崗位評估與薪酬設(shè)計培訓(xùn)

崗位評估與薪酬設(shè)計評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對x的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元結(jié)合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略，增強對關(guān)鍵人才的吸引力普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級對位入級標準評價內(nèi)容評分標準5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷≥8年，或x司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥x司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥x司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥x司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞x司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下入級標準評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分值4分＞評估得分≥3.5分中位值3.5分＞評估得分≥3分下四分值3分＞評估得分最低值當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級最大值紅圈505152535455職位等級當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級薪酬曲線年收入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤公司利潤/超額利潤項目利潤/超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利—強制性補充福利—個性化固定收入每月支付；實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保留、激勵核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工作用激勵吸引保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層目錄項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化－集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分－子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權(quán)重不合理－子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標－集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán)逐步建立績效管理體系1分析x集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設(shè)計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)x實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設(shè)計合理的指標權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績效管理體系關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標績效考評進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由x自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是x集團戰(zhàn)略目標的層層分解公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)x關(guān)鍵績效指標的設(shè)立需要考慮以下主要原則戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則 績效指標的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開層層分解，強調(diào)員工績效指標完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐激勵原則 實現(xiàn)設(shè)定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到規(guī)范漸進原則 由于目前公司計劃預(yù)算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權(quán)重，并與薪酬掛鉤凱捷將根據(jù)x的特點，在設(shè)計KPI指標時從多個方面考慮,以保證考評的全面性財務(wù)指標客戶指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標利潤收入銷售回籠額成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)當期應(yīng)完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標項目進度計劃完成率品牌建設(shè)標準化建設(shè)實施進度……客戶滿意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標類型用價值樹分解得出示意員工培養(yǎng)指標定量指標員工培養(yǎng)指標員工培養(yǎng)計劃達成率通過價值樹明確x價值實現(xiàn)體系增加x集團價值業(yè)務(wù)增長凈資產(chǎn)回報率利潤凈資產(chǎn)集團整體稅前利潤稅金及其附加房地產(chǎn)子集團稅前利潤總部管理費用南通x稅前利潤財務(wù)費用－－－南京x稅前利潤非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注：

本次項目關(guān)注重點根據(jù)價值樹分解找出x集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措1.2.1搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長關(guān)鍵舉措績效指標1.3總部預(yù)算費用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴格控制總部管理費用開支1.5稅務(wù)籌劃1.5稅賦成本集團層面1.2房地產(chǎn)集團/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率1-A利潤1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報率房地產(chǎn)集團公司稅前利潤管理費用財務(wù)費用稅金及附加1.2詳見房地產(chǎn)集團利潤指標/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標－－－供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄)1.2.2構(gòu)建集團層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)1.2.1銀行/非銀行融資計劃達成率+凈資產(chǎn)1.6資產(chǎn)保值增值1.6資產(chǎn)保值增值率本次項目關(guān)注重點最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到x集團總部高層及各職能部門集團層面關(guān)鍵指標分解價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標負責人總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理管理副總裁財務(wù)副總裁審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務(wù)部地產(chǎn)財務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部業(yè)績增長增加利潤利潤üüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüüü促進下屬公司業(yè)績增長保證銀行融資銀行融資計劃達成率üüü搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計劃達成率ü構(gòu)建集團核心競爭力重點工作目標（詳見后）üüüüüüüüüüüüü控制總部管理費用嚴格控制總部管理費用開支總部預(yù)算費用控制率üüüüüüüü控制財務(wù)費用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率üüü控制稅務(wù)成本合理進行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本üüü資產(chǎn)保值增值防止資產(chǎn)流失，并實現(xiàn)增值保值增值率üü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃達成率üüüüüüüüüüüüü集團總部重點工作目標體系重點工作負責人總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理管理副總裁財務(wù)副總裁審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務(wù)部地產(chǎn)財務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理üüüüü搭建融資平臺，拓寬融資渠道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道üüüüü培育新興業(yè)務(wù)通過與外部機構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù)ü建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團投資管理體系üüüü建立和完善財務(wù)管理體系

健全規(guī)范集團財務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üüü推行全面預(yù)算管理體系üüüüü建立人力資源管理體系建立健全集團薪酬體系üü建立健全績效管理體系üü建立繼任者計劃üüü規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團管理制度üü規(guī)范集團流程üü加強企業(yè)文化建設(shè)培育發(fā)展x企業(yè)文化üüüü內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè)üüüüü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üüüü在此基礎(chǔ)上，設(shè)計x集團總部的績效合同舉例財務(wù)副總裁目標責任書績效合同—管理副總裁舉例管理副總裁目標責任書找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費用財務(wù)費用關(guān)鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進銷售1.1。3房地產(chǎn)集團層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高總銷售收入1.1銷售收入1.3嚴格控制項目開發(fā)成本1.3－A目標成本控制率1.3－B成本管理體系建設(shè)1.4嚴格控制管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.1.1-A總開工面積1.1.1-B總峻工面積1.1.1-C項目進度計劃綜合達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2－B銷售案場標準建設(shè)1.1.3－A工程管理標準化建設(shè)1.1.3－B材料、部件配置采購體系建設(shè)1.2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高1.2-A研發(fā)計劃完成率1.2－B產(chǎn)品標準化建設(shè)1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款1.5.回款率房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)1-A利潤1-B經(jīng)營凈現(xiàn)金流供討論開發(fā)成本毛利率銷售價格分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高管及各個職能部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標房地產(chǎn)集團下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)理助理研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置部營銷企劃部投資決算部行政人呈部計劃財務(wù)部業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入üüüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüüüüüü擴大開發(fā)規(guī)模開工面積üüüü提高峻工面積峻工面積üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產(chǎn)品定位準確、適銷、利高研發(fā)計劃完成率üü優(yōu)質(zhì)的