝∑受訓(xùn)員工評(píng)分/受訓(xùn)員工人數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率＝實(shí)際培訓(xùn)人次/計(jì)劃培訓(xùn)人次培訓(xùn)費(fèi)用控制率＝培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際發(fā)生值/培訓(xùn)費(fèi)用核定值其中培訓(xùn)員工滿(mǎn)意度占50％培訓(xùn)計(jì)劃完成率占30％培訓(xùn)費(fèi)用控制率占20％（不包括干部培訓(xùn)）5人力資源規(guī)劃報(bào)告質(zhì)量20％季度報(bào)告質(zhì)量評(píng)分表（人力資源部部長(zhǎng)或主管副總經(jīng)理打分）指標(biāo)得分＝單個(gè)報(bào)告得分總和/年度內(nèi)應(yīng)提交報(bào)告數(shù)量參見(jiàn)人事管理室經(jīng)理定性指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（不包括干部的人力資源規(guī)劃）6核心崗位后備人才超差率15％年度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)［(核心崗位后備人數(shù)/核心崗位人數(shù))－1.2］/1.2此指標(biāo)取正值其中核心崗位由人力資源部調(diào)查確定（不包括干部核心崗位）7內(nèi)部客戶(hù)投訴次數(shù)10％季度以部長(zhǎng)收集到的次數(shù)為準(zhǔn)平衡計(jì)分卡各維度間有因果關(guān)系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)視角供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)視角

客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)視角凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正向影響(+)(+)(+)[舉例]按照BSC制作的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略行業(yè)成本領(lǐng)先者現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化新收入來(lái)源提高客戶(hù)份額服務(wù)優(yōu)良質(zhì)量上乘購(gòu)買(mǎi)方便及時(shí)品牌競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格開(kāi)發(fā)供應(yīng)商關(guān)系更低的獲得成本適時(shí)送貨高質(zhì)量供應(yīng)供應(yīng)商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)更低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進(jìn)加工周期、提高質(zhì)量固定資產(chǎn)利用率營(yíng)運(yùn)資本效率顧客管理流程選擇、獲取、保持、增長(zhǎng)更低的服務(wù)成本反應(yīng)迅速的送貨時(shí)間服務(wù)創(chuàng)新管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)人力資本信息資本組織資本流程改進(jìn)、技能提升促進(jìn)流程改進(jìn)的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部層面客戶(hù)層面績(jī)效指標(biāo)可將戰(zhàn)略分解并保證執(zhí)行公司層面的戰(zhàn)略地圖1公司/業(yè)務(wù)單元/職能部門(mén)KPI2結(jié)合部門(mén)/業(yè)務(wù)單元主工作計(jì)劃3各部門(mén)/業(yè)務(wù)單元KPI指標(biāo)庫(kù)4結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)核心職責(zé)5員工績(jī)效合約與績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃6評(píng)估打分中常見(jiàn)的問(wèn)題對(duì)比效應(yīng)主管將一個(gè)員工的績(jī)效與另一個(gè)員工的績(jī)效相比較近期效應(yīng)主管不適當(dāng)?shù)貙⒅攸c(diǎn)放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上過(guò)松/過(guò)嚴(yán)和趨中效應(yīng)打分過(guò)于松散，過(guò)于嚴(yán)格，者全部居中光環(huán)/觸角效應(yīng)在某一方面或目標(biāo)的突出/不好績(jī)效，可能影響主管對(duì)員工其它方面/目標(biāo)所取得的成績(jī)的印象“像我”效應(yīng)與自己相似的人會(huì)有好印象評(píng)估打分原則定性不排序A級(jí)含義：非常杰出——就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值。A-含義：出色——超越崗位常規(guī)要求；并完全超過(guò)預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)。B+含義：良好——完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。B級(jí)含義：合格——符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)地達(dá)成工作目標(biāo)。B-含義：有所不足——基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺。C級(jí)含義：難以勝任——作為中高層管理人員不能有效實(shí)施管理職能，需立即調(diào)崗或降級(jí)。評(píng)估打分原則DC/C-B-BB+A-A10%20%40%30%排序不定性A：非常杰出——就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作