TWI工作關(guān)系總結(jié)

工作關(guān)系TWI—JOBRELATIONＴＷＩ簡(jiǎn)介現(xiàn)場(chǎng)治理者訓(xùn)練課程TrainingWithinIndustryForSupervisors工作教育工作方法工作關(guān)系工作安全基層督導(dǎo)人員的角色Q(Quality)質(zhì)量；C(Cost)成本；D(Delivery)交期/效率；M(Morale)士氣；S(Safety)安全。原單位晉升外單位空降任務(wù)、指令同仁心聲、信息回饋督導(dǎo)人員督導(dǎo)人員基層督導(dǎo)人員的角色縣令買飯南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬(wàn)安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天拂曉前，探報(bào)來(lái)說(shuō)，叛軍立刻殺到。黃炳立刻派巡尉率兵迎敵。巡尉問(wèn)道，“士兵還沒(méi)吃飯?jiān)趺创蛘?？”黃炳卻胸有成竹地說(shuō)：“你們盡管動(dòng)身，早飯隨后送到?！秉S炳并沒(méi)有開(kāi)“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來(lái)啦!”當(dāng)時(shí)城內(nèi)居民都在做早飯，聽(tīng)說(shuō)知縣親自帶人來(lái)買飯，便抓緊將剛燒好的飯端出來(lái)。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進(jìn)軍，打了一個(gè)大勝仗?；鶎佣綄?dǎo)人員的角色感言：一個(gè)優(yōu)秀的治理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，由于一個(gè)人的力氣究竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力氣才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。治理人士尤其要留意加強(qiáng)培育自己駕馭人才的力氣，知人善任，了解什么時(shí)候什么力氣是自己可以利用以助自己取得成功的。四兩撥千金，聰明的人總會(huì)利用別人的力氣獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。

基層督導(dǎo)人員的角色todothethingsright

；todotherightthings?；鶎佣綄?dǎo)人員的角色基層督導(dǎo)人員的角色基層督導(dǎo)人員的角色單位績(jī)效我是主管基層督導(dǎo)人員的角色承上啟下。透過(guò)別人的努力完成工作。做好事，不要只把事做好。像教練，也像推銷員。主管不是主官。負(fù)責(zé)單位績(jī)效的人。

基層督導(dǎo)人員的角色溝通溝通:是指群體成員之間意義的傳遞和理解溝通首先是意義的傳遞；信息不僅要被傳遞到，而且要被充分理解；有效溝通是雙方準(zhǔn)確的理解信息的含義；溝通是一個(gè)雙向的、互動(dòng)的反響和理解過(guò)程。溝通溝通的模式:信息發(fā)送者媒介(方式)信息接收者編碼信息發(fā)送者媒介信息接受者表達(dá)能力時(shí)機(jī)的選擇情緒狀態(tài)信息發(fā)送者的態(tài)度環(huán)境因素造成信息漏傳或誤傳)認(rèn)識(shí)能力語(yǔ)言方式的選擇(口頭、書(shū)面)態(tài)度(登門檻效應(yīng))動(dòng)機(jī)(非常顧忌他人接受)干擾或噪音因素登門檻效應(yīng)：用登門檻的例子說(shuō)明一個(gè)道理，當(dāng)我們需要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的態(tài)度和行為時(shí)，不妨從小的事情做起，先轉(zhuǎn)變對(duì)方一局部行為，然后漸漸讓對(duì)方承受更多的轉(zhuǎn)變。溝通溝通渠道1、依據(jù)地位劃分上行溝通：調(diào)查收集意見(jiàn)下行溝通：傳達(dá)命令指示平行溝通：同一級(jí)別公正溝通2、依據(jù)構(gòu)造角色來(lái)劃分垂直輪式圓式Y(jié)式全通道式速度快快慢快慢準(zhǔn)確性不準(zhǔn)不準(zhǔn)較準(zhǔn)不準(zhǔn)最準(zhǔn)滿足不最不滿足滿足不最滿足溝通面對(duì)面溝通

文件會(huì)議業(yè)務(wù)“報(bào)告”

內(nèi)部報(bào)刊播送宣傳欄意見(jiàn)箱網(wǎng)絡(luò)3、依據(jù)手段劃分溝通非正式渠道的溝通小道消息：它的存在和正式溝通渠道不暢通有關(guān)。弊：動(dòng)搖軍心，降低士氣；利：使局部人獲得一種滿足，是對(duì)正式渠道的補(bǔ)充；起到一種信號(hào)作用，覺(jué)察治理中的弊病。謠言：具有破壞性，要消滅。溝通無(wú)效溝通：防衛(wèi)式溝通有效溝通：支持式溝通評(píng)價(jià)性；確定性；策略性；控制導(dǎo)向；中立；優(yōu)越性。描述性；暫時(shí)性；自發(fā)性；問(wèn)題導(dǎo)向；移情作用；平等性。溝通電梯原則金字塔原理溝通惠普的放開(kāi)式辦公室

惠普公司的辦公室布局承受美國(guó)少見(jiàn)的“放開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱頭銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，制造無(wú)拘束和合作的氣氛。不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，放開(kāi)辦公室的門，制造公正的氣氛，同時(shí)也放開(kāi)了彼此合作與心靈溝通的門。

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最重要的一點(diǎn)是營(yíng)造一個(gè)歡快，進(jìn)步的環(huán)境：在治理的架構(gòu)和同事之間，可以上下公開(kāi)、自由拘束、懇切地溝通。

溝通走動(dòng)治理麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)峻虧損的危機(jī)，創(chuàng)始人雷蒙德·克羅克覺(jué)察其中一個(gè)重要緣由是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)峻的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把很多珍貴時(shí)間消耗在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將全部的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立刻照辦。開(kāi)頭很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開(kāi)頭悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)治理”。溝通知覺(jué)

首因效應(yīng)；近因影響；刻板印象；暈輪效應(yīng)；投射效應(yīng)。人際交往的錯(cuò)覺(jué)性：在以人為對(duì)象的交往過(guò)程中，往往發(fā)生錯(cuò)的評(píng)價(jià)，緣由是受很多主觀因素的干擾：有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去，就對(duì)院子全面整頓，雜草雜樹(shù)一律去除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進(jìn)門大吃一驚地問(wèn)，那株珍貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才覺(jué)察，他竟然把牡丹當(dāng)草給割了。后來(lái)他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果真冬天以為是雜樹(shù)的植物，春天里開(kāi)了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒(méi)有動(dòng)靜的小樹(shù)，秋天竟然紅了葉。直到暮秋，他才認(rèn)清哪些是無(wú)用的植物而大力鏟除，并使全部珍貴的草木得以保存。

知覺(jué)感言：“路遙知馬力，日久見(jiàn)人心”，一個(gè)員工的價(jià)值凹凸絕不能憑我們治理者一時(shí)的觀看或是只看他外表的現(xiàn)象。要真正了解一個(gè)人，需要長(zhǎng)時(shí)間的，持續(xù)的觀看。只有通過(guò)了細(xì)致徹底的觀看，才能正確評(píng)估出一個(gè)人的價(jià)值并給他適宜的工作。

知覺(jué)我們?cè)谥X(jué)人的行為時(shí)，總是試圖進(jìn)展推斷和解釋。所謂歸因，就是指觀看者為了猜測(cè)和評(píng)價(jià)人們的行為并對(duì)環(huán)境和行為加以把握而對(duì)他人或自己的行為過(guò)程所進(jìn)展的因果解釋和推論。知覺(jué)區(qū)分性：指行動(dòng)者是否對(duì)同類其它刺激做出一樣的反響，他是在眾多場(chǎng)合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為。2.一貫性：指行動(dòng)者是否在任何情境和任何時(shí)候?qū)ν淮碳の镒鲆粯拥姆错?，即行?dòng)者的行為是否穩(wěn)定長(zhǎng)期。3.全都性：指其他人對(duì)同一刺激物是否也做出與行為者一樣的方式反響。知覺(jué)鼓舞動(dòng)機(jī)：是推動(dòng)并維持一個(gè)人從事某種活動(dòng)的心理傾向或心理因素，是促使人為滿足自己的需要去從事一種活動(dòng)的內(nèi)在緣由和直接的動(dòng)力。內(nèi)在條件就是需要；外在條件就是誘因。內(nèi)部動(dòng)機(jī)外部動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)的寓言：孩子在為誰(shuí)而玩

鼓舞皮格馬利翁效應(yīng)皮格馬利翁是古希臘神話里的塞浦路斯國(guó)王，他愛(ài)上了自己雕塑的一個(gè)少女像，并且真誠(chéng)的期望自己的愛(ài)能被承受，這種真摯的愛(ài)情和真實(shí)的期望感動(dòng)了愛(ài)神阿芙狄羅忒，就給了雕像以生命。雖然這只是一個(gè)神話傳奇，但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，由于期望而使“雕像“變成“美少女“的例子也不鮮見(jiàn)。

美國(guó)心理學(xué)家曾做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：爭(zhēng)論人員供給應(yīng)一個(gè)學(xué)校一些學(xué)生名單，并告知校方，他們通過(guò)一項(xiàng)測(cè)試覺(jué)察，該校有幾名天才學(xué)生，只不過(guò)尚未在學(xué)習(xí)中表現(xiàn)出來(lái)。其實(shí)，這是從學(xué)生的名單中任憑抽取出來(lái)的幾個(gè)人。

鼓舞

然而，好玩的是，在學(xué)年末的測(cè)試中，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)確實(shí)比其它學(xué)生高出很多。爭(zhēng)論者認(rèn)為，這就是由于教師期望的影響。

由于教師認(rèn)為這個(gè)學(xué)生是天才，因而寄予他更大的期望，在上課時(shí)賜予他更多的關(guān)注，通過(guò)各種方式向他傳達(dá)“你很優(yōu)秀“的信息，學(xué)生感受到教師的關(guān)注，因而產(chǎn)生一種鼓舞作用，學(xué)習(xí)時(shí)加倍努力，因而取得了好成績(jī)。

對(duì)少年犯罪兒童的爭(zhēng)論說(shuō)明，很多孩子成為少年犯的緣由之一，就在于不良期望的影響。他們由于在小時(shí)候間或犯過(guò)的錯(cuò)誤而被貼上了“不良少年“的標(biāo)簽，這種消極的期望引導(dǎo)著孩子們，使他們也越來(lái)越信任自己就是“不良少年“，最終走向犯罪的深淵。

鼓舞樂(lè)觀的期望促使人們向好的方向進(jìn)展，消極的期望則使人向壞的方向進(jìn)展，人們通常用這樣來(lái)形象地說(shuō)明皮格馬利翁效應(yīng)：“說(shuō)你行，你就行；說(shuō)你不行，你就不行“。要想使一個(gè)人進(jìn)展更好，就應(yīng)當(dāng)給他傳遞樂(lè)觀的期望。

管仲在做齊國(guó)的宰相以前曾經(jīng)負(fù)責(zé)押送過(guò)犯人，但是，與別的押解官不同的是，管仲并沒(méi)有親自押送犯人，而是讓他們按自己的喜好安排行程，只要在預(yù)定日期趕到就可以了。犯人們感到這是管仲對(duì)他們的信任與敬重，因此，沒(méi)有一個(gè)人中途逃走，全部如期趕到了預(yù)定地點(diǎn)，由此可見(jiàn)，樂(lè)觀期望對(duì)人的行為的影響有多大。

古人說(shuō)“用人不疑“，也就是這個(gè)道理，任用別人，就應(yīng)當(dāng)信任別人的力氣，給別人傳達(dá)一種樂(lè)觀的期望。鼓舞各種鼓舞理論馬斯洛：需要層次論；赫茨伯格：雙因素理論；麥克萊蘭：成就動(dòng)機(jī)理論；弗隆姆：期望理論；亞當(dāng)斯：公正理論；強(qiáng)化理論。鼓舞動(dòng)機(jī)挫折：是指?jìng)€(gè)體從事有目的活動(dòng)的時(shí)候，在環(huán)境中遇到障礙或干擾而有不能抑制以至于使目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，動(dòng)機(jī)或需要不能獲得滿足而產(chǎn)生的心情狀態(tài)。動(dòng)機(jī)挫折形成條件：動(dòng)機(jī)重要、具有重要價(jià)值；阻力特殊大，無(wú)法抑制及躲避，必需面對(duì)；自我視覺(jué)〔生疏到阻力的存在〕。鼓舞目標(biāo)治理為員工制定具體工作目標(biāo)，并以既定目標(biāo)鼓舞引導(dǎo)員工。獵狗的故事目標(biāo)治理什么是目標(biāo)治理？〔ManagementbyObjectives〕目標(biāo)治理就是為每一名員工制定具體的目標(biāo)任務(wù)，并以這些既定的目標(biāo)去鼓舞、引導(dǎo)、比較員工的工作績(jī)效。目標(biāo)治理的目的是，將組織整體目標(biāo)逐級(jí)轉(zhuǎn)化位下屬單位和個(gè)人的子目標(biāo)，形成一個(gè)完整的目標(biāo)考評(píng)體系，以此來(lái)提高組織績(jī)效。目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn)(1)可以促進(jìn)完成目標(biāo)(2)激發(fā)自我動(dòng)力(3)促進(jìn)上下級(jí)溝通(4)充分自我把握(5)建立系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)治理目標(biāo)治理留意事項(xiàng)(1)這個(gè)目標(biāo)必需是上下級(jí)員工全都認(rèn)同的(2)這個(gè)目標(biāo)必需符合SMART原則Specific，具體的，目標(biāo)必需盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)到達(dá)與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可到達(dá)的，目標(biāo)設(shè)定必需是通過(guò)努力可到達(dá)；Relevant，相關(guān)的，盡可能表達(dá)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時(shí)間為根底的，準(zhǔn)備目標(biāo)的完成程度必需與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。(3)目標(biāo)最好有個(gè)人努力的成份(4)目標(biāo)最好存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)(5)目標(biāo)越少越好

目標(biāo)治理1990年月，PeterDrucker在闡釋目標(biāo)治理的意義和重要性時(shí)說(shuō)：“它僅僅是一個(gè)治理工具，絕不是治療治理疾病的靈丹妙藥。目標(biāo)治理只有當(dāng)你真正知道自己的目標(biāo)時(shí)，才會(huì)發(fā)揮作用。不幸的是，90%的狀況下，你并不知道自己的目標(biāo)是什么?！蹦繕?biāo)治理有一個(gè)四只猴子的寓言企業(yè)文化文化建設(shè)破窗效應(yīng)企業(yè)文化釣螃蟹的故事……

釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，由于只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會(huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來(lái)，最終沒(méi)有一只出得去。

組織中也應(yīng)當(dāng)留意與去除所謂的“螃蟹文化”。企業(yè)里常有一些分子，不寵愛(ài)看別人的成就與精彩表現(xiàn)，每天想盡方法破壞與打壓，假設(shè)不予去除，久而久之，組織里只剩下一群相互牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。

老鷹喂食的故事……

老鷹是全部鳥(niǎo)類中最強(qiáng)壯的種族，依據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的爭(zhēng)論，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。

老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依公正的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此狀況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。

這是一個(gè)適者生存的故事，它告知我們，“公正”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織假設(shè)無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。企業(yè)文化煮青蛙……可能很多人聽(tīng)過(guò)煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火漸漸加熱，青蛙雖然約略可以感覺(jué)外界溫度漸漸變化，卻因惰性與沒(méi)有立刻必要的動(dòng)力往外跳，最終被熱水煮熟而不自知。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變大多是漸熱式的，假設(shè)治理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有苦痛的感覺(jué)，企業(yè)最終就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。企業(yè)文化木桶理論新解

企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中有個(gè)著名的木桶理論：一只木桶能夠裝多少水取決于木桶中最短的一塊木桶的長(zhǎng)度，而不是最長(zhǎng)的那塊，公司就象一只木桶。這個(gè)理論還可以延長(zhǎng)一下，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長(zhǎng)度，還取決于木板間的結(jié)合是否嚴(yán)密。假設(shè)木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無(wú)法裝滿水，甚至一滴水都沒(méi)有。

團(tuán)隊(duì)治理團(tuán)隊(duì)：由一群人組成，但成員都是特地人才〔專家〕，彼此之間的力氣、作用不能替代；但共性很強(qiáng)，易產(chǎn)生不合作和沖突；團(tuán)隊(duì)內(nèi)責(zé)任明確、分工、互補(bǔ)。團(tuán)隊(duì)治理團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程第一階段：形成期：集中在一起，彼此不生疏，急于開(kāi)頭工作，在心情上易于感動(dòng)，面對(duì)挫折易產(chǎn)生焦慮、遲疑。工作：目的是什么，成員之間彼此了解。其次階段：震蕩期：開(kāi)頭明確目標(biāo)，著手進(jìn)展工作安排，但團(tuán)隊(duì)未形成有力的領(lǐng)導(dǎo)，沖突爭(zhēng)論、有沖突。工作：鼓舞士氣，準(zhǔn)時(shí)指導(dǎo)，幫助其澄清目標(biāo)，表達(dá)、表現(xiàn)自己。團(tuán)隊(duì)治理第三階段：規(guī)劃時(shí)期：心情穩(wěn)定、容忍力氣加強(qiáng)，為了團(tuán)隊(duì)的利益可以放棄個(gè)人的要求，開(kāi)頭產(chǎn)生信任、合作。關(guān)系明確、形成。第四階段：績(jī)效階段：產(chǎn)生較高工作效率、目標(biāo)完成。團(tuán)隊(duì)治理團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)留意的問(wèn)題相互理解，相互欣賞常常的溝通溝通領(lǐng)導(dǎo)要幫助下屬進(jìn)步對(duì)工作活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)反響常常嘉獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)治理有效團(tuán)隊(duì)的特征成員對(duì)目標(biāo)有清晰理解團(tuán)隊(duì)對(duì)成員有特殊確定期盼成員的行動(dòng)以目標(biāo)為導(dǎo)向高度的信任和高度的互助關(guān)系團(tuán)隊(duì)治理影響團(tuán)隊(duì)的因素對(duì)目標(biāo)不明確角色和職責(zé)不明確團(tuán)體構(gòu)造不健全〔規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)〕缺乏工作投入缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)不力成員頻繁調(diào)動(dòng)在成員中存在不良行為〔敵對(duì)、誹謗、攻擊〕團(tuán)隊(duì)治理寵愛(ài)釣魚(yú)者都曉得，假設(shè)把魚(yú)釣上來(lái)超過(guò)個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚(yú)兒往往奄奄一息，所以擅長(zhǎng)釣魚(yú)者常常在魚(yú)簍里放一尾土虱，由于土虱生性寵愛(ài)攻擊身邊的魚(yú)，魚(yú)群必需持續(xù)跳、躲、閃以避開(kāi)其攻擊，因此即使經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來(lái)的魚(yú)還是活得很新穎。組織里一片和諧也不見(jiàn)得是一件好事，假設(shè)有人能適當(dāng)?shù)匕缪萃潦碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過(guò)魚(yú)與土虱的比率確定要抓好，否則反易弄巧成拙團(tuán)隊(duì)治理沖突治理：沖突有利弊之分，利的方面有沖突能給組織帶來(lái)活力；沖突可以強(qiáng)迫溝通，是一種信號(hào)，能覺(jué)察治理中問(wèn)題；沖突逼組織適應(yīng)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)要有意識(shí)地利用沖突進(jìn)展治理。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要留意幾種人的存在：唯唯喏喏者，不發(fā)表任何意見(jiàn)者，挑撥離間、極端變化者。領(lǐng)導(dǎo)要保持組織中確定的沖突水平。團(tuán)隊(duì)治理團(tuán)隊(duì)治理領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御？在詭譎多變的大環(huán)境中，帶著一群人或一個(gè)組織(或國(guó)家、企業(yè)等)，能團(tuán)結(jié)并鼓舞人心，同時(shí)適應(yīng)變化圖謀進(jìn)展，使組織整體表現(xiàn)卓越者。

在目前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的社會(huì)中，任何組織想要有卓越的表現(xiàn)，只有好的治理人員是不夠的，精彩的領(lǐng)導(dǎo)人物才是組織真正需要的。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把精力放在「做正確的事」上面，唯有如此才能把一個(gè)組織帶上卓越之路。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素養(yǎng)技術(shù)力氣:50%人際關(guān)系力氣:29%應(yīng)對(duì)變化力氣:14%創(chuàng)新思