3-縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計總部管控模式設(shè)計1學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理幅度與管理層次的確定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點，了解組織扁平化的發(fā)展趨勢及其適用條件2．了解組織中職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會總部管控模式的確定方法2管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級管理組織（如CEO）到最低一級管理組織的各個組織等級，每個等級即為一個管理層級。管理層次通常是指大的管理層次（師-團(tuán)-營），不含副職。企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的管理職責(zé)，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層3管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。

41864512409614166425610244096管理幅度為4人，管理層次為6層，管理人員1365人管理幅度為8人，管理層次為4層，管理人員585人，少780人。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)5有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個變量中，起決定性作用的是管理幅度。一方面，上級管理人員的知識、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級人員也對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。下級管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒有上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度。如果管理幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運營效率降低。67國外對管理幅度的定量研究法國的格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，下屬人員增加時，會使管理工作復(fù)雜度急劇上升。

將上下級關(guān)系可以分為三個類型：（1）直接的單個關(guān)系，如上級A和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如A和C談話時B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員B、D之間相互打交道時發(fā)生的關(guān)系。7單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ下屬數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602主管A的下屬為三個時，相互關(guān)系的數(shù)量為18個

相互關(guān)系的總和

S＝n（2n-1+n-1）8經(jīng)調(diào)查，美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1個人，最多2４個人，其中6～12個人最多。910洛克希德公司19世紀(jì)70年代

對管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、確定影響管理幅度的主要變量下屬工作的相似性下屬工作地點的相近性下屬工作的復(fù)雜性上司指導(dǎo)與控制的工作量上司協(xié)調(diào)工作上司計劃工作量

2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度

按每個變量本身的差異程度劃分為5個等級，不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。1011各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表

等級12345工作相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5工作復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量11124、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對管理幅度總的影響程度根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。12管理幅度的變動性下列情況管理幅度趨向于擴(kuò)大，反之則縮小

主管人員有助手下屬人員在同一地點工作下屬人員的工作高度相似下屬人員對工作有經(jīng)驗主管領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依管理幅度有很大的彈性。設(shè)計時，需要綜合考慮以上因素。經(jīng)驗參考：高層管理幅度介于4-8人，基層管理幅度8-15人1314高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①主管人員管理幅度小，有足夠時間精力對下屬進(jìn)行面對面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③管理層次多，各級主管職務(wù)多，下屬晉升機(jī)會多。

缺點：①層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對市場變化反應(yīng)遲鈍③上級管理幅度過小，必然會干下級的活。④員工不用動腦，只需服從上級指示，創(chuàng)造性得到壓制。高聳結(jié)構(gòu)14扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價缺點：①領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大④下屬職務(wù)提升機(jī)會較少④上級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②管理人員配備少，節(jié)省管理費用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。缺點：①領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；④下屬職務(wù)提升機(jī)會較少；④上級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。扁平結(jié)構(gòu)15管理層次既不要過多，也不要過少車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理連長師長生產(chǎn)副總16管理層次扁平化是未來組織發(fā)展必然趨勢扁平化的必然性：市場需求千變?nèi)f化，機(jī)會稍縱即逝，快速反應(yīng)至關(guān)重要以人為本時代來臨，員工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高人員素質(zhì)和獨立工作能力普遍提高一個有12個層次的公司無法與一個只有3個層次的公司競爭17實施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件參考因素適用高聳型結(jié)構(gòu)適用扁平型結(jié)構(gòu)上級和下級的人員素質(zhì)及獨立工作能力低高管理基礎(chǔ)，例行工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度低高辦公信息化條件低高人員素質(zhì)（包括上/下級）不很高許多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化或管理基礎(chǔ)較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好許多企業(yè)目前尚不適合采取扁平化結(jié)構(gòu)18第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計三.總部管控模式設(shè)計

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

19職權(quán)設(shè)計的含義職權(quán)設(shè)計就是確定各個管理層次之間（包括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。比如董事會、總裁、副總有什么權(quán)力，等等。企業(yè)只有一個人的時候，所有的權(quán)力都集中在老板身上，當(dāng)做大之后，就必須把權(quán)力配置到各個部門和崗位?，F(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來管銷售吧？那我有什么權(quán)力？…….20人事管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)信息管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容分類權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式分類21提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制決定權(quán)常見的人事管理權(quán)覆蓋人力資源各模塊22常見的財務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán)重大投資項目審批權(quán)利潤分配決定權(quán)貴重資產(chǎn)的處置權(quán)資金調(diào)度權(quán)資金支出審核權(quán)付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點批準(zhǔn)權(quán)財務(wù)信息審查權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；會計制度與規(guī)范的制定權(quán)對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)覆蓋財務(wù)會計各科目：收入、成本、資產(chǎn)、負(fù)債???????????/????Event??Contact???????/FGM23招標(biāo)小組人選確定權(quán)供應(yīng)商選擇權(quán)采購定價權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運作的各個環(huán)節(jié)：銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量管理等24信息創(chuàng)建權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)發(fā)布權(quán)

信息管理權(quán)為了保密，一些資料低階別人員不能瀏覽，或雖能瀏覽但不能下載不能打印。25職權(quán)項目工程建設(shè)項目立項審批權(quán)招標(biāo)小組人選決定權(quán)竟標(biāo)方式?jīng)Q定權(quán)標(biāo)底確定權(quán)施工單位決定權(quán)合同審批權(quán)驗收確認(rèn)權(quán)付款審批權(quán)廠房維修環(huán)節(jié)立項環(huán)節(jié)招標(biāo)環(huán)節(jié)合同簽訂環(huán)節(jié)工程驗收環(huán)節(jié)付款環(huán)節(jié)職權(quán)名稱用動名詞表示立項、標(biāo)底、合同、付款可以用金額表示，是財務(wù)權(quán)，其余為業(yè)務(wù)權(quán)26采購物料涉及到哪些職權(quán)？物料采購職權(quán)項目供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)合格供應(yīng)商批準(zhǔn)權(quán)采購份額分配決定權(quán)采購談判環(huán)節(jié)采購數(shù)量決定權(quán)采購價格決定權(quán)付款方式?jīng)Q定權(quán)合同簽訂環(huán)節(jié)合同審批權(quán)物料入庫質(zhì)量合格認(rèn)定權(quán)數(shù)量確認(rèn)權(quán)付款環(huán)節(jié)付款審批權(quán)一項工作的完成往往不只是做一個決定，可能需要做出多個決定，涉及到多項人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)的綜合運用。

27權(quán)限行使方式?jīng)Q策權(quán)決定、批準(zhǔn)、裁決、否決、會簽審核權(quán)審查、審核、核對、審議、確認(rèn)建議權(quán)提議、提案、推薦、建議知情權(quán)備案、通報、查詢、知會、列席會議權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往為附屬職權(quán)，4為獨立職權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時間先后28如何理解知情權(quán)？先斬后奏先奏后斬斬而不奏知情權(quán)如何體現(xiàn)？如文件、會議紀(jì)要的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。知情權(quán)不一定只是下級行使，上級也可能行使知情權(quán)。29第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計三.總部管控模式設(shè)計

職權(quán)的分類職權(quán)的配置

3031一級流程二級流程三級流程審批事項提出申請人、報告擬制人逐級審批會簽/評審審批一級審核二級審核三級審核批準(zhǔn)人會簽人或參與評審人批準(zhǔn)人后勤服務(wù)非生產(chǎn)物資管理采購計劃制定年度辦公用品預(yù)算行政專員總經(jīng)辦主任費用專員

總經(jīng)理

月度采購計劃行政專員總經(jīng)辦主任

預(yù)算會計

供應(yīng)商認(rèn)證合格供應(yīng)商納入申請行政專員

采購委員會

供應(yīng)商選擇詢價比價報告行政專員

總經(jīng)辦主任

采購合同行政專員總經(jīng)辦主任

法人代表授權(quán)人

采購實施采購訂單行政專員

入庫單行政專員

倉管

發(fā)票供應(yīng)商倉管

費用專員

采購付款付款申請單費用專員

財務(wù)部經(jīng)理

領(lǐng)用與發(fā)放領(lǐng)用申請單各部門文員

倉管

非生產(chǎn)物資明細(xì)賬倉管

費用專員

車輛管理車輛購置車輛購置申請

用車派車派車單用車人

車隊隊長

交通費用明細(xì)賬車隊隊長總經(jīng)辦主任

費用專員

車輛維修車輛維修費用預(yù)算車隊隊長總經(jīng)辦主任費用專員

財務(wù)部經(jīng)理

車輛維修申請司機(jī)

車隊隊長

車輛維修報銷單司機(jī)車隊隊長

總經(jīng)辦主任

外包后勤服務(wù)管控后勤服務(wù)合同簽訂后勤服務(wù)合同行政專員總經(jīng)辦主任

總經(jīng)理

后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控后勤服務(wù)檢查表行政專員

總經(jīng)辦主任

后勤服務(wù)費用結(jié)算餐飲費用結(jié)算單行政專員

總經(jīng)辦主任

綠化費用結(jié)算單行政專員

總經(jīng)辦主任

其他費用行政專員

總經(jīng)辦主任

后勤服務(wù)費用統(tǒng)計報告行政專員總經(jīng)辦主任費用專員

總經(jīng)理

行政管理會議管理總經(jīng)理辦公會會議紀(jì)要總經(jīng)辦主任

總經(jīng)理

會議決議事項督辦單行政專員

總經(jīng)辦主任

縱橫交叉處列出崗位橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會簽等路徑縱向列出需要決策的事項，即職權(quán)內(nèi)容。結(jié)合流程及表單列出每項職權(quán)要配置給最適合做出決定的崗位32一級流程二級流程三級流程審批事項提出申請人、報告擬制人逐級審批會簽/評審審批一級審核二級審核三級審核批準(zhǔn)人會簽人或參與評審人批準(zhǔn)人人力資源管理員工聘用招聘計劃制定年度招聘計劃人事專員人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理

招聘需求申請用人部門主管人事專員

人力資源經(jīng)理

預(yù)算外招聘需求申請用人部門主管人事專員人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理

招聘實施招聘廣告人事專員用人部門主管

人力資源經(jīng)理

面試評價表人事專員人力資源經(jīng)理用人部門主管

總經(jīng)理

背景調(diào)查記錄人事專員

人力資源經(jīng)理

員工入職體檢報告入職者人事專員

人力資源經(jīng)理

勞動合同招聘主管

人力資源經(jīng)理

員工試用與轉(zhuǎn)正新員工培訓(xùn)計劃用人部門主管

人力資源經(jīng)理

新員工培訓(xùn)合格報告用人部門主管

人力資源經(jīng)理

試用期轉(zhuǎn)正審批表試用員工用人部門主管人事專員

人力資源經(jīng)理

人力資源配置機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整方案相關(guān)部門主管主管副總?cè)肆Y源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

班組設(shè)置班組設(shè)置與調(diào)整方案相關(guān)部門主管人事專員

主管副總

定崗崗位設(shè)置與調(diào)整方案人事專員人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

定編崗位編制方案人事專員人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

工作分析職位說明書用人部門主管人事專員

人力資源經(jīng)理

競爭聘任競爭聘任方案人力資源經(jīng)理

評委總經(jīng)理

干部任免聘任方案人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

員工調(diào)動調(diào)動審批單相關(guān)部門主管人事專員人力資源經(jīng)理

用人部門主管副總

員工培養(yǎng)培訓(xùn)外訓(xùn)培訓(xùn)費用報銷單培訓(xùn)者培訓(xùn)專員

人力資源經(jīng)理

上崗證管理上崗證發(fā)放申請員工用人部門主管

專業(yè)管理部門

操作能手培養(yǎng)操作能手后備名單用人部門主管培訓(xùn)專員人力資源經(jīng)理

用人部門主管副總

操作能手培養(yǎng)計劃用人部門主管培訓(xùn)專員人力資源經(jīng)理

用人部門主管副總

技術(shù)精英培養(yǎng)技術(shù)精英后備名單用人部門主管培訓(xùn)專員人力資源經(jīng)理

用人部門主管副總

技術(shù)精英培養(yǎng)計劃用人部門主管培訓(xùn)專員人力資源經(jīng)理

用人部門主管副總

管理干部培養(yǎng)管理干部后備名單人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

管理干部培養(yǎng)計劃人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

員工關(guān)系管理員工請假請假申請單請假人相關(guān)部門主管

員工加班周加班加點計劃相關(guān)部門主管

用人部門主管副總

員工考勤考勤表考勤員

人事專員

勞動合同簽訂勞動合同人事專員用人部門主管

人力資源經(jīng)理

無固定期限合同人事專員用人部門主管人力資源部經(jīng)理

總經(jīng)理

員工獎懲獎懲申請表用人部門主管人力資源經(jīng)理

用人部門主管副總

員工離職離職申請表離職者人事專員用人部門主管

人力資源經(jīng)理

教育經(jīng)費報銷教育經(jīng)費使用審批表參加培訓(xùn)人員培訓(xùn)專員

人力資源經(jīng)理

績效考核月度考核部門績效考核指標(biāo)績效專員人力資源經(jīng)理

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

員工績效考核指標(biāo)相關(guān)部門經(jīng)理績效專員

人力資源經(jīng)理

部門月度績效考核打分表部門經(jīng)理績效專員

總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理

員工月度績效考核打分表員工部門經(jīng)理績效專員

人力資源經(jīng)理

會簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經(jīng)理辦公會某公司權(quán)簽表二級流程三級流程四級流程業(yè)務(wù)事項執(zhí)行權(quán)審核權(quán)決策權(quán)知情權(quán)提案建議審核復(fù)核會簽審議審批備案采購執(zhí)行請購管理請購審批固定資產(chǎn)申購部門資產(chǎn)管理員行政部資產(chǎn)管理員部門經(jīng)理部門總監(jiān)、行政部經(jīng)理

部門主管副總行政部主管副總（5000元以下）、總經(jīng)理（5000元（含）以上）采購部經(jīng)理特殊訂單處理

渠道換貨管理

換貨申請審批銷售管理部商務(wù)專員

銷售管理部總監(jiān)

客服中心總監(jiān)、產(chǎn)品中心總監(jiān)銷售主管副總總辦主任銷售總經(jīng)理

33列出知情權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)在OA中審批財務(wù)權(quán)限手冊業(yè)務(wù)事項董事長總經(jīng)理部門經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部審計主管差旅費3000元及以內(nèi)

批準(zhǔn)審核備案3000元以上

批準(zhǔn)提議審核備案業(yè)務(wù)招待費1000元及以內(nèi)

批準(zhǔn)審核備案1000元以上

批準(zhǔn)提議審核備案禮品費2000元及以內(nèi)

批準(zhǔn)審核備案2000元以上

批準(zhǔn)提議審核備案20000元以上審批審核提議備案20000元以上禮品費，需要董事長審批34工程建設(shè)職權(quán)項目工程經(jīng)理經(jīng)管會使用部門招標(biāo)小組財務(wù)副總總經(jīng)理立項環(huán)節(jié)計劃內(nèi)小于50萬元計劃外小于3萬元計劃內(nèi)大于50萬元計劃外大于3萬元審批審批審批審批招標(biāo)環(huán)節(jié)招標(biāo)小組人選確定竟標(biāo)方式確定標(biāo)底確定施工單位確定審批審批審批審批合同簽訂環(huán)節(jié)小于30萬元大于30萬元大于100萬元預(yù)付款大于30%審批審批審批審批驗收環(huán)節(jié)小于10萬元大于10萬元審批會簽審批付款環(huán)節(jié)付款審批小于50萬付款審批大于50萬審批審批某企業(yè)工程建設(shè)的權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較為簡潔35崗位職權(quán)的明確：依據(jù)分權(quán)手冊確定崗位職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假權(quán)責(zé)事項董事會總經(jīng)理部門經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部審計主管差旅費3000元及以內(nèi)

批準(zhǔn)審核備案3000元以上

批準(zhǔn)提議審核備案業(yè)務(wù)招待費1000元及以內(nèi)

批準(zhǔn)審核備案1000元以上

批準(zhǔn)提議審核備案禮品費2000元及以內(nèi)

批準(zhǔn)審核備案2000元以上

批準(zhǔn)提議審核備案財務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購置費業(yè)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的選擇批準(zhǔn)供應(yīng)商月度考核結(jié)果批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的淘汰分權(quán)手冊財務(wù)分權(quán)部分采購部經(jīng)理職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門新員工的錄用批準(zhǔn)本部門員工7天內(nèi)的出差批準(zhǔn)本部門員工7天以內(nèi)的病假和3天以內(nèi)的事假財務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差旅費批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮品費批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦公用品購置費36某保險公司省公司負(fù)責(zé)人授權(quán)書（節(jié)選）1、單筆金額50萬元以下壞賬損失核銷的審批權(quán)2、會計軟件開發(fā)和修改的審批權(quán)3、年度固定資產(chǎn)投資計劃草案申報的審批權(quán)4、房產(chǎn)立項申報的審批權(quán)5、單筆金額10萬元以下營業(yè)外支出的審批權(quán)6、單項資產(chǎn)損失5萬元以下的設(shè)備資產(chǎn)處置的審批權(quán)7、每平方米辦公用房裝修價格1500元以下的審批權(quán)8、辦公用房單項年租金100萬元以下的審批權(quán)37職權(quán)配置原則之一：以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致所謂以責(zé)定權(quán)，就是說要以職責(zé)決定職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責(zé)的需要；所謂責(zé)權(quán)一致，就是說權(quán)力和職責(zé)要相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。只有職責(zé)沒有權(quán)力則工作無法開展，反之，只有權(quán)力沒有職責(zé)則權(quán)力就會濫用。

38職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約職權(quán)設(shè)計必須貫徹相互制約的原則，即按照流程環(huán)節(jié)將權(quán)限分配給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避免權(quán)力濫用風(fēng)險。選擇供應(yīng)商、談價格、簽合同、質(zhì)量驗收、數(shù)量驗收、付款通常分開。39職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個平衡，哪一個方面都不宜過度膨脹。集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)，容易引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。40集權(quán)、分權(quán)的定義集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層管理者。集權(quán)體現(xiàn)的是統(tǒng)一性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分子公司）或中基層。分權(quán)體現(xiàn)的是增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性的要求41利弊集權(quán)有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，實現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配、目標(biāo)的統(tǒng)一和行動的一致。限制中下層的主動性和創(chuàng)造性；加重高層的負(fù)荷；組織的靈活性較差。分權(quán)有利于發(fā)揮下級部門的主動性和創(chuàng)造性；有利于根據(jù)復(fù)雜多變的情況，迅速作出決策；有利于增強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。容易產(chǎn)生失控；容易產(chǎn)生偏離組織整體目標(biāo)的本位主義傾向；分權(quán)后，下屬各單位之間的協(xié)調(diào)存在較大困難，步調(diào)難以一致。集權(quán)、分權(quán)的利弊42什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？決策頻率低高分權(quán)集權(quán)影響大小一般來說，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項，決策權(quán)集中在高層，反之就分權(quán)。43職權(quán)配置原則之四：權(quán)變原則

在實際分配權(quán)限時，除了與職責(zé)對應(yīng)外，要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點、組織固有文化、管理水平和人員素質(zhì)，具體情況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡單地基于職責(zé)本身來設(shè)置職權(quán)。相同的工作職責(zé)卻有可能對應(yīng)不同的權(quán)限職責(zé)界定相對穩(wěn)定和剛性，但職權(quán)配置相對彈性較大44放權(quán)的過程要逐步進(jìn)行

分權(quán)的過程必須與人才的培養(yǎng)和成長過程相適應(yīng)，在分離中鍛煉人才，在人才培養(yǎng)中逐步分離。45小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控明確監(jiān)控的內(nèi)容。重點放在目標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵節(jié)點上。明確監(jiān)控方式。主要方式:會議、信息報表、檢查明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當(dāng)降低頻次，避免人盯人管理。分權(quán)之初就約定監(jiān)控的辦法?？蛇M(jìn)行越級檢查、越級了解，但不越級直接指揮。放權(quán)要一點一點地放，先緊后松，隨著下屬的逐漸成熟將權(quán)力逐步到位。46高層管理日報周報月報季報半/年報不定期報專題研究投資計劃現(xiàn)金收支生產(chǎn)日報周銷量統(tǒng)計周庫存統(tǒng)計現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報各類抽查匯總新品市場跟蹤周報每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場研究報告競爭對手月報庫存結(jié)構(gòu)分析財務(wù)三表每月財務(wù)分析零部件庫存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報掉班延產(chǎn)月報生產(chǎn)成本月報品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報渠道狀況季報采購市場季報核心供應(yīng)商季報運營和偏差分析季報銷售匯總表財務(wù)三表財務(wù)分析品牌建設(shè)計劃渠道建設(shè)計劃品質(zhì)提升計劃核心供應(yīng)商評價案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式47小結(jié)：職權(quán)設(shè)計的作用配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運作透明度，提高工作效率體現(xiàn)權(quán)力的相互制約，避免權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險48第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度與管理層次設(shè)計職權(quán)設(shè)計總部管控模式設(shè)計49總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元按照集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式相對集權(quán)的模式-------------操作管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式----戰(zhàn)略管控型相對分權(quán)的模式-------------財務(wù)管控型業(yè)務(wù)多元化低高參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營程度高低財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型50三種總部管控模式比較財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型業(yè)務(wù)特點多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營，有多個產(chǎn)品和市場單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作總部管控手段財務(wù)控制董事會決策（基本不介入，強(qiáng)調(diào)財務(wù)績效的實現(xiàn)）財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管管理職能政策控制介入業(yè)務(wù)單元人財物、產(chǎn)供銷等具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動人事管理參與下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理的招聘負(fù)責(zé)高管人員的選拔、考核、培訓(xùn)，制定和協(xié)調(diào)重要人事政策負(fù)責(zé)中層以上人員的的招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬資源及共享服務(wù)資源相關(guān)度很低，總部不提供共享服務(wù)注重業(yè)務(wù)單元之間協(xié)同效應(yīng)，總部提供部分共享服務(wù)業(yè)務(wù)單元之間相關(guān)度極高，總部提供幾乎所有服務(wù)總部規(guī)模很小中等較大業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。51案例：萬科強(qiáng)勢總部與順馳弱勢總部

萬科（總部高度集權(quán)）順馳（高度分權(quán)）投資決策權(quán)總部集中控制子公司自行決策資金管理權(quán)總部統(tǒng)一結(jié)算集中調(diào)度各地自行管理，資金不回總部財務(wù)管理總部集中垂直化管理子公司決策子公司人事任命、薪酬、績效總部派出干部集中管理當(dāng)?shù)刈孕姓衅?、自行定薪、自行考核產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)督總部集中控制子公司決策項目審批權(quán)總部集中控制子公司決策組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)區(qū)域項目公司制52集權(quán)的操作管控型公司總部具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運作和管理能力，部門設(shè)置完善；下屬單位權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門可以直接向下一級組織的主管人員提出要求，且具有直接管理和考核權(quán)力，如總部人力資源部負(fù)責(zé)管理下屬單位各部門業(yè)務(wù)骨干的選拔和任免?？偨?jīng)理營銷部財務(wù)部質(zhì)量部人力資源部銷售財務(wù)人力資源質(zhì)量分部總經(jīng)理生產(chǎn)53集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)平臺而存在；公司總部可能具有共享服務(wù)性職能部門如技術(shù)部、采購部等；業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算，總部予以審批，并對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控，但業(yè)務(wù)單元仍然獨立經(jīng)營；總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設(shè)部門對接，但不直接考核這些部門，更多是政策引導(dǎo)?？偛靠偨?jīng)理研究院財務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)財務(wù)人力資源營銷分部總經(jīng)理生產(chǎn)54分權(quán)的財務(wù)管控型公司總部以資本運作為主，主要考核下屬單位的投資回報率；公司總部非常精簡，部門很少；總部對子公司業(yè)務(wù)基本上不過問，只每年參加幾次董事會，總部不直接指揮子公司，而是通過影響董事會決策來介入?？偨?jīng)理投資部財務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)營銷人力資源財務(wù)分部總經(jīng)理生產(chǎn)55三種管控模式舉例：以采購為例集權(quán)模式總部集中采購56分權(quán)模式下屬單位分散采購混合模式集中采購與分散采購相結(jié)合有利于提高談判地位，獲得價格折扣有利于統(tǒng)一采購作業(yè)規(guī)范有利于節(jié)省人員，減少重復(fù)配置分散采購適用于：地域較為分散物料種類較為零碎；物料要求快速到貨；采購頻次很高的物料某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間采購職責(zé)分工集中采購和分散采購相結(jié)合的混合模式哪些職責(zé)應(yīng)該由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項審視明確。57案例：營銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權(quán)模式：營銷功能分散到產(chǎn)品各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷組織體系公司總部不設(shè)營銷平臺事業(yè)部為利潤中心混合模式：部分功能整合到總部集權(quán)模式：功能全部整合到總部各事業(yè)部建立自己獨立的營銷組織體系總部提供如物流、大客戶營銷、財務(wù)收款等統(tǒng)一的營銷支持服務(wù)各項營銷支持的費用在各事業(yè)部之間攤銷，事業(yè)部為模擬利潤中心各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能總部建立完整的營銷平臺，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷事業(yè)部為成本中心或模擬利潤中心公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它營銷58某企業(yè)營銷總部與各省銷售公司營銷職責(zé)分工職能分配終端銷售產(chǎn)品管理客服咨詢?nèi)耸鹿芾砬拦芾硇畔⒀芯颗c廣告促銷品牌推廣及公共關(guān)系財務(wù)核算訂單管理與物流儲運行政支持營銷總部主導(dǎo)

省公司獨立操作省公司主導(dǎo)，總部提供指導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬、考核終端促銷營銷計劃管理及監(jiān)控渠道模式與政策渠道維護(hù)與管理招聘、檔案、