營銷管理第10章

營銷管理第10章11

競爭動態(tài)1本章提問市場領先者如何擴大總體市場并保護其市場份額？市場挑戰(zhàn)者如何攻擊市場領先者？市場跟隨者和市場利基者如何進行有效的競爭？針對生命周期的每個階段，怎樣的營銷戰(zhàn)略是合適的？在經(jīng)濟蕭條或衰退時期營銷者如何調整他們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術？圖11.1

假設的市場結構

波鞋市場哪些是市場領導者？挑戰(zhàn)者？如何保持領先地位？1.公司必須找到擴大整體市場需求的方法；2.公司必須以得當?shù)墓ナ夭呗员Ｗo原有的市場份額3.即使市場容量不變，公司也應當嘗試增加其市場份額擴大總體市場星巴克星巴克采購并烘焙優(yōu)質的全豆咖啡，連同新鮮的精選意式濃縮咖啡飲料，各式西式甜點和星巴克紀念商品、咖啡機等一起在其門店出售。此外，星巴克也通過專業(yè)銷售團隊和超市銷售其全豆咖啡。同時，星巴克還與合資伙伴聯(lián)手推出咖啡飲料瓶裝星冰樂和系列頂級冰淇淋，并提供其全資子公司泰舒茶生產(chǎn)的全新優(yōu)質茶飲料。公司的目標是把星巴克締造成享譽全球的知名品牌擴大總體市場的方法——新顧客那些可能使用卻仍然沒有使用該產(chǎn)品的顧客（市場滲透戰(zhàn)略）那些從未使用過該產(chǎn)品的顧客（新細分市場戰(zhàn)略）那些生活在別處的顧客（地理擴張戰(zhàn)略）擴大總體市場的方法——更多的使用研究表明，更大的產(chǎn)品包裝能夠增加顧客的一次性使用量，如果產(chǎn)品更容易獲得，沖動型消費品如軟飲料，零食的銷售量就會增加擴大總體市場的方法——增加消費頻率使用品牌的額外機會使用品牌的新方法使用品牌的新途徑保護市場份額——持續(xù)創(chuàng)新主動營銷防御營銷主動營銷響應營銷預知營銷創(chuàng)新營銷主動型公司需要：準備了冒險和犯錯誤有一個未來的愿景以及為之投資的眼光有創(chuàng)新的能力靈活而不官僚主義有很多主動思考的管理者過于厭惡風險的公司可能成為贏家圖11.2防御戰(zhàn)略的類型先發(fā)防御如果微軟宣布了新產(chǎn)品開發(fā)計劃，小公司就可能會將其開發(fā)力量轉移至其他領域以避免硬碰硬的競爭。許多高科技公司被指參與煙霧彈的銷售炒作，即某些產(chǎn)品在上市前通過宣傳而備受期待，實際上只是一拖再拖或者只聞其聲不見其影。提高市場份額提高市場份額有哪些問題？圖11.3最優(yōu)市場份額的概念市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標和競爭對手選擇一種普遍的攻擊戰(zhàn)略選擇特定的攻擊戰(zhàn)略普遍的攻擊戰(zhàn)略正面攻擊側翼攻擊圍堵攻擊迂回攻擊游擊戰(zhàn)迂回攻擊-百事可樂1997年，在可口可樂推出Dasani品牌之前，成功在全美鋪開了Aquafina瓶裝水的渠道；1998年，成功收購了市場份額約為可口可樂美汁源兩倍的桔汁巨人純果樂2000年，以140億美元收購了擁有運動飲料領導者佳得樂的桂格燕麥公司特定攻擊戰(zhàn)略價格折扣低價的商品價值定價的商品珍貴物品產(chǎn)品擴散產(chǎn)品創(chuàng)新改進服務分銷創(chuàng)新減少制造費密集廣告推廣跟隨者四種戰(zhàn)略仿冒者克隆者模仿者改良者跟隨者能賺多少錢呢？

食品加工公司的調查顯示，最大的公司的平均投資回報率是16%，第二的公司是6%，第三的是-1%，第四的是-6%

市場利基者戰(zhàn)略市場利基的專家決策終端用戶專家垂直層次專家顧客規(guī)模專家特定顧客專家地理區(qū)域專家產(chǎn)品線專家車間作業(yè)專家性價比專家服務專家渠道專家產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命力有限產(chǎn)品銷量經(jīng)歷不同階段，每個階段對銷售者來說都有不同的挑戰(zhàn)、機會和問題利潤在產(chǎn)品生命周期的不同階段有起落在生命周期的每個階段，產(chǎn)品要求不同的營銷、財務、制造、采購和人力資源圖11.4銷售和利潤生命周期圖11.5a

普通商品的生命周期模式:

成長-下降-成熟圖11.5b

普通商品的生命周期模式:

循環(huán)-再循環(huán)圖11.5c

普通商品的生命周期模式:

扇形模式圖11.6風格、流行和時尚的生命周期維持市場優(yōu)勢:

TrivialPursuit（一種問答游戲）建立開拓者優(yōu)勢的戰(zhàn)略成長期戰(zhàn)略伊萊克斯改變品牌進程市場調整產(chǎn)品調整營銷方案調整衰退期銷售額下降每個顧客的成本低利潤下降落后困境在經(jīng)濟蕭條期營銷投資貼近消費者修改預算使用一個引人注目的價值主張調整供貨引人注目的價值主張本章小結市場領先者如何擴大總體市場并保護