項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組織

表?1工程管理開(kāi)展階段及特點(diǎn)

發(fā)展階段特?點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域20世紀(jì)60年代以前關(guān)注工期和項(xiàng)目的成本，提倡做什么事情都要有計(jì)劃主要應(yīng)用于航空航天領(lǐng)域20世紀(jì)60年代中期到80年代出現(xiàn)了大量?jī)?yōu)化技術(shù)的應(yīng)用應(yīng)用于一些大型項(xiàng)目，像航天項(xiàng)目，建筑項(xiàng)目和一些軍事項(xiàng)目等。20世紀(jì)80年代中期到90年代突破了人們傳統(tǒng)概念上對(duì)項(xiàng)目的理解，并開(kāi)始普及，具有各種不同的模式。制造業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，IT行業(yè)等

20世紀(jì)90年代后半階段項(xiàng)目管理在一些非傳統(tǒng)的項(xiàng)目環(huán)境下應(yīng)用。如政府部門(mén)、學(xué)校、金融部門(mén)等開(kāi)始采用。應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域第二章工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理選擇工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么如何培養(yǎng)合格的工程經(jīng)理第一節(jié)、工程經(jīng)理一、工程經(jīng)理的角色與職責(zé)1、工程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人2、工程的方案者和分析師3、工程的組織者與合作者4、控制者與評(píng)價(jià)者5、工程利益協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者

工程經(jīng)理工程委托人/業(yè)主工程其他相關(guān)者工程團(tuán)隊(duì)工程客戶工程經(jīng)理與工程相關(guān)利益主體關(guān)系圖工程經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系相關(guān)利益主體是指那些參與工程或者是其利益會(huì)受到工程成敗影響的個(gè)人或組織。

業(yè)主的工程經(jīng)理供給商的工程經(jīng)理承包商的工程經(jīng)理分包商的工程經(jīng)理工程相關(guān)利益主體的工程經(jīng)理利益相關(guān)利益主體的工程經(jīng)理二、工程經(jīng)理的特點(diǎn)工程經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)通才，不一定是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，但具備豐富的經(jīng)驗(yàn)與廣闊的知識(shí)背景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，工程經(jīng)理是一個(gè)促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問(wèn)題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力一個(gè)重新設(shè)計(jì)航空器機(jī)翼的８人研發(fā)工程的工程經(jīng)理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理三、工程經(jīng)理的技能要求挑戰(zhàn)!技術(shù)專(zhuān)家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80% 技術(shù)問(wèn)題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問(wèn)題80% 人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問(wèn)題，誰(shuí)去管理項(xiàng)目？四、工程經(jīng)理的職位權(quán)利來(lái)源強(qiáng)制權(quán)〔職位〕獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)〔職位〕法定權(quán)〔職位〕專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)〔知識(shí)〕個(gè)人影響權(quán)〔資歷、人品、感情〕五、工程經(jīng)理的作用1、領(lǐng)導(dǎo)作用2、溝通作用3、組織作用4、方案作用5、控制作用6、協(xié)調(diào)作用

六、工程經(jīng)理選擇〔一〕工程經(jīng)理的重要特征受到良好的教育；善于傾聽(tīng)、溝通；善于教練、鼓勵(lì)；善于開(kāi)掘他人的專(zhuān)長(zhǎng)，作一個(gè)促進(jìn)者；有親和力；信任他人，同時(shí)也贏得信任；豐富的行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；要有激情?！捕彻こ探?jīng)理的能力要求總體把握工程目標(biāo)的能力全局觀工程各個(gè)目標(biāo)的平衡工程相關(guān)各方的期望的平衡獲得工程資源的能力＋資源整合的能力組織和建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)的能力應(yīng)對(duì)危機(jī)和解決沖突的能力談判和溝通能力領(lǐng)導(dǎo)和管理能力行業(yè)和技術(shù)的概念能力補(bǔ)充資料：

工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么〔一〕在與投資者、客戶和管理層的交互中維護(hù)正確的工程方案當(dāng)工程出現(xiàn)自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，最晚在兩天內(nèi)將問(wèn)題提交給高層以尋求解決方案。責(zé)任和權(quán)力并重在整個(gè)工程中推行好的工程管理實(shí)踐需要時(shí)不要猶豫，向各方尋求幫助將任務(wù)分配給最適合的人迅速做出決定，絕不優(yōu)柔寡斷向工程成員說(shuō)明責(zé)任，提高承諾的有效性每天集中精力解決優(yōu)先級(jí)最高的三個(gè)問(wèn)題工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么〔二〕提問(wèn)并尋求當(dāng)前假設(shè)下所隱含的信息考慮新的可能性并在適宜時(shí)進(jìn)行改變時(shí)刻在團(tuán)隊(duì)中、管理層面前保持冷靜，只有經(jīng)過(guò)深思熟慮后才做出決定隨時(shí)向管理層通報(bào)工程進(jìn)展，但一定要保持自己在工程上的權(quán)威建立積極的沖突解決方法和過(guò)程解決問(wèn)題時(shí)要認(rèn)真聽(tīng)取各方意見(jiàn)并親自分析已有數(shù)據(jù)隨時(shí)讓團(tuán)隊(duì)了解工程現(xiàn)狀以及相關(guān)信息不但關(guān)注細(xì)節(jié)，也要注意全局建立預(yù)警機(jī)制工程經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)舉辦一次演出：有始有終需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)一致，各盡所長(zhǎng)，協(xié)同工作奉獻(xiàn)給觀眾樂(lè)理知識(shí)：統(tǒng)一的溝通語(yǔ)言，默契合作的根底樂(lè)譜：協(xié)調(diào)各方的工程方案樂(lè)手：各有專(zhuān)長(zhǎng)的工程組成員指揮：工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和組織指揮棒：工程管理的方法和技巧第二節(jié)工程團(tuán)隊(duì)

一、工程團(tuán)隊(duì)的定義工程團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體工程的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。其根本使命是在工程經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體工程的目標(biāo)，完成具體工程所確定的各項(xiàng)任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。

工程團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的組織，一旦工程完成或者中止，工程團(tuán)隊(duì)的使命即告完成或終止，隨之工程團(tuán)隊(duì)即告解散。二、工程團(tuán)隊(duì)的特性工程團(tuán)隊(duì)的目的性工程團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性工程團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)性工程團(tuán)隊(duì)成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)特性工程團(tuán)隊(duì)具有漸進(jìn)性和靈活性三、工程團(tuán)隊(duì)的組建〔一〕工程團(tuán)隊(duì)組建的原那么目的性原那么管理跨度和層次性原那么精干高效原那么職能匹配原那么

三、工程團(tuán)隊(duì)的組建〔二〕工程團(tuán)隊(duì)組建的程序

1、工程成員的培訓(xùn)2、工程成員的鼓勵(lì)3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1〕優(yōu)秀的工程管理成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長(zhǎng)3CCorporation,精誠(chéng)協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認(rèn)真負(fù)責(zé)2〕團(tuán)隊(duì)開(kāi)展階段任何工程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和開(kāi)展都需要經(jīng)歷形成、震蕩、標(biāo)準(zhǔn)和輝煌這樣四個(gè)階段。工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立與開(kāi)展階段示意圖震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段形成階段此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于團(tuán)隊(duì)，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)包括：沖動(dòng)、希望、疑心、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時(shí)工程經(jīng)理需要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立與開(kāi)展震蕩階段工程團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始初步合作后就會(huì)有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的設(shè)想和期望不一致動(dòng)而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員情緒的特點(diǎn)是：緊張、挫折、不滿、對(duì)立和抵抗。工程經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團(tuán)隊(duì)中的震蕩因素。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立與開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)階段團(tuán)隊(duì)成員及管理人員相互關(guān)系理順和確立，進(jìn)一步熟悉了工作環(huán)境，各種規(guī)章制度得以改進(jìn)和完善，經(jīng)理掌握了對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)成員不滿情緒降低，凝聚力、歸屬感、集體感開(kāi)始形成，信任、合作、友誼工程經(jīng)理此時(shí)應(yīng)通過(guò)正負(fù)強(qiáng)化等鼓勵(lì)手段去標(biāo)準(zhǔn)人們的行為，應(yīng)開(kāi)展積極授權(quán)和支持工程團(tuán)隊(duì)成員的建議和參與，應(yīng)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為都能為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)效勞。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立與開(kāi)展輝煌階段此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)的成員積極工作，工程團(tuán)隊(duì)不斷取得輝煌成績(jī)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)放、坦誠(chéng)、相互依賴(lài)和具有很高的團(tuán)隊(duì)集體感和榮譽(yù)感。工程經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我鼓勵(lì)的模式開(kāi)展管理。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立與開(kāi)展3〕團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績(jī)效形成階段震當(dāng)階段標(biāo)準(zhǔn)階段輝煌階段解散團(tuán)隊(duì)精神工作績(jī)效團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵

工程團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想支柱，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所擁有的精神的總和。工程團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括下述幾個(gè)方面的內(nèi)容：高度的相互信任每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都相信團(tuán)隊(duì)的其他人所做的和所想的事情是為了整個(gè)集體的利益，是為實(shí)現(xiàn)工程的目標(biāo)和完成團(tuán)隊(duì)的使命而做的努力。強(qiáng)烈的相互依賴(lài)一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的成員只有充分理解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是不可或缺的工程成功重要因素之一，那么他們就會(huì)很好地相處和合作，并且相互真誠(chéng)而強(qiáng)烈的依賴(lài)。這種依賴(lài)會(huì)形成團(tuán)隊(duì)的一種凝聚力，這種凝聚力就是團(tuán)隊(duì)精神的一種最好表達(dá)。團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵統(tǒng)一的共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神最根本的表達(dá)是全體團(tuán)隊(duì)成員具有統(tǒng)一的共同目標(biāo)。工程團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的目標(biāo)相對(duì)是一致的，所以大家都會(huì)為共同的目標(biāo)而努力。全面的互助合作當(dāng)人們能夠全面互助合作時(shí)，他們之間就能夠進(jìn)行開(kāi)放、坦誠(chéng)而及時(shí)的溝通，團(tuán)隊(duì)成員們就能夠成為彼此的力量源泉，大家會(huì)都希望看到其他團(tuán)隊(duì)成員的成功，都愿意在其他成員陷入困境時(shí)提供自己的幫助，并且能夠相互做出和接受批評(píng)、反響和建議。團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵關(guān)系平等與積極參與一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神的工程團(tuán)隊(duì)，它的成員在工作和人際關(guān)系上是平等的，在工程的各種事務(wù)上大家都有一定的參與權(quán).自我鼓勵(lì)和自我約束工程團(tuán)隊(duì)成員的自我鼓勵(lì)和自我約束使得工程團(tuán)隊(duì)能夠協(xié)調(diào)一致，像一個(gè)整體一樣去行動(dòng)，從而表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的精神和意志。工程團(tuán)隊(duì)成員的這種自我鼓勵(lì)和自我約束，使得一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠統(tǒng)一意志、統(tǒng)一思想和統(tǒng)一行動(dòng)。案例分析小李是一個(gè)稱(chēng)職的工程經(jīng)理嗎？A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司，該公司目前同時(shí)開(kāi)展著10個(gè)工程，并且這些工程處于不同階段。該公司擁有很多工程經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，工程團(tuán)隊(duì)成員既要受職能部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師既要?dú)w電力工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要由所在工程的工程經(jīng)理安排工作。有些人只為一個(gè)工程工作，有些人那么分時(shí)間段在各個(gè)不同的工程中工作著。小李于某大學(xué)電氣工程專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級(jí)別是高級(jí)電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一個(gè)200萬(wàn)元的合同，小李被提升為工程經(jīng)理負(fù)責(zé)這一工程。小李被提升為工程經(jīng)理后，高級(jí)電氣工程師這一職務(wù)空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專(zhuān)業(yè)相同，并已獲得博士學(xué)位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，專(zhuān)業(yè)能力很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被分配到小李的工程團(tuán)隊(duì)中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進(jìn)行方案設(shè)計(jì)等，但是小王根本不理會(huì)他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個(gè)使系統(tǒng)本錢(qián)降低的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案。小李聽(tīng)了以后說(shuō)：“盡管我沒(méi)有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案毫無(wú)意義，不要這樣故作高深，要踏實(shí)地做好根本的工程設(shè)計(jì)工作。〞這使得小王很不快樂(lè)，他覺(jué)得小李的做法根本就不像一個(gè)工程經(jīng)理所為，認(rèn)為小李還是比較適合從事技術(shù)工作。

問(wèn)題：1.你認(rèn)為該工程的技術(shù)人員，小王對(duì)待工程經(jīng)理小李的態(tài)度適宜嗎？2.你認(rèn)為小李勝任工程經(jīng)理這個(gè)職位嗎？為什么？第三章工程組織

第一節(jié)、組織與工程組織

第二節(jié)、工程組織結(jié)構(gòu)

第三節(jié)、工程組織結(jié)構(gòu)的選擇

第一節(jié)、組織與工程組織一、組織“組織：是有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位結(jié)構(gòu)〞。－〔美〕HaroldKnootz“組織〞一詞是指人們?yōu)榱说竭_(dá)一項(xiàng)共同目標(biāo)而建立的機(jī)構(gòu)，內(nèi)容包括對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的全體成員分配職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。二、工程組織〔一〕概念工程組織是指實(shí)施工程的組織，它是由一組個(gè)體成員為完成一個(gè)具體工程目標(biāo)而建立起來(lái)的協(xié)同工作的隊(duì)伍。工程組織是為一次性獨(dú)特任務(wù)設(shè)立的，是一種臨時(shí)性的組織，在工程結(jié)束以后，它的生命就會(huì)終結(jié)?！捕彻こ探M織特點(diǎn)目標(biāo)暫時(shí)性生命周期性柔性一次性第二節(jié)工程組織結(jié)構(gòu)一、工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原那么有效管理幅度原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么人職匹配原那么命令統(tǒng)一原那么組織結(jié)構(gòu)反映了：–公司對(duì)工程管理的重視程度–工程經(jīng)理的制度化授權(quán)程度–商業(yè)性質(zhì)二、工程組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型(一)職能式(二)工程式(三)矩陣式(強(qiáng)、弱、平衡〕(四)事業(yè)部式(一)職能式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)1、職能型組織的優(yōu)點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：–在人員的使用上有較大靈活性–技術(shù)專(zhuān)家可以被不同的工程使用–可使工程獲得部門(mén)內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持–對(duì)工程人員的額外鼓勵(lì)：提供一條正常的晉升途徑-層次清晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；-充分利用公司內(nèi)部資源，防止浪費(fèi)；-有利于提高專(zhuān)業(yè)技能；-團(tuán)隊(duì)在工程結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。2、職能型組織的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：–易使客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)–工程工作方式和職能部門(mén)的工作方式容易沖突–責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂–工程可能常常得不到很好的支持–調(diào)配給工程的人員，積極性往往不高-團(tuán)隊(duì)成員是兼職的，不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；-溝通較難；當(dāng)不同職能部門(mén)利益沖突且工程經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)工程式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人事研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人事Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁1、工程型組織優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：–工程經(jīng)理對(duì)工程全權(quán)負(fù)責(zé)，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)外的資源–防止多頭領(lǐng)導(dǎo)：每個(gè)成員只有一個(gè)上司–溝通途徑變得簡(jiǎn)潔：可避開(kāi)職能部門(mén)–團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揮：工程的目標(biāo)是單一的–簡(jiǎn)單靈活、易于操作-工程經(jīng)理有較大的決策管理權(quán)；－工程經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；－團(tuán)隊(duì)成員專(zhuān)職，責(zé)任明確，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。2、工程型組織缺點(diǎn)?缺點(diǎn)：–易造成資源的重復(fù)配置：每個(gè)工程都有一套獨(dú)立的班子–對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員的聘用時(shí)間過(guò)長(zhǎng)：過(guò)早資源儲(chǔ)藏–易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：工程環(huán)境是封閉的–不利于工程與外界的溝通：工程與公司的其他部門(mén)之間有清晰的界限–缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531(三)矩陣式(強(qiáng)、弱、平衡〕1、矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn).具有工程式組織的長(zhǎng)處：有專(zhuān)門(mén)的人即工程經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)工程.工程可以分享多個(gè)部門(mén)的技術(shù)人才儲(chǔ)藏.工程組成員對(duì)工程結(jié)束后的憂慮減少.工程的組織有很大的靈活性.組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應(yīng)客戶的要求；.有利公司資源共享；2、矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)?當(dāng)進(jìn)行多個(gè)工程時(shí)，資源在工程之間的流動(dòng)容易引起工程經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗?工程經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的權(quán)責(zé)難以分清?矩陣式組織違反了命令單一性原那么.對(duì)工程經(jīng)理的能力要求較高；團(tuán)隊(duì)成員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)命令發(fā)生沖突時(shí)，他們會(huì)無(wú)所適從。強(qiáng)矩陣式：執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理AProjectmanager項(xiàng)目經(jīng)理BProjectmanager項(xiàng)目經(jīng)理CProjectmanager弱矩陣式：執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣式：執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)(四)事業(yè)部式總經(jīng)理ChiefExecutive設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目A市場(chǎng)部人事部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C總經(jīng)理助理Assi.Manager市場(chǎng)人事財(cái)務(wù)咨詢部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部職能經(jīng)理權(quán)限純職能型弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式純項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限大漸小漸小大三、工程組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)工程的影響組織形式職能式項(xiàng)目式強(qiáng)矩陣式事業(yè)部式項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有很高甚至全權(quán)從中等到大大全職人員%幾乎沒(méi)有85-10050--95100項(xiàng)目經(jīng)理投入項(xiàng)目時(shí)間半時(shí)全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理行政人員投入項(xiàng)目時(shí)間少量全時(shí)

部分時(shí)間全時(shí)

補(bǔ)充:混合式組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)公司中，可能同時(shí)存在職能式組織的工程和工程式組織的工程。復(fù)合型組織有較大的靈活性，但也有一定風(fēng)險(xiǎn)，同一公司假設(shè)干工程采取不同組織方式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生資源浪費(fèi)和各種矛盾第三節(jié)、工程組織結(jié)構(gòu)的選擇組織層次，考慮兩個(gè)問(wèn)題：－工程管理對(duì)企業(yè)成功的重要性－可用的資源工程層次，要考慮的問(wèn)題：—成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工程需要多大的自主權(quán)一、影響工程組織選擇的因素因素：工程大小戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)境復(fù)雜性參與部門(mén)綜合需要預(yù)算和時(shí)間的限制資源需要的穩(wěn)定性以上因素水準(zhǔn)越高，工程經(jīng)理和成員需要的授權(quán)和自治就越多。表：工程組織結(jié)構(gòu)選擇考慮的關(guān)鍵因素組織結(jié)構(gòu)職能型項(xiàng)目型矩陣型因素項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度小大大項(xiàng)目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新性強(qiáng)復(fù)雜項(xiàng)目復(fù)雜程度小大適中項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間短長(zhǎng)適中項(xiàng)目投資規(guī)模小大適中客戶的類(lèi)型多單一一般對(duì)公司內(nèi)部的依賴(lài)性弱強(qiáng)