天物集團的轉(zhuǎn)型與資產(chǎn)負債管理

天物集團的轉(zhuǎn)型與資產(chǎn)負債管理

2010年，天津物資集團（以下簡稱“天物集團”）實現(xiàn)了近1500億元的銷售收入，創(chuàng)造了5.7億元的利潤。它是中國最大的貿(mào)易和流通公司。更值得關(guān)注的是,近年來天物集團一直保持著年均60%的銷售增長速度和超過80%的利潤增長速度。而就在幾年之前,這家“巨無霸”還是一個負債纏身、銀行授信不高的問題企業(yè)。在天物集團擔任財務(wù)部部長19年的趙玉民,向《首席財務(wù)官》雜志全面介紹了這家中國第一商貿(mào)流通企業(yè)的財務(wù)再造歷程。第二次實質(zhì)性改革:再以就地工具人的剝削從1999年至今,天物集團經(jīng)營規(guī)模從70多億元擴大到1500億元,凈利潤從負8000多萬元增加到5.7億元,而與之相伴的是資產(chǎn)負債也從20多億元激增到500多億元。趙玉民對此坦承,人員和債務(wù)一直是制約天物集團發(fā)展的兩大歷史包袱,因而相應(yīng)的財務(wù)再造措施也主要是聚焦在這兩大難題上。1994年,天物集團迎來了第一次轉(zhuǎn)制。“事實上稱為翻牌更為合適,即從物資局翻牌到物資集團。”趙玉民表示,天物集團在這次更具形式意義的翻牌中不僅沒有獲得國家的投入和相關(guān)政策,而且還繼續(xù)背負著計劃經(jīng)濟時期的包袱,包括2萬多名員工和20多億元的債務(wù)。當時天物集團原有職工3萬人,下屬企業(yè)600多家,由于不少企業(yè)除了人員和場地之外已經(jīng)不名一文,于是集團通過對其中部分廠房、土地等資產(chǎn)變現(xiàn)解決了2萬多名老企業(yè)職工的安置問題。但是天物集團當時的狀況還沒有能力根本解決問題,尤其是債務(wù)問題。趙玉民坦言,在他30多年財務(wù)生涯中,遇到的最大的挑戰(zhàn)就是處理歷史債務(wù),當時天物集團可以說是“饑寒交迫”。1999年,天物集團實現(xiàn)了第二次實質(zhì)性的改制。天物集團首先將不良的“三無”(無業(yè)務(wù)、無資產(chǎn)、無人員)老企業(yè)剝離,并集中“三優(yōu)”(優(yōu)勢的資產(chǎn)、優(yōu)勢的業(yè)務(wù)和優(yōu)秀的人才)成立了一批新企業(yè)。在經(jīng)過二次剝離后,企業(yè)慢慢開始好轉(zhuǎn),新天物當年便實現(xiàn)盈利。不過,2002年新天物面臨大力發(fā)展機遇之際,而資金的掣肘再次顯現(xiàn)。一方面急需銀行融資支持,另一方面由于下游企業(yè)欠集團的老債務(wù)久不償還,導(dǎo)致集團難以償還上游企業(yè)的歷史債務(wù)?！岸毅y行不僅新的融資支持力度不夠,也在開始追索老債務(wù)?！贝藭r,他們決定打破這個死循環(huán),力主通過變現(xiàn)存量資產(chǎn)、資產(chǎn)盤活出讓和新企業(yè)盈利償還老債務(wù)。而對于銀行的歷史債務(wù),則是根據(jù)國家的相關(guān)政策規(guī)定按照一定比例償還后掛賬核銷。趙玉民介紹,從2002年開始,天物集團在四年的時間里動用近3億元的資金清償了銀行11億元的債務(wù)。同期,對上游客戶,如煤礦等的積年欠款也折價償還完畢。由此,逐步卸掉歷史包袱的天物集團,在“十一五”中期逐步駛?cè)氚l(fā)展的快車道。但是,企業(yè)卻絕不敢有絲毫的掉以輕心。這是因為除了已解決掉的11億元歷史債務(wù)以外,天物集團還有十幾億元的庫存潛虧(即當時進價高于當前銷價的存貨)和往來債務(wù)(計劃經(jīng)濟時期,“開倉放糧”生產(chǎn)企業(yè)欠款形成的債權(quán)債務(wù))。此外,在二次改制中剝離出來的不良企業(yè)并沒有撤銷,日常費用仍然依靠新企業(yè)盈利來承擔。最近兩年由于國家政策支持,集團已經(jīng)對三無企業(yè)進行清理,目前已經(jīng)核銷了11家,其余類似企業(yè)未來也會陸續(xù)通過破產(chǎn)、合并、并購等方式予以解決。集團控制:比銀行更無論在艱難時期還是在擴張時期,融資一直都是天物集團財務(wù)管理中的主基調(diào)。據(jù)趙玉民介紹,在其融資份額中,銀行融資占比超過80%。對于這樣一個以融資為支撐的商貿(mào)流通企業(yè),一度因為集團資信狀況難以擴大融資?！爱敿瘓F1999年改制的時候,銀行貸款僅有20億元,而集團自有資金又被歷史債務(wù)占死,資金匱乏制約了集團結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展。”所以當時該集團定下的財資策略主要就是提高資信,加大融資力度。趙玉民表示,這主要通過企業(yè)重組和資產(chǎn)整合實現(xiàn)。集團原有二三十家老企業(yè),下屬子公司600多家,但發(fā)展參差不齊,有的甚至虧損或已不經(jīng)營。集團便將優(yōu)良資產(chǎn)撥離注入新公司,從而改善新企業(yè)的資信狀況。同時為了防范企業(yè)老問題影響新企業(yè)的授信,當時只限于成立的新的企業(yè)來爭取融資,主要以浩通公司及其后來陸續(xù)由該公司再投資組建系列“通”字子企業(yè)為主體,其他公司資產(chǎn)為其服務(wù),從而將集團與新企業(yè)在資信上實現(xiàn)了分離。在這樣的調(diào)整之下,融資額從1993年第一次改制時的不到20億元擴大到2008年的200多億元,成為天物集團發(fā)展最快的時期?！爱斎贿@和集團對銀行歷史債務(wù)不避不推、積極償還也有很大關(guān)系,這在很大程度上提高了資信水平?！壁w玉民表示,即使是最困難的時候,集團及所屬企業(yè)對銀行和金融機構(gòu)的貸款沒有出現(xiàn)過一天逾期和掛息。當然,面對當前高企的融資成本和艱難的融資環(huán)境,天物集團也開始積極探索融資形式多樣化。“2010年從銀行間接融資300多億元,僅利息就高達8億元。”趙玉民明確表示必須走直接融資渠道。由于原來歷史包袱涉及的相關(guān)問題,資本運作一直是其財務(wù)管理中的弱項,發(fā)債和上市在天物集團的歷史上一直處于空白。不過現(xiàn)在天物集團正在努力補上這一課。該集團計劃今年9月份左右在銀行間債券市場發(fā)行第一期企業(yè)債。目前集團已經(jīng)接觸了四五家銀行,而且正在做發(fā)行的方案和日程的推進工作。在他看來,在銀行間債券市場發(fā)債不僅可以擴大企業(yè)知名度,也意味著銀行對企業(yè)實力的認可,不但可以以更低的成本獲得融資,而且還有助于在銀行獲得更多的授信。另外該集團也正在醞釀上市。集團未來會走分拆上市的路徑,二級公司中成熟一個上市一個。目前計劃先拿出兩個資產(chǎn)相對更良性,規(guī)模較大,盈利水平也較好的公司嘗試運作。但是由于商貿(mào)流通行業(yè)的高負債現(xiàn)狀,他們認為對上市應(yīng)持有謹慎的態(tài)度,今年是培育期,爭取明年實現(xiàn)上市?！皟筛哂凇?控制內(nèi)部銷售在“十一五”期間,天物集團銷售收入基本每年增長100多億元,然而從2009年到2010年卻大幅增長300多億元。而篤信穩(wěn)健財務(wù)戰(zhàn)略的趙玉民表示,“資金規(guī)模大不要緊,關(guān)鍵是管好,內(nèi)涵是否健康?！蓖瑫r強調(diào),企業(yè)需要根據(jù)經(jīng)營的變化適時調(diào)整增長目標,在2010年快速沖高的運營規(guī)?；鶖?shù)上,該集團對2011年的增長速度進行了調(diào)控,計劃銷售收入達到1650億元,增速趨向于平滑企穩(wěn)?！翱刂埔?guī)模的前提是了解規(guī)模?！弊鰧嵰?guī)模和控制內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易是其保持財務(wù)穩(wěn)健的一大法寶,“2010年銷售規(guī)模1500億元和利潤5.7億元實際上是在匯總報表下得出的數(shù)據(jù),其中涵蓋了關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易、上下級重復(fù)的數(shù)字等。若采用合并報表,則銷售規(guī)模比匯總的報表數(shù)壓縮百分之10%到15%。目前集團通過采用合并報表進行考核,已將內(nèi)部銷售控制在7%~8%?！庇捎谌谫Y的需要以及一些客觀條件的制約形成的內(nèi)部銷售是所有的商貿(mào)流通企業(yè)不可避免的問題。比如銀行承兌貼現(xiàn),為控制風險,只能在內(nèi)部進行。不過他同時也表態(tài),“我們會將內(nèi)部銷售嚴格控制在10%以內(nèi),堅持能不在系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)生的交易,盡量不發(fā)生?！碧煳锛瘓F日前已經(jīng)制定好“十二五”規(guī)劃——到“十二五”末經(jīng)營規(guī)模達到2500億元,利潤達到18億元,經(jīng)營規(guī)模和利潤分別以年均11%和26%的速度遞增。針對天物集團多年來利潤率一直低下的現(xiàn)狀,天物集團總經(jīng)理劉偉平日前提出了“兩高于”的原則,即利潤增長要高于銷售增長,銷售增長要高于融資增長。標志著天物集團的財務(wù)管理正在向重效益和資金利用率上進一步轉(zhuǎn)變。待解之價,國內(nèi)經(jīng)營項目并重在商貿(mào)物流這個“紅?！鳖I(lǐng)域,過度的商業(yè)競爭使得行業(yè)的整體利潤每況愈下,2010年天物集團整體的銷售利潤率僅為0.4%。改善盈利能力低下的局面目前已成為集團的核心任務(wù)之一,而要診治的藥方即“開源節(jié)流,雙管齊下”。房地產(chǎn)項目是天物集團“十二五”規(guī)劃中18億元利潤的主要來源。不同于傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)項目,天物集團的房地產(chǎn)項目解釋為盤活存量資產(chǎn)和增加固定資產(chǎn)更為貼切。天物集團房地產(chǎn)開發(fā)項目有多種形式,包括自身的存量資產(chǎn)再整合或再置換;跟國資委下屬資產(chǎn)管理中心合作,整合已退出市場的工業(yè)企業(yè)的地產(chǎn)?！斑@些做法的收益要遠高于集團進銷業(yè)務(wù)收入?！彼麄儗Υ藙?chuàng)收之舉非?？春??！疤煳锛瘓F500多億元的總資產(chǎn)中,固定資產(chǎn)只占不到10%,此舉不但可創(chuàng)收,還可以增加固定資產(chǎn)規(guī)模,進而可增加融資規(guī)模?！睆牧硗庖粋€角度而言,節(jié)流也意味著創(chuàng)收。作為國內(nèi)規(guī)模最大商貿(mào)物流集團,天物集團辦公環(huán)境之簡樸令人驚訝。趙玉民笑言,天物集團從1975年搬入之后,桌椅櫥柜之類的就基本沒有更換過,“節(jié)流方面主要從降低進貨成本和融資成本,壓縮運營費用和管理費用入手?！碑斎浑S著經(jīng)營規(guī)模的擴大,天物集團費用絕對額會隨之上行,不過在倉儲、物流方面的費用可以通過減少外租庫、采用自營物流、縮短運距、選擇進貨區(qū)域等措施予以降低。而控制管理費用主要是對可變費用部分進行控制,如辦公費、差旅費、招待費等。趙玉民介紹,天物集團每年都要求按照絕對額壓縮5%~10%。此外,集團還要求減少不必要的會議、嚴控公款旅游和出國考察?！胺彩浅鰢疾於夹杞?jīng)財務(wù)部門批準,凡是不盈利的公司一律不批。”在趙玉民看來,財務(wù)工作不單是單純的管理或控制,本身也是負有經(jīng)營職責的職能部門,“比如貼現(xiàn)嚴格按照經(jīng)營需要,合理確定貸款期限等等,從而實現(xiàn)財務(wù)本身的價值創(chuàng)造?！鼻啡敝贫纫?guī)范,缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)力資金管理是一個企業(yè)財務(wù)管理的核心,尤其是對于高負債、低利潤的天物集團來說。“這種現(xiàn)狀的確給我們的財務(wù)管控提出了很高的要求,一方面,集團現(xiàn)有300多億元的融資,其在資金管理方面實力備受銀行關(guān)注;另一方面,從集團自身風險控制的角度考慮也需要加強資金管理。”趙玉民介紹,在此之前集團一直采取分級資金管理,由各二級公司分貸分還,總部依靠資金預(yù)算對二級公司資金進行管理。這種管理方式下,集團對二級公司資金流向難以掌握,雖然形式上資金風險在二級公司,但實際上涉及到集團擔保,仍然要付連帶責任,因此風險并不可控。公司隨意支配資金的情況時有發(fā)生?！岸鵀槭裁雌髽I(yè)頻頻出現(xiàn)腐敗問題就是因為制度上的漏洞讓腐敗有機可乘?！碧煳锛瘓F原有資金管理的不透明,以及集團對下屬公司缺乏足夠的控制力十分危險。趙玉民介紹,事實上,天物集團領(lǐng)導(dǎo)層對資金風險管理要求,尤其是超過預(yù)算的資金審批非常嚴格,以擔保的審批程序為例,從上報到集團審批,包括局里相關(guān)部門的聯(lián)審到最后領(lǐng)導(dǎo)的審批至少十幾道手續(xù)。但是制度本身畢竟是人規(guī)定的,在實際執(zhí)行中也不可避免的受到人為因素的影響。而良好的資金管理系統(tǒng)則能完全做到堅持原則和規(guī)范,堵住制度上的漏洞。集團公司在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后,認為拜特的資金管理系統(tǒng)設(shè)計,包括整個資金的管理、監(jiān)控、歸集、預(yù)算決算等各方面而言比較適合商貿(mào)流通企業(yè)。于是在2010年9月正式上線拜特資金管理系統(tǒng),目前已在幾個事業(yè)部運行。趙玉民認為,資金管理系統(tǒng)可以加大對資金管控的力度,嚴防腐敗。天物集團不僅以獨創(chuàng)的“制度+科技”模式,入選天津反腐倡廉“百項創(chuàng)新項目”,更成為國資系統(tǒng)紀檢監(jiān)察創(chuàng)新工作的典型代表。今年3月。中紀委也對集團采用的拜特科技資金管理系統(tǒng)給予了充分的肯定,并指出科技防腐好比編織了一張讓官員不能、不敢腐敗的“網(wǎng)”。此外,從財務(wù)角度而言,通過統(tǒng)貸統(tǒng)還和統(tǒng)一管理,還可以有效降低企業(yè)的融資成本,改善企業(yè)財資管理的DNA。級賬戶資金從二級公司的結(jié)算中心出發(fā)趙玉民指出,資金歸集的前提是建立集團結(jié)算中心,該中心計劃于6月底完成。完成以后,將利用拜特系統(tǒng)在每天實行自動分級實時歸集。即四級、三級公司賬戶資金歸集到二級公司的結(jié)算中心,二級公司結(jié)算中心作為二級賬戶其資金歸集到總部結(jié)算中心即一級賬戶中。他透露,一二級聯(lián)動賬戶由對集團授信額度較大的銀行進行管理,目前已簽約11家銀行。自動歸集完以后,資金的運行和使用還是在二級賬戶,但是一級賬戶有權(quán)調(diào)動二級賬戶資金。在開始實行資金歸集的時候,下屬公司由于擔心資金使用不便,不可避免的存在抵觸情緒,但是通過做工作、宣傳、學習、培訓(xùn),認識到它主要還是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營以及資金的風險控制。控制集團控制資金趙玉民介紹,將境內(nèi)外賬戶并到該系統(tǒng)中后,集團就可以監(jiān)控資金的整個流向、流量和存量。另外還可以設(shè)置資金流出權(quán)限設(shè)置,并實行分級監(jiān)控、分組授權(quán)。天物集團超過100萬資金的由二級公司來監(jiān)控,超過500萬的資金則由集團控制,這樣避免了資金的隨意使用。實現(xiàn)