企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)

公司績(jī)效評(píng)定體系設(shè)計(jì)公司績(jī)效評(píng)定體系設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)定是一種正式的員工評(píng)定制度,它是通過(guò)系統(tǒng)的辦法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果?？?jī)效評(píng)定是公司管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效評(píng)定的成果能夠直接影響到薪酬調(diào)節(jié)、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?，F(xiàn)行的績(jī)效評(píng)定不同于傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)定,不在是被動(dòng)的去評(píng)定員工過(guò)去的體現(xiàn),它是當(dāng)代績(jī)效管理的一部分,績(jī)效評(píng)定的目的不在是純正為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)定而設(shè)立的,也不是為了處罰績(jī)效低劣者,它更深層的目的是對(duì)一種人有關(guān)其工作成績(jī)及她的發(fā)展?jié)摿Φ目傇u(píng)定,是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的體現(xiàn),引導(dǎo)公司全體員工從個(gè)人開始,以至個(gè)別部門或事業(yè)部,共同朝著公司整體戰(zhàn)略目的邁進(jìn)。因此在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)定體系時(shí),要充足考慮到把公司的戰(zhàn)略目的及績(jī)效評(píng)定體系緊密地扣在一起。績(jī)效評(píng)定體系的設(shè)立應(yīng)涉及下列方面:結(jié)合公司實(shí)際,建立績(jī)效原則建立績(jī)效原則在整個(gè)評(píng)定過(guò)程中是非常重要的一環(huán)。工作職責(zé)明確了該做的事情,績(jī)效原則闡明其必須達(dá)成的目的。設(shè)定績(jī)效原則的目的有二,第一,引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作原則。國(guó)際出名的專家、美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士·L·海耶士曾說(shuō)過(guò):”如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效原則,并且闡明了您對(duì)她們的規(guī)定,那么即使您從不考核她們,也仍然是樁值得的事;困為大多人都會(huì)想做好工作使上司接受?！钡诙?奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清晰的績(jī)效原則,考績(jī)常因感覺與主觀的見解而流于偏頗。不管考績(jī)作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好,要做好有效的考績(jī),最重要的就是明白闡釋主管的規(guī)定如何,而績(jī)效原則就是達(dá)成此目的的最佳途徑。有效的績(jī)效原則乃是根據(jù)工作而來(lái),因此每個(gè)員工的崗位闡明書的內(nèi)容就是績(jī)效考核的要項(xiàng),而考核的原則應(yīng)是能夠達(dá)成的、易于理解的、明確且能衡量的。在以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)擬定考核的原則時(shí),應(yīng)注意遵照下列的三個(gè)原則:第一、與公司文化和管理理念相一致?？己嗽瓌t事實(shí)上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的規(guī)定和目的,它是員工行為的導(dǎo)向?？己嗽瓌t所涉及的內(nèi)容是公司組織文化和管理理念的具體化和形象化,在考核原則中能體現(xiàn)出公司在激勵(lì)什么,反對(duì)什么,給員工以對(duì)的的指導(dǎo)及所努力應(yīng)達(dá)成的目的。第二、考核原則所涉及的內(nèi)容要有側(cè)重?？己嗽瓌t所涉及的內(nèi)容不可能含概員工崗位上全部的工作,為了提高考核的效率,減少考核的成本,并且讓員工清晰工作的核心點(diǎn),考核原則所涉及的內(nèi)容應(yīng)選擇崗位工作的重要內(nèi)容進(jìn)行考核,不要面面俱到,固然,在實(shí)際制訂考核原則的過(guò)程中,要做到面面俱到也是不現(xiàn)實(shí)的,是不可能達(dá)成的,也是沒(méi)有必要的。事實(shí)上,考核的重要內(nèi)容就已經(jīng)占據(jù)了員工的大部分的工作精力和時(shí)間。另外,由于公司的性質(zhì)不同所決定的員工的崗位也千差成別,有些員工的崗位是很難做出全方面、具體的原則,因此,對(duì)于難于考核的內(nèi)容要謹(jǐn)慎解決,充足考慮它的可操作性和它在員工崗位整體工作中的作用。同時(shí),部屬或員工應(yīng)參加制訂她們自己的績(jī)效考核原則,如此,原則才干訂得恰當(dāng);部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越原則。第三、不考核與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員的工作考核,對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行涉及。例如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人愛好等內(nèi)容都不應(yīng)列入考核原則,如果這些內(nèi)容妨礙到工作,其成果就自然會(huì)影響到有關(guān)工作的考核成績(jī)。在實(shí)際工作中,可能一提起建立績(jī)效原則,首先想到的就是能夠計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo),例如對(duì)經(jīng)理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)能夠選擇銷售毛利率、銷售增加率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量增加率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理的評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠選擇現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、利息保障倍數(shù);對(duì)員工達(dá)成原則的程度予以多少的獎(jiǎng)勵(lì)。以上年述的建立績(jī)效考核原則所指的不僅僅是指能夠?qū)嶋H計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo),在當(dāng)代公司管理中,某些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)因素也不能無(wú)視。在設(shè)計(jì)公司全方面績(jī)效評(píng)定體系時(shí),下列幾方面的因素所反映的非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能無(wú)視:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)傾向于過(guò)分關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)的短期效果,只能反映公司的過(guò)去。非財(cái)務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)為獲得長(zhǎng)久成功而應(yīng)當(dāng)采用的必要行動(dòng)。下列將闡明公司如何根據(jù)本身經(jīng)營(yíng)方略選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)公司戰(zhàn)略需要將新產(chǎn)品加速市場(chǎng)化時(shí),新產(chǎn)品市場(chǎng)份額指標(biāo)應(yīng)在年度激勵(lì)計(jì)劃中占據(jù)較大的權(quán)重。同時(shí),實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司應(yīng)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和將來(lái)獲利能力產(chǎn)品重要影響的核心因素。例如,美國(guó)運(yùn)通公司在年度激勵(lì)計(jì)劃中加進(jìn)了”創(chuàng)新指標(biāo)”作為對(duì)原計(jì)劃的修正。默克公司則在決定紅利的指標(biāo)體系中涉及了”對(duì)研發(fā)能力持續(xù)承諾”這一戰(zhàn)略目的。而蘋果計(jì)算機(jī)公司在綜合記分卡中設(shè)計(jì)了”核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展”指標(biāo)。采用”質(zhì)量為本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司同樣也在年度激勵(lì)計(jì)劃中使用非財(cái)務(wù)指標(biāo),如質(zhì)量改善目的。富特汽車公司在其針對(duì)執(zhí)行經(jīng)理的年度激勵(lì)計(jì)劃中設(shè)計(jì)了基于售后服務(wù)和顧客滿意度的質(zhì)量指標(biāo)。利物浦公司(Whirlpool)在激勵(lì)計(jì)劃中使用了”全方面質(zhì)量”指標(biāo),它涉及缺點(diǎn)水平、產(chǎn)品周期和服務(wù)差錯(cuò)率等。實(shí)施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性公司,需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)考慮給非財(cái)務(wù)指標(biāo)更高的權(quán)重。由于根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查,經(jīng)理人員認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)只重視產(chǎn)出,而不重視投入,這就有可能會(huì)影響到服務(wù)質(zhì)量。國(guó)際萬(wàn)事達(dá)信用卡公司(VisaInternational)每年都要評(píng)價(jià)持卡會(huì)員滿意度,并據(jù)以計(jì)算經(jīng)理紅利的比重。2、聯(lián)系財(cái)務(wù)績(jī)效與股東價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)能精確地反映公司經(jīng)營(yíng)成果,是財(cái)務(wù)績(jī)效和股東價(jià)值發(fā)明的標(biāo)志。事實(shí)上,將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合才干更加好地反映公司股東長(zhǎng)久價(jià)值的增加狀況。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間簡(jiǎn)歷數(shù)量聯(lián)系,能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)經(jīng)理業(yè)績(jī)提供科學(xué)根據(jù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。舉個(gè)例子,營(yíng)運(yùn)資本水平和產(chǎn)品銷售成本水平是資本酬勞率的核心驅(qū)動(dòng)器。用資本酬勞率(ROC)作為重要財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的公司可能需要同時(shí)關(guān)注經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)(生命周期、總產(chǎn)量等),由于這些經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)資本水平和產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)生巨大影響。大陸航空公司(ContinentalAirlines)在其管理層和非管理層激勵(lì)計(jì)劃中運(yùn)用了”航班準(zhǔn)點(diǎn)率”指標(biāo),正是由于這一指標(biāo)將對(duì)航空業(yè)的收入(通過(guò)對(duì)顧客保持度的影響)和獲利能力產(chǎn)生明顯的影響。

3、行業(yè)特性

對(duì)公用實(shí)業(yè)類等受政府管制較多的公司,非財(cái)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)往往能更精確地反映公司的實(shí)際狀況、這些公司經(jīng)營(yíng)受下列兩個(gè)條件約束:(1)管制的特點(diǎn)在于保護(hù)公眾權(quán)益并使廣大利益有關(guān)人(涉及顧客和股東)的價(jià)值最大化;(2)公用實(shí)業(yè)委員會(huì)限制了收費(fèi)價(jià)格,公司因此可能造成政策性虧損。對(duì)這類公司,單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理當(dāng)局工作績(jī)效顯然是不夠恰當(dāng)?shù)?。在管理?shí)踐中,上述公司可使用諸如顧客滿意度、安全性、雇員滿意度和保持度、服務(wù)可靠性等指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)。如在年度激勵(lì)計(jì)劃中,西北公用事業(yè)公司使用了遍及公司各部門的顧客滿意度指標(biāo),而PECO能源公司同時(shí)采用了顧客滿意度和員工行為指標(biāo)。行業(yè)周期性很強(qiáng)的公司也可選擇運(yùn)用某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)消除傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和會(huì)計(jì)計(jì)量辦法所可能引發(fā)的績(jī)效評(píng)價(jià)偏差。這類公司受行業(yè)周期性影響,經(jīng)常見面臨產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格大幅度波動(dòng),會(huì)計(jì)利潤(rùn)不可避免地受到重大影響。因此,僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)很難對(duì)這些公司管理當(dāng)局的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行公允評(píng)價(jià)。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)是面對(duì)長(zhǎng)久的,它們不大可能像財(cái)務(wù)指標(biāo)那樣受到非控制變量(如產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格)的重大影響。在這些公司的非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)中普通可考慮市場(chǎng)份額、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等諸方面。例如,1993年聯(lián)合紙業(yè)的管理當(dāng)局聲明中解釋了公司在激勵(lì)計(jì)劃中采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)的意圖:”公司注意長(zhǎng)久目的,因此不但愿由于行業(yè)周期性對(duì)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響而造成對(duì)公司各層級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)的不恰當(dāng)評(píng)價(jià)?！?、獎(jiǎng)勵(lì)方式在績(jī)效評(píng)定時(shí)應(yīng)充足考慮給以員工的非財(cái)務(wù)性因素,例如,建立良好的辦公司環(huán)境、注意人際關(guān)系的融洽、上下級(jí)之間的溝通、給以職務(wù)升遷或培訓(xùn)教育的機(jī)會(huì)、員工后顧之憂的解決、精神獎(jiǎng)勵(lì)等等,特別是對(duì)員工達(dá)成績(jī)效考核原則建立獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)時(shí)起到至關(guān)重要的作用。某公司曾做過(guò)一種調(diào)查,即對(duì)一百個(gè)公司主和一百個(gè)白領(lǐng),該調(diào)查中有這樣一項(xiàng)"如何吸引人才加盟并激勵(lì)?"成果公司主大多認(rèn)為高薪是第一位,公司有發(fā)展空間是第二位;而白領(lǐng)們大多認(rèn)為公司對(duì)其能力及發(fā)明價(jià)值的承認(rèn)是第一位,有學(xué)習(xí)進(jìn)修機(jī)會(huì)是第二位的,她們把高薪放在第五位,發(fā)展空間放在第七位。由此可見,公司中員工工作重要的目的不在是為了能獲得多少酬勞,她們追求的不僅僅局限于物質(zhì)方面,精神方面的滿足她們看的越來(lái)越重要。非財(cái)務(wù)性因素之因此應(yīng)成為員工績(jī)效評(píng)定設(shè)計(jì)的一部分,是由于由于知識(shí)的更新、理念的轉(zhuǎn)換及員工的財(cái)富積累,員工的需求呈多元化、層次性,她們除理解決溫飽問(wèn)題以外有更多更高層次的追求,而這種追求除了物質(zhì)尚有精神方面的。而精神方面的需求就應(yīng)通過(guò)非財(cái)務(wù)性因素的績(jī)效評(píng)定設(shè)計(jì)來(lái)解決。固然,盡管非財(cái)務(wù)指標(biāo)在建立績(jī)效原則時(shí)很重要,但并不能取代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系,它應(yīng)當(dāng)被視為是對(duì)激勵(lì)技術(shù)中財(cái)務(wù)指標(biāo)的有益補(bǔ)充,對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)主觀性強(qiáng)和易于操縱的缺點(diǎn),公司能夠采用一定的方法,考慮加強(qiáng)這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的可執(zhí)行性。例如:將來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系定量化,避免獎(jiǎng)勵(lì)減少公司價(jià)值的行為;理解和強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)行評(píng)定過(guò)程中使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)的潛在困難。從數(shù)量上來(lái)講,一件工作的績(jī)效考核原則該有幾個(gè),并無(wú)最少或最低之定數(shù)。多項(xiàng)原則有助于領(lǐng)導(dǎo)層的規(guī)定并有助于領(lǐng)導(dǎo)層理解部屬的優(yōu)點(diǎn)及應(yīng)當(dāng)加以輔導(dǎo)的地方。但并不是越多越好,在建立績(jī)效原則時(shí)也應(yīng)考慮成本效益原則,不能為了制訂較細(xì)的績(jī)效原則而付出較大的成本,使付出的成本不不大于所帶來(lái)的收益,那樣就得不償失了,也不符合公司的經(jīng)營(yíng)原則。管理層及部屬在決定原則的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際兩個(gè)原則,在成本效益原則的前提下,建立符合實(shí)際的原則數(shù)目。建立的績(jī)效原則并不能長(zhǎng)時(shí)間不變,她應(yīng)隨著公司的發(fā)展進(jìn)行調(diào)節(jié)。公司也有生命周期,由于在公司發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn),其財(cái)務(wù)目的也可能存在較大的差別,因此建立的績(jī)效原則也要進(jìn)行必要的變化。根據(jù)各階段特點(diǎn)設(shè)計(jì)與之相匹配的指標(biāo)體系,就能夠使公司管理當(dāng)局在適宜的實(shí)踐采用適宜的方式不停改善公司競(jìng)爭(zhēng)力。上面所列的表闡明了公司生命周期不同階段的特點(diǎn)和對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的重點(diǎn)。將實(shí)際業(yè)績(jī)同已建立的績(jī)效原則相對(duì)比大多數(shù)的績(jī)效評(píng)定在年終時(shí)進(jìn)行。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí),將實(shí)際業(yè)績(jī)同已建立的績(jī)效原則進(jìn)行對(duì)比,分項(xiàng)給出結(jié)論,對(duì)未達(dá)成績(jī)效考核原則的方面進(jìn)行分析,如果確實(shí)存在局限性之處,應(yīng)加以確認(rèn)。固然,對(duì)于未達(dá)成績(jī)效考核原則的方面,不能全盤否認(rèn)員工、部門、事業(yè)部或領(lǐng)導(dǎo)層的付出,不能容易認(rèn)為只要未能達(dá)成績(jī)效考核原則,就一概認(rèn)為她們的能力不夠或沒(méi)有極力去完畢給她們的工作。做為績(jī)效評(píng)定小組來(lái)講,應(yīng)當(dāng)具體分析是由于什么因素形成不能達(dá)成績(jī)效考核原則。如果確實(shí)是由于員工、部門、事業(yè)部或領(lǐng)導(dǎo)層的不努力或本身因素所形成的,就應(yīng)當(dāng)按照先前建立的績(jī)效考核原則中的獎(jiǎng)勵(lì)或處分原則執(zhí)行,予以較小的獎(jiǎng)勵(lì)或處分。筆者認(rèn)為,在實(shí)際評(píng)定過(guò)程中,對(duì)不能達(dá)成績(jī)效原則方面的分析時(shí),下面兩因素應(yīng)予以適宜的關(guān)注:(一)市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)效益會(huì)產(chǎn)生很大的影響。例如,前幾年?yáng)|南亞的經(jīng)濟(jì)危機(jī)就會(huì)影響到國(guó)內(nèi)進(jìn)出口公司、旅游公司的經(jīng)營(yíng)效益,使她們的業(yè)績(jī)下降,這些因素對(duì)公司的影響是公司不能在短時(shí)間變化了的,在年終進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí)就應(yīng)當(dāng)予以適宜的考慮,進(jìn)行適宜的調(diào)節(jié),不能呆板地、嚴(yán)格地按照先前制訂績(jī)效原則進(jìn)行考核。(二)不可預(yù)見的突發(fā)事件不可預(yù)見的突發(fā)事件可能會(huì)對(duì)不同的公司造成較大的影響,像戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、火災(zāi)等。例如,一公司的重要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是與伊拉克等周邊的阿拉伯國(guó)家做進(jìn)出口貿(mào)易。眾所周知,近幾個(gè)星期以來(lái),美國(guó)對(duì)伊拉克進(jìn)行了大規(guī)模的空襲及地面攻打,使伊拉克等周邊國(guó)家特別是伊拉克局勢(shì)緊張,伊拉克處在特別混亂的狀態(tài),公司是不可能在向伊拉克出口物資的了,很明顯公司的進(jìn)出口業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大打擊,進(jìn)出口業(yè)務(wù)的收入會(huì)大幅度減少,這就大大影響了公司領(lǐng)導(dǎo)及部屬的銷售業(yè)績(jī),在年終進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí),將實(shí)際業(yè)績(jī)與績(jī)效原則對(duì)比,很明顯一定不能達(dá)成所制訂的績(jī)效原則,可能還會(huì)有很大差距,這時(shí)就不能就表面現(xiàn)象來(lái)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)及部屬予以較低的評(píng)價(jià),不能認(rèn)為她們就沒(méi)有極力去開拓市場(chǎng)、沒(méi)有極力去工作。在如,時(shí)下比較嚴(yán)重的傳染性非典型肺炎對(duì)旅游公司影響較大,大家都俱怕受到傳染,極少有人在出去旅游。做為這些公司的領(lǐng)導(dǎo)或員工,既使你很努力地做宣傳、打廣告、減少報(bào)價(jià),現(xiàn)實(shí)的狀況也不能使旅游業(yè)熱起來(lái),成果就是公司的收入下降,如國(guó)家不能短時(shí)間消除”非典型肺炎”這種傳染性疾病,就會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí),她們就不能達(dá)成所制訂的原則。針對(duì)這種突發(fā)的、不擬定的、影響嚴(yán)重的事件,在實(shí)施績(jī)效評(píng)定時(shí)應(yīng)當(dāng)充足的考慮其影響,對(duì)績(jī)效評(píng)定原則做出適宜的調(diào)節(jié)或做為特殊事項(xiàng)解決,千萬(wàn)不能不分青紅皂白,不考慮實(shí)際狀況,嚴(yán)格按既定的績(jī)效原則進(jìn)行考核,其成果可能影響員工的主動(dòng)性,起到負(fù)面作用。制訂方案計(jì)劃,克服已確認(rèn)的局限性之處將實(shí)際業(yè)績(jī)同已建立的績(jī)效原則相對(duì)比,對(duì)存在的局限性之處,加以確認(rèn)。分析存在的局限性,找出因素,制訂方案計(jì)劃,克服已確認(rèn)的局限性是績(jī)效評(píng)定的目的。正如前面所述,績(jī)效評(píng)定的重要最后目的不是為了對(duì)沒(méi)有達(dá)成績(jī)效評(píng)定原則的員工進(jìn)行處分。同時(shí),績(jī)效評(píng)定出是一種總結(jié)提高的過(guò)程,總結(jié)過(guò)去的成果,分析問(wèn)題的因素,制訂對(duì)應(yīng)的對(duì)策,使公司的績(jī)效管理得到