績效管理制度

《績效管理制度》擬定人力資源中心審核同意生效日期人力資源中心修訂統(tǒng)計(jì)日期版本修訂描述修訂人-04-25A0初版發(fā)行周圳鑾第一章總則1.1.目的為增進(jìn)公司經(jīng)營管理活動(dòng)的有序進(jìn)行，全方面理解和對的評價(jià)員工的工作狀況與德才體現(xiàn)，激發(fā)員工工作熱情，強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向和績效管理意識，提高員工的工作績效及部門效能，進(jìn)而提高公司整體工作績效，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的，特制訂本績效管理制度。1.2.合用范疇本制度合用于公司全體轉(zhuǎn)正員工（含分公司）。1.3.績效管理意義1.3.1公司戰(zhàn)略目的的分解與貫徹通過績效管理體系，將公司戰(zhàn)略目的、年度經(jīng)營目的逐級分解貫徹到大區(qū)、分公司、各部門及各崗位，以確保公司整體經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)。1.3.2改善公司的內(nèi)部管理績效管理為各級管理者提供組織效益、員工工作效率等有關(guān)信息，及時(shí)理解組織目的實(shí)現(xiàn)的程度，工作中存在的問題，為上下級員工進(jìn)行互相溝通提供了一種全方面且易于操作的管理工具。1.3.3建立績效提高的正反饋機(jī)制績效管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)的績效溝通與指導(dǎo)，以協(xié)助員工達(dá)成任務(wù)目的，并與科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，形成一種不停強(qiáng)化的正反饋過程，增進(jìn)員工績效的改善，從而推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提高，最后實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營和管理水平的不停提高。1.4.績效管理原則1.4.1業(yè)績導(dǎo)向原則。以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績提高為最后目的，提高部門、員工工作業(yè)績。1.4.2公正客觀原則。績效管理制度應(yīng)公開透明，流程清晰，程序公平，不允許徇私舞弊。1.4.3科學(xué)合理原則?？冃Ч芾響?yīng)以科學(xué)的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路為根據(jù)，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)含有核心性和針對性，通過數(shù)據(jù)或事實(shí)根據(jù)來進(jìn)行衡量，精確反映考核對象的績效。1.4.4溝通改善原則?？冃Ч芾碇匾曔^程管理，考核人員應(yīng)對員工的工作狀況進(jìn)行雙向溝通交流，考核成果須及時(shí)反饋給被考核者，同時(shí)確認(rèn)下一步的績效改善計(jì)劃。第二章績效管理機(jī)構(gòu)2.1.績效管理機(jī)構(gòu)為使公司整體的績效管理規(guī)范有效運(yùn)行，特成立管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行有關(guān)決策與監(jiān)督執(zhí)行。公司績效管理常設(shè)機(jī)構(gòu)為績效管理委員會，下設(shè)執(zhí)行小組。2.2績效管理委員會2.2.1績效管理委員會構(gòu)成主任：公司總經(jīng)理副主任：常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理成員：人力資源中心總監(jiān)2.2.2績效管理委員會職責(zé)2.2.2.1重要負(fù)責(zé)擬定績效管理整體思路框架，審核績效管理制度。2.2.2.2審批或評定最后考核成果與員工績效等級。2.2.2.3監(jiān)督審查績效管理制度的執(zhí)行狀況，仲裁員工的績效申訴。2.3績效管理委員會執(zhí)行小組2.3.1績效管理委員會執(zhí)行小構(gòu)組員構(gòu)成組長：人力資源中心總監(jiān)成員：人力資源經(jīng)理、績效管理專人2.3.2績效管理委員會執(zhí)行小組職責(zé)2.3.2.1負(fù)責(zé)診療、梳理、優(yōu)化績效考核流程、評定原則，制訂、修訂員工績效考核實(shí)施規(guī)則規(guī)范，宣導(dǎo)并推動(dòng)實(shí)施。2.3.2.2負(fù)責(zé)績效管理日常工作的監(jiān)督、協(xié)調(diào)與咨詢工作，對各單位和部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)。2.3.2.3負(fù)責(zé)考核過程的監(jiān)督與檢查，收集匯總考核評分成果與員工績效等級。2.3.2.4為員工建立考核檔案，作為獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)節(jié)、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)等的人事決策根據(jù)。2.4各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)2.4.1根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門年度重要工作計(jì)劃，并完畢工作目的的分派、分解，建立部門員工的工作計(jì)劃和考核原則。2.4.2組織完畢部門員工的績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談及績效改善工作。2.4.3負(fù)責(zé)部門績效數(shù)據(jù)的收集、整頓及上報(bào)工作?？冃Ч芾韮?nèi)容一種完整的績效管理過程涉及績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效考核及績效改善和輔導(dǎo)四個(gè)環(huán)節(jié)。3.1.績效計(jì)劃績效計(jì)劃是評定者與被評定者雙方就被評定者應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的成果貫徹為訂立正式書面合同即績效計(jì)劃與評定表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上訂立的一種內(nèi)部合同。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目的層層分解到各區(qū)域、子公司及部門，再貫徹到個(gè)人，績效目的應(yīng)與和工作原則達(dá)成一致。3.2.績效執(zhí)行績效執(zhí)行是指員工應(yīng)根據(jù)績效計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)完畢工作任務(wù)，及時(shí)報(bào)告工作或謀求協(xié)助，管理者進(jìn)行績效指導(dǎo)與糾偏的過程。3.3績效考核績效考核是指評定者運(yùn)用特定的原則和指標(biāo)，對被評定者的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行合理公正和全方面的評價(jià)，分析問題因素，擬定改善重點(diǎn)，得出評定成果的過程，是績效管理的重要構(gòu)成部分。3.1.績效輔導(dǎo)與反饋績效輔導(dǎo)與輔導(dǎo)是指評定者與被評定者討論有關(guān)工作進(jìn)展?fàn)顩r、潛在的障礙和問題、解決問題的方法方法、被評定者獲得的成績及存在局限性、評定者如何協(xié)助被評定者改善等信息的過程?？冃Х答伿侵冈u定者通過績效面談的方式把績效考核的成果告知被評定者，必定成績，指出局限性，形成雙方共同承認(rèn)的績效改善點(diǎn)，將其列入下一考核周期的績效改善目的，并在雙方互動(dòng)的過程中，擬定下一考核周期的各項(xiàng)工作目的?？冃Ч芾硎且环N績效持續(xù)改善的過程，績效管理的成果普通用階段性的績效考核的成果來反映?？冃Э己?.1.績效考核周期績效管理周期的設(shè)定體現(xiàn)績效管理過程的持續(xù)性和績效考核節(jié)點(diǎn)的及時(shí)性。根據(jù)公司實(shí)際狀況，以經(jīng)營財(cái)年為一種考核年度進(jìn)行績效等級評定，詳見三種績效考核形式具體規(guī)定。4.2.績效考核形式（三種考核形式）4.2.1績效合約。4.2.1.1由考核雙方根據(jù)公司目的分解、被考核者的崗位職責(zé)或工作任務(wù)等共同制訂，并在《個(gè)人績效計(jì)劃與評定表》上體現(xiàn)，以績效合約的形式進(jìn)行訂立，分公司大區(qū)負(fù)責(zé)人及分公司經(jīng)理以《經(jīng)營責(zé)任書》進(jìn)行簽約。4.2.1.2績效合約是公司最重要的績效考核形式，也是作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放與薪資調(diào)節(jié)的唯一根據(jù)。4.2.1.3合用于公司全體轉(zhuǎn)正員工。4.2.2360度考核。4.2.2.1每年終通過問卷形式進(jìn)行自我評價(jià)、上級評價(jià)、同級評價(jià)、下級評價(jià)等四個(gè)維度全方面綜合地對候選人勝任能力進(jìn)行評定。4.2.2.1360度考核作為干部晉升的重要根據(jù)。4.2.2.1合用于經(jīng)理級及以上崗位。4.2.3述職考核。4.2.3.1每年進(jìn)行工作總結(jié)回想及工作的開展計(jì)劃構(gòu)想，通過述職報(bào)告的方式進(jìn)行。4.2.3.2述職考核成果作為年度公司人才盤點(diǎn)的重要根據(jù)。4.2.3.3合用于公司全體員工。4.3.績效考核內(nèi)容與流程4.3.1績效合約考核4.3.1.1績效合約考核內(nèi)容績效合約考核重要針對被考核者的工作業(yè)績、素質(zhì)能力進(jìn)行考核。工作業(yè)績是考核的重要內(nèi)容，采用目的管理及目的分解法，指按照年度工作規(guī)劃進(jìn)行分解制訂，工作業(yè)績類考核指標(biāo)占比不低于70%。素質(zhì)能力是考核的重要內(nèi)容，如團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任心、溝通能力、創(chuàng)新能力，指標(biāo)占比不超出30%?？己酥笜?biāo)規(guī)定含有可量化，可衡量性，不能用數(shù)據(jù)衡量的指標(biāo)需描述核心事件作為考核根據(jù)。考核內(nèi)容由被考核者與其直接上級領(lǐng)導(dǎo)一起商討制訂，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核后實(shí)施。4.3.1.2績效合約考核程序常規(guī)績效考核程序：被評定人所屬單位負(fù)責(zé)人評定溝通（可視情授權(quán)）公司總經(jīng)理及執(zhí)行董事長審批（根據(jù)層級擬定審批流程）被評定人所屬單位負(fù)責(zé)人評定溝通（可視情授權(quán)）公司總經(jīng)理及執(zhí)行董事長審批（根據(jù)層級擬定審批流程）人力資源中心審核各單位開展內(nèi)部績效溝通人力資源中心反饋成果各單位開展內(nèi)部績效溝通人力資源中心反饋成果被評定人無異議成果公示、備案被評定人無異議成果公示、備案申訴成果通告、備案被評定人有異議申訴解決被評定人提交績效申訴報(bào)告申訴成果通告、備案被評定人有異議申訴解決被評定人提交績效申訴報(bào)告大區(qū)負(fù)責(zé)人及分公司經(jīng)理績效考核程序以下：根據(jù)考核指標(biāo)，各單位提交考核數(shù)據(jù)公司總經(jīng)理審定人力資源中心核評根據(jù)考核指標(biāo)，各單位提交考核數(shù)據(jù)公司總經(jīng)理審定人力資源中心核評開展績效溝通人力資源中心反饋成果開展績效溝通人力資源中心反饋成果被評定人無異議成果公示、備案被評定人無異議成果公示、備案申訴成果通告、備案被評定人有異議申訴解決被評定人提交績效申訴報(bào)告申訴成果通告、備案被評定人有異議申訴解決被評定人提交績效申訴報(bào)告4.3.1.3績效合約考核具體規(guī)定考核層級考核頻率考核指標(biāo)權(quán)重考核人員考核得分核算考核等級考核等級比重總部總監(jiān)級每六個(gè)月工作業(yè)績70%，素質(zhì)能力30%分管副總按六個(gè)月度平均分為最后考核得分勝任、不勝任經(jīng)理級及以上每六個(gè)月中心總監(jiān)以總部為單位，進(jìn)行等級評定A級（優(yōu)秀）15%，B級（良好）50%，C級（合格）30%，D級（待改善）5%主管及員工每季度部門經(jīng)理按季度平均分計(jì)算為最后考核得分以中心為單位，進(jìn)行等級評定分公司大區(qū)負(fù)責(zé)人每年度工作業(yè)績（經(jīng)營責(zé)任書）80%人力資源中心根據(jù)指標(biāo)實(shí)際完畢狀況核算按年度工作業(yè)績與素質(zhì)能力比重核算得分勝任、不勝任素質(zhì)能力20%一級評價(jià)：三大總部副總，權(quán)重50%

二級評價(jià)：公司總經(jīng)理，權(quán)重50%分公司經(jīng)理每年度工作業(yè)績（經(jīng)營責(zé)任書）70%根據(jù)指標(biāo)實(shí)際完畢狀況核算按年度工作業(yè)績與素質(zhì)能力比重核算得分全體分公司經(jīng)理級進(jìn)行等級評定A級（優(yōu)秀）15%，B級（良好）50%，C級（合格）30%，D級（待改善）5%素質(zhì)能力30%一級評價(jià)：大區(qū)負(fù)責(zé)人權(quán)重60%；

二級評價(jià)：公司總經(jīng)理（權(quán)重40%）或者總經(jīng)理授權(quán)崗位評分。分公司基層每季度工作業(yè)績70%，素質(zhì)能力30%分公司經(jīng)理按季度平均分計(jì)算為最后考核得分以大區(qū)為單位，進(jìn)行等級評定備注：分公司負(fù)責(zé)人及分公司經(jīng)理績效合約由人力資源中心制訂，其它人員績效合約由考核人及被考核人溝通后制訂，績效合約需進(jìn)行紙質(zhì)簽名入檔。大區(qū)負(fù)責(zé)人與分公司經(jīng)理績效合約即年度績效考核表累計(jì)一份表格，其中素質(zhì)能力評分需進(jìn)行兩級評價(jià)。其它人員年度績效考核表均實(shí)施一級評價(jià)?？偙O(jiān)級及大區(qū)負(fù)責(zé)人考核等級無比例限制。除總監(jiān)級及大區(qū)負(fù)責(zé)人外，其它人員考核等級實(shí)施正態(tài)分布，各等級的人數(shù)比例設(shè)立一定的限制，A級（優(yōu)秀）15%，B級（良好）50%，C級（合格）30%，D級（待改善）5%。經(jīng)理級下列員工的績效等級由各單位按以上規(guī)定負(fù)責(zé)初評，由人力資源中心負(fù)責(zé)審核，總經(jīng)理審批。總部經(jīng)理級及以上員工的績效等級由分管副總提報(bào)人力資源中心，總部副總初評，公司總經(jīng)理審核，公司執(zhí)行董事長最后審批。分公司大區(qū)負(fù)責(zé)人及分公司經(jīng)理績效得分與等級由人力資源中心核評后呈報(bào)公司總經(jīng)理審核擬定。4.3.2360度考核4.3.2.1360度考核內(nèi)容360度考核指標(biāo)由人力資源中心統(tǒng)一制訂，以問卷的形式開展考核，通過自我評價(jià)、上級評價(jià)、同級評價(jià)、下級評價(jià)四個(gè)維度全方面綜合地對候選人勝任能力進(jìn)行評定：指標(biāo)設(shè)立重要針對核心因素的考核（如管理能力、溝通能力，解決問題的能力等），從而達(dá)成績效考核的目的。4.3.2.2360度考核程序人力資源中心制訂360度評定表發(fā)放360度評定表擬定考核人員人力資源中心制訂360度評定表發(fā)放360度評定表擬定考核人員人力資源中心反饋成果人力資源回收并統(tǒng)計(jì)整頓，核評等級各層級領(lǐng)導(dǎo)審批人力資源中心反饋成果人力資源回收并統(tǒng)計(jì)整頓，核評等級各層級領(lǐng)導(dǎo)審批4.3.2.3360度考核具體規(guī)定考核層級考核頻率考核指標(biāo)權(quán)重考核人員考核得分核算考核等級經(jīng)理級及以上每年度由人力資源中心統(tǒng)一制訂360考核表自我評價(jià)上級評價(jià)同級評價(jià)下級評價(jià)四個(gè)維度得分平均分優(yōu)秀（90≤X＜100）良好（80≤X＜90）合格（60≤X＜80）待改善（X＜60）備注：1、360度考核得分直接決定考核等級，無人數(shù)或比例限制。2、360度考核由人力資源中心發(fā)放考核問卷，匿名回收考核表并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整頓，考核成果由人力資源中心核評后提報(bào)。3、總部經(jīng)理級及以上崗位由分管副總、總部副總初審，公司總經(jīng)理審核，公司執(zhí)行董事長最后審批。4、大區(qū)經(jīng)理及分公司負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理審核擬定。4.3.3述職考核4.3.3.1述職考核內(nèi)容。述職考核的內(nèi)容重要分為本年度工作完畢狀況（剖析存在的焦點(diǎn)問題及解決建議），下年度工作計(jì)劃，工作感悟與收獲等三方面的內(nèi)容。根據(jù)考核周期由人力資源中心統(tǒng)一下發(fā)述職告知，各部門根據(jù)規(guī)定開展年度述職工作。述職考核分為兩級制評價(jià)，具體考核人員權(quán)重根據(jù)層級人員擬定。4.3.3.2述職考核程序：人力資源中心下發(fā)述職告知各單位提交述職成果各單位開展年度述職報(bào)告人力資源中心下發(fā)述職告知各單位提交述職成果各單位開展年度述職報(bào)告人力資源中心反饋成果人力資源回收并統(tǒng)計(jì)整頓，審核各層級領(lǐng)導(dǎo)審批人力資源中心反饋成果人力資源回收并統(tǒng)計(jì)整頓，審核各層級領(lǐng)導(dǎo)審批4.3.3.3述職考核具體規(guī)定?？己藢蛹壙己祟l率考核指標(biāo)權(quán)重考核人員考核得分核算考核等級評定單位考核等級比重總部總監(jiān)級每六個(gè)月由人力資源中心統(tǒng)一制訂述職考核表分管副總40%、總部副總40%，總經(jīng)理20%兩級評價(jià)權(quán)重得分累計(jì)以公司為單位A級（優(yōu)秀）15%，B級（良好）50%，C級（合格）30%，D級（待改善）5%經(jīng)理級及以上每六個(gè)月一級評價(jià):中心總監(jiān)權(quán)重60%二級評價(jià):分管副總權(quán)重40%以總部為單位主管及員工每六個(gè)月提交總結(jié)報(bào)告，年終述職一級評價(jià)：部門經(jīng)理權(quán)重60%二級評價(jià)：中心總監(jiān)40%以中心為單位分公司大區(qū)負(fù)責(zé)人每六個(gè)月一級評價(jià)：三大總部副總，權(quán)重50%

二級評價(jià)：公司總經(jīng)理，權(quán)重50%以五大區(qū)為單位分公司經(jīng)理每六個(gè)月一級評價(jià)：大區(qū)負(fù)責(zé)人權(quán)重60%

二級評價(jià)：公司總經(jīng)理（權(quán)重40%）或者總經(jīng)理授權(quán)崗位評分。以全部分公司為單位分公司基層每六個(gè)月提交總結(jié)報(bào)告，年終述職一級評價(jià)：分公司經(jīng)理60%二級評價(jià)：大區(qū)負(fù)責(zé)人40%以分公司為單位備注：總監(jiān)級、大區(qū)負(fù)責(zé)人，分公司經(jīng)理述職工作由人力資源中心統(tǒng)一組織，其它層級以考核等級評定單位自行開展。述職考核成果等級評定實(shí)施正態(tài)分布，各等級的人數(shù)比例設(shè)立一定的限制，A級（優(yōu)秀）15%，B級（良好）50%，C級（合格）30%，D級（待改善）5%?？偙O(jiān)級下列員工的述職等級由各單位按以上規(guī)定負(fù)責(zé)初評，由人力資源中心提報(bào)總經(jīng)理審批?？偙O(jiān)級述職得分由人力資源中心提報(bào)總部副總進(jìn)行登記初評，公司總經(jīng)理審核，公司執(zhí)行董事長最后審批。分公司大區(qū)負(fù)責(zé)人及分公司經(jīng)理述職得分與等級由人力資源中心核評后呈報(bào)公司總經(jīng)理審核擬定。4.4.考核數(shù)據(jù)收集各部門或個(gè)人進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)時(shí)必須堅(jiān)持事實(shí)與及時(shí)原則，普通被考核者不負(fù)責(zé)收集本身的考核數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)應(yīng)向被考核者公開，統(tǒng)計(jì)人負(fù)有解釋責(zé)任。4.5.考核成果的統(tǒng)計(jì)考核者根據(jù)考核數(shù)據(jù)收集的成果對被考核者進(jìn)行考核，并將考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)于個(gè)人績效評定表內(nèi)并提交給人力資源中心。第五章考核成果與運(yùn)用5.1.績效考核成果的應(yīng)用5.1.1年終獎(jiǎng)金員工年度個(gè)人績效合約考核等級，將作為員工當(dāng)年年終獎(jiǎng)金發(fā)放的重要根據(jù)，據(jù)年度薪酬政策，結(jié)合業(yè)績、市場緊密度等因素，核算個(gè)人年度績效/年終獎(jiǎng)，具體見年度薪酬方法。5.1.2薪資調(diào)節(jié)員工年度績效合約考核等級，也將作為員工薪資調(diào)節(jié)的重要根據(jù)，具體見年度調(diào)薪方案。5.1.3年度評優(yōu)員工個(gè)人績效合約考核等級、360考核成果、述職考核等級，將作為員工年度評優(yōu)的重要根據(jù)，具體詳見年終評優(yōu)管理方法。5.1.4干部選拔晉升員工績效合約考核等級、360考核成果、述職考核等級，也將作為干部選拔的重要根據(jù)，具體詳見年終評優(yōu)管理方法。5.1.5公司人才盤點(diǎn)員工個(gè)人績效合約考核等級、360考核成果、述職考核等級作為公司人才盤點(diǎn)的重要根據(jù)，通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢與局限性，制訂員工個(gè)人提高計(jì)劃，從而也為為公司后備人才梯隊(duì)建設(shè)提供核心數(shù)據(jù)和人員培養(yǎng)計(jì)劃。5.1.6員工職業(yè)發(fā)展年度績效考核結(jié)束后，人力資源中心可分別為不同績效體現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀員工，適時(shí)通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全方面培養(yǎng)，在崗位調(diào)節(jié)補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。對績效不能達(dá)成規(guī)定、能力改善并不明顯的員工，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，讓其在更適宜的崗位上發(fā)揮作用；或考慮辭退。5.2.績效合約考核成果為D級（待改善）的解決方法5.2.1當(dāng)年度考核為D等級人員，消當(dāng)年年終獎(jiǎng)勵(lì)，公司有權(quán)調(diào)節(jié)其崗位，持續(xù)兩年考核周期為D者，公司根據(jù)實(shí)際狀況，有權(quán)解除勞動(dòng)關(guān)系、直接降職降薪。5.2.2當(dāng)年度考核成果為待改善者，不參加下年度晉升、調(diào)薪，且由有關(guān)部門制訂針對性培訓(xùn)計(jì)劃；5.3.考核中特殊狀況的解決5.3.1當(dāng)年休假1個(gè)月以上者（含產(chǎn)假、病假、長假），評級最高為C級；5.3.2當(dāng)年受到公司通報(bào)批評以上處分者，評級為C級下列（含C級）；5.3.3調(diào)入新崗位局限性6個(gè)月的，以原崗位考核原則作為考核根據(jù)；5.3.4新員工轉(zhuǎn)正在六個(gè)月內(nèi)，評級為B級下列（不含B級）；5.3.5當(dāng)年為試用期內(nèi)員工，不