從匯豐看跨國銀行的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制

從匯豐看跨國銀行的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制

hssbc是世界上著名的多國家銀行之一，已有140多年的歷史。與眾多國際知名大型銀行出現(xiàn)大幅虧損、信貸資產(chǎn)質(zhì)量惡化、股價(jià)暴跌等不佳狀況相比,匯豐銀行在金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)下行中依然保持著較好的盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力,展現(xiàn)了良好的危機(jī)應(yīng)對能力。2008年,匯豐銀行的資本收益率為5.17%,股價(jià)跌幅為44.81%,而同期花旗銀行資本收益率為-31.9%,股價(jià)跌幅為77.02%。筆者以為,匯豐銀行幸免于全球金融危機(jī)靠的不是危機(jī)時(shí)采取的臨時(shí)應(yīng)急措施,而是其日常經(jīng)營中長期采取的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn),展現(xiàn)了強(qiáng)大的應(yīng)對沖擊的能力。能型特征在經(jīng)營管理中的體現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展過程中,匯豐銀行結(jié)合自身國際化、集團(tuán)化、全能型的特征,逐漸形成了與其自身特點(diǎn)相適應(yīng)的豐富而獨(dú)到的管理體系、經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略,使其長期保持經(jīng)營業(yè)績的可持續(xù)性和管控風(fēng)險(xiǎn)的有效性,極大地增強(qiáng)了應(yīng)對危機(jī)的能力。建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系,提升公司治理水平管控能力是決定銀行經(jīng)營狀況、風(fēng)險(xiǎn)水平的重要因素。成立至今,匯豐不斷健全管理體系,形成了完善的公司治理機(jī)制、有效的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)控制體系,在應(yīng)對全球金融危機(jī)的過程中發(fā)揮了重要的作用?？茖W(xué)的公司治理機(jī)制。一是加強(qiáng)獨(dú)立性建設(shè)。匯豐董事會(huì)中獨(dú)立非執(zhí)行董事占比高達(dá)66.7%,高于美國、英國、法國等國主要企業(yè)獨(dú)立董事62%、34%、29%的占比,而對于集團(tuán)監(jiān)察委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等需要保持獨(dú)立性的部門,均完全由獨(dú)立非執(zhí)行董事組成,這有利于獨(dú)立董事發(fā)揮其特有的價(jià)值,對公司決策作出獨(dú)立客觀的判斷。二是建立董事評(píng)估機(jī)制。在明晰職責(zé)邊界的基礎(chǔ)上,匯豐還通過聘請專業(yè)評(píng)估公司對其董事會(huì)效能進(jìn)行評(píng)估,主要是評(píng)估董事會(huì)及其下屬委員會(huì)和個(gè)別董事的履職表現(xiàn)。由于加強(qiáng)了獨(dú)立性評(píng)估,董事的盡職勤勉能力得到了極大的提升。健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)。匯豐著名的“三級(jí)內(nèi)部控制”包括程序與制度、管理層與合規(guī)指導(dǎo)、內(nèi)部審計(jì),不但控制嚴(yán)密,且配合有序。其中獨(dú)立權(quán)威的內(nèi)部審計(jì)最具特色,主要反映在兩個(gè)方面:一是審計(jì)部門的地位很高。審計(jì)部門直接向管理層和董事長報(bào)告,且有進(jìn)入各業(yè)務(wù)條線或板塊的自由和權(quán)利。如果被審計(jì)的業(yè)務(wù)部門對審計(jì)結(jié)果有不同意見,經(jīng)溝通仍不能達(dá)成一致,審計(jì)可以不采納業(yè)務(wù)部門的意見。審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題和提出的整改建議會(huì)得到高度的重視,每一條都會(huì)得到執(zhí)行,如果審計(jì)意見沒有得到及時(shí)整改,可能會(huì)對責(zé)任人的前途產(chǎn)生嚴(yán)重影響。二是制定審計(jì)日程表的方法科學(xué)。主要是通過風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算器(riskcalculator,RC)識(shí)別和計(jì)量審計(jì)對象的風(fēng)險(xiǎn),對不確定性進(jìn)行排序,以風(fēng)險(xiǎn)高低決定審計(jì)的順序和頻率,高風(fēng)險(xiǎn)多審,低風(fēng)險(xiǎn)少審,但每個(gè)個(gè)體至少4年之內(nèi)被審計(jì)一次。在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和計(jì)量過程中,要考慮個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)和分類風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)特征的變化,并且采用當(dāng)前和未來的風(fēng)險(xiǎn),而非全部采用歷史風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算規(guī)則包括:RC分?jǐn)?shù)=內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)+最近一次審計(jì)的評(píng)級(jí)+距最近一次審計(jì)評(píng)級(jí)的時(shí)間+外部監(jiān)管評(píng)價(jià)(詳見圖1)。RC分?jǐn)?shù)超過400分,必須在未來12個(gè)月內(nèi)審計(jì);被審計(jì)的個(gè)體若被認(rèn)定總體風(fēng)險(xiǎn)“非常高”,在未來9個(gè)月內(nèi)必須再次審計(jì);至少每季度對RC分?jǐn)?shù)進(jìn)行一次調(diào)整。強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。匯豐的風(fēng)險(xiǎn)控制以穩(wěn)健著稱,實(shí)行高度集中管理,其全球風(fēng)險(xiǎn)額度一般都由集團(tuán)總部相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理部門制定并分解到各部門、各地區(qū)。集團(tuán)定期召開風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議,關(guān)注的內(nèi)容包括信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的五大風(fēng)險(xiǎn)。2007年2月,匯豐成功預(yù)警次貸風(fēng)險(xiǎn),并迅速采取措施以降低其對匯豐的不良影響。其風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)到之處,一是有一套適合自身的強(qiáng)大的先進(jìn)信息科技系統(tǒng),這是其強(qiáng)有力風(fēng)險(xiǎn)管控力的硬件支持。二是不設(shè)立貸款審批委員會(huì),而是將風(fēng)險(xiǎn)委托到各責(zé)任人,各級(jí)信貸人員在各自授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批,以明確審批責(zé)任。三是建立了覆蓋整個(gè)集團(tuán)的操作風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估體系和功能強(qiáng)大的操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),在自我評(píng)估的基礎(chǔ)上,通過設(shè)計(jì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,并對評(píng)估發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別較高的A級(jí)和B級(jí)風(fēng)險(xiǎn)提出防范措施或解決方案。此外,匯豐還要求各部門制定業(yè)務(wù)應(yīng)急預(yù)案和業(yè)務(wù)恢復(fù)預(yù)案。第三,與當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實(shí)需求契合堅(jiān)持全球化布局與本土化經(jīng)營相結(jié)合,保障市場互補(bǔ)優(yōu)勢有效發(fā)揮。長期以來,匯豐奉行的是“環(huán)球金融,地方智慧”的戰(zhàn)略理念,在其發(fā)展過程中,匯豐始終堅(jiān)持兩手抓,在進(jìn)行全球化布局的同時(shí),十分注重本土化經(jīng)營。在“環(huán)球金融”戰(zhàn)略的指引下,經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的國際并購擴(kuò)張,匯豐已經(jīng)在86個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了約1萬個(gè)機(jī)構(gòu),覆蓋歐洲、中國香港、亞太其他地區(qū)(包括中東及非洲)、北美洲及拉丁美洲。全球化布局不僅有利于其獲得并購的協(xié)同效應(yīng),提高國際知名度和市場信心,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展,還有助于分散風(fēng)險(xiǎn)。例如,亞洲金融危機(jī)時(shí),其歐美業(yè)務(wù)成功彌補(bǔ)了亞洲業(yè)務(wù)所受的影響;而本次金融危機(jī)則恰恰相反,在其歐美業(yè)務(wù)受沖擊時(shí),新興地區(qū)、亞太地區(qū)和中國市場支撐著其穩(wěn)健的發(fā)展。應(yīng)該注意的是,全球化布局戰(zhàn)略的成功離不開“地方智慧”,基于這一理念,匯豐在進(jìn)行全球化擴(kuò)張時(shí)非常重視與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?這不僅使其更好地適應(yīng)了各地不同的市場特征,更拉近了同客戶的距離,使客戶能更好更快地接納“外來戶”。堅(jiān)持以審慎保守的理念為經(jīng)營基調(diào),保障經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控可承受。匯豐長期以審慎保守文化為其經(jīng)營基本點(diǎn)。在這種理念的指引下,匯豐十分注重資本和流動(dòng)性管理,資本的充足性和適宜的流動(dòng)性大大提升了其應(yīng)對危機(jī)的能力。在健全的資本管理機(jī)制和多元的資本補(bǔ)充渠道的共同作用下,匯豐的資本充足率始終高于8%;其整體的貸存比約為85%,是歐洲目前為數(shù)不多的客戶存款要多于放貸總額的銀行。在本次金融危機(jī)中,盡管匯豐在2003年收購美國住戶國際公司后成為了全球最大的次貸提供商,盡管自2006初以來匯豐已累計(jì)承擔(dān)了高達(dá)380億美元的不良貸款,但高流動(dòng)性和高資本比率成功地幫助匯豐免受這次由流動(dòng)性不足引發(fā)的全球金融危機(jī)的重創(chuàng)。堅(jiān)持主動(dòng)與監(jiān)管當(dāng)局積極配合,保障監(jiān)管要求的滿足和監(jiān)管成本的規(guī)避。作為一個(gè)全球化經(jīng)營的金融機(jī)構(gòu),匯豐的分支機(jī)構(gòu)廣泛分布于世界各地,受到全球約500個(gè)不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。本著希望同監(jiān)管當(dāng)局一道控制風(fēng)險(xiǎn),而不僅僅是滿足監(jiān)管部門監(jiān)管要求的原則,匯豐十分重視與監(jiān)管當(dāng)局的合作。匯豐建立了龐大的合規(guī)部,集團(tuán)合規(guī)部配有針對每一業(yè)務(wù)部門的合規(guī)人員,各區(qū)域、各法人實(shí)體均有合規(guī)部門,主要負(fù)責(zé)及時(shí)充分地了解和解讀監(jiān)管要求,并監(jiān)督法律及監(jiān)管要求是否得到執(zhí)行。如,匯豐總部與英國金融服務(wù)管理局(FSA)長期保持著良好通暢的工作關(guān)系,集團(tuán)每季度都與FSA舉行內(nèi)外審聯(lián)動(dòng)會(huì)議,并專門由合規(guī)部門負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào);為了避免監(jiān)管成本,匯豐在新的國家和地區(qū)并購或新設(shè)機(jī)構(gòu)都事先充分了解當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管政策,做足功課后再設(shè)立機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù);為了讓全球各地監(jiān)管機(jī)構(gòu)更充分地了解匯豐,匯豐建立了定期邀請各地的監(jiān)管人員到匯豐考察培訓(xùn)的機(jī)制,加強(qiáng)與各地監(jiān)管機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。資銀行類金融機(jī)構(gòu)的品牌塑造策略堅(jiān)持采取綜合經(jīng)營戰(zhàn)略,發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。作為一家全能型大銀行,匯豐采取的是綜合經(jīng)營模式,其業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、私人銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等領(lǐng)域,這種多元化經(jīng)營不但具有節(jié)約交易成本、獲得協(xié)同效應(yīng)、容納金融創(chuàng)新、滿足金融需求的作用,同時(shí)能更大程度地分散金融風(fēng)險(xiǎn)。全能型商業(yè)銀行與投資銀行兩類金融機(jī)構(gòu)在市場風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的配置上存在很大差異性,投資銀行有大約60%的業(yè)務(wù)收入來源于與市場風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的自營資產(chǎn)和交易業(yè)務(wù),而全能型商業(yè)銀行的這一比例約為20%。過于單一的業(yè)務(wù)模式在很大程度上導(dǎo)致雷曼、美林等眾多投資銀行深陷危機(jī),而以匯豐銀行為代表的全能型商業(yè)銀行則運(yùn)用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略,通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有效抵補(bǔ)了投資銀行業(yè)務(wù)的損失。堅(jiān)持實(shí)施品牌培育戰(zhàn)略,發(fā)揮客戶信賴優(yōu)勢。長期以來,匯豐十分重視客戶認(rèn)可度、忠誠度和品牌價(jià)值的培育,在2007年《商業(yè)周刊》全球頂級(jí)品牌排名中,匯豐銀行排名第23位,在銀行類中排名僅次于花旗銀行居第2位,品牌價(jià)值高達(dá)135.63億美元。匯豐的品牌理念不僅僅是“管理品牌(managingbrand)”,而是“管理依靠品牌(managingbybrand)”。其品牌塑造策略主要有:一是秉持以客戶為中心的經(jīng)營原則。二是高效投入大量人力物力用于品牌形象宣傳。三是通過履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任來樹立良好形象。探索構(gòu)建新的經(jīng)營模式,強(qiáng)化客戶意識(shí)近年來,我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平不斷提高,在本次金融危機(jī)中,展現(xiàn)了良好的應(yīng)對危機(jī)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力,保持了較強(qiáng)的盈利能力。然而,我們依然要保持清醒的頭腦,必須認(rèn)識(shí)到我國銀行業(yè)經(jīng)營歷史還較短、改革的成果還需要進(jìn)一步鞏固,還必須虛心向國際先進(jìn)銀行學(xué)習(xí),以不斷提高自身的經(jīng)營管理水平。核心保障:不斷完善公司治理機(jī)制。近年來,在監(jiān)管當(dāng)局的積極推動(dòng)和銀行業(yè)自身的高度重視下,我國銀行業(yè),尤其是大型銀行公司治理改革取得了一定的成效,但與有效公司治理尚存差距。一是需健全“三會(huì)一層”。在明晰各治理主體職責(zé)邊界的基礎(chǔ)上,減少行政力量干預(yù),真正發(fā)揮董事會(huì)及其下設(shè)專業(yè)委員會(huì)的作用和職能,確保各治理主體獨(dú)立運(yùn)作,形成有效的制衡機(jī)制。二是需不斷完善全行范圍的內(nèi)部控制機(jī)制。在提高總行機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制力的基礎(chǔ)上,將內(nèi)部控制制度和措施有效落實(shí)到銀行各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線。三是需建立科學(xué)的考核、評(píng)價(jià)機(jī)制。通過考核評(píng)價(jià)機(jī)制來督促公司治理機(jī)制的落實(shí),并通過評(píng)估結(jié)果及時(shí)糾錯(cuò)改進(jìn),探索完善與自身相適應(yīng)的公司治理機(jī)制。戰(zhàn)略制高:實(shí)施“走出去”和綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著銀行股份制改革的實(shí)施和公司治理的不斷完善,中資商業(yè)銀行整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng),經(jīng)濟(jì)金融的全球化趨勢和各種鼓勵(lì)開放的政策又為中資銀行提供了實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的歷史良機(jī)。一是要鼓勵(lì)銀行“走出去”。有實(shí)力的大型銀行可以通過設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)、參與海外并購等途徑進(jìn)行跨國經(jīng)營和全球化布局,提高國際影響力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。鼓勵(lì)中小型銀行跨區(qū)域發(fā)展,采用直接設(shè)立分行、參股、設(shè)立中小金融機(jī)構(gòu)等方式,優(yōu)先到西部、東北等銀行機(jī)構(gòu)較少地區(qū)、金融服務(wù)相對薄弱地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù),成為全國性商業(yè)銀行。二是要引入綜合經(jīng)營模式。逐步放松綜合經(jīng)營限制,參與多元化經(jīng)營,大力發(fā)展中間業(yè)務(wù),擺脫過度依賴存貸利差的盈利模式,拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域和投資領(lǐng)域。需要注意的是,綜合化經(jīng)營并不意味著要覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域,而是結(jié)合銀行自身優(yōu)勢并配合其市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略,選擇綜合經(jīng)營的領(lǐng)域,逐步實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。IT領(lǐng)航:提高信息科技水平。在信息經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天,銀行的信息科技水平直接影響著金融服務(wù)效率和銀行日常運(yùn)轉(zhuǎn),銀行信息系統(tǒng)的安全性和有效性直接關(guān)系到銀行自身信息科技風(fēng)險(xiǎn)、銀行業(yè)安全以及金融體系的穩(wěn)定。與國際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)相比,我國銀行尚需從以下三個(gè)方面著力提高自身信息科技水平:一是提高對信息科技建設(shè)的重視程度和支持力度,加大信息科技人才的引進(jìn)和培訓(xùn)力度,加大信息技術(shù)和科技軟硬件設(shè)施投入,進(jìn)一步明確信息科技部門的技術(shù)支持、信息安全管理和安全檢查的職能。二是盡快著手更新、升級(jí)現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng),建立起多元化的業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售的信息技術(shù)平臺(tái)以及滿足客戶多樣化需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng),以改變國內(nèi)銀行同質(zhì)化經(jīng)營和低層次競爭的現(xiàn)狀。三是建立完善的信息技術(shù)系統(tǒng)外包風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測機(jī)制,嚴(yán)格把關(guān)外包科技企業(yè)的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力以及保密性等,做到外包信息系統(tǒng)上線前充分測試、上線后嚴(yán)格監(jiān)測,有效防范外包風(fēng)險(xiǎn)。理念引導(dǎo):強(qiáng)化品牌價(jià)值建設(shè)。品牌價(jià)值是銀行重要的無形資產(chǎn),是在危機(jī)時(shí)期維護(hù)市場信心的重要因素。我國商業(yè)銀行的品牌建設(shè)尚處于初期階段,品牌價(jià)值還有很大的提升空間,可以從以下方面著手努力。一是真正樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。銀行的品牌建設(shè)并不簡單地等同于廣告宣傳和標(biāo)志設(shè)計(jì),而是體現(xiàn)在銀行提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)上,并通過其產(chǎn)品服務(wù)的消費(fèi)者——客戶來認(rèn)知和檢驗(yàn)。因此,銀行要在強(qiáng)調(diào)客戶重要性的基礎(chǔ)上,及時(shí)跟蹤了解客戶的真實(shí)需求,進(jìn)行市場細(xì)分,對具體客戶群提供更加細(xì)化的、有針對性的服務(wù)方案,實(shí)施有特色的品牌戰(zhàn)略,提升客戶滿意度,樹立良好的品牌形象。二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。一方面積極參與社會(huì)公益、環(huán)保事業(yè),不斷提升公眾形象;另一方面,通過在董事會(huì)下設(shè)立社會(huì)責(zé)任委員會(huì),使社會(huì)責(zé)任的履行規(guī)范化和制度化。資源協(xié)調(diào):加強(qiáng)與監(jiān)管當(dāng)局的合作。合規(guī)經(jīng)營是商業(yè)銀行有效控制風(fēng)險(xiǎn)的重要前提,也是監(jiān)管當(dāng)局對商業(yè)銀行的基本要求。我國商業(yè)銀行應(yīng)提高合規(guī)經(jīng)營意識(shí),本著誠實(shí)、主動(dòng)、積極的態(tài)度與監(jiān)管當(dāng)局交流,既可以利用監(jiān)管部門“局外人”的身份更客觀準(zhǔn)確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),又可以避免因應(yīng)付監(jiān)管部門的檢查帶來的工作效率低下。主要包括三個(gè)層次的合作。一是管理層與