工程項目管理建議書

工程項目管理建議書【篇一：對公司工程項目管理的幾點思考和建議】對公司工程項目管理的幾點思考和建議工程項目是集團公司的主營業(yè)務(wù)，也是收入的重要來源。它作為施工公司的“窗口”，是生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工公司生存和發(fā)展的永恒主題。本人結(jié)合近年來公司工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱膸c思考和建議。一、組建“三個中心、抓住兩個控制點”三個中心是指：工程競標中心、人才勞務(wù)中心、材料供應(yīng)招標中心。我公司承接工程涉及新建、大修、整修工程等，都能夠通過工程競標中心來進行招標發(fā)包，工程競標中心是確保公司效益的拳頭部門，這個部門必須含有下列四種功效：1、與上級工程管理部門有良好的合作關(guān)系，能夠多中標多接工程充實中心的任務(wù)量；2、中心人員應(yīng)含有懂經(jīng)營和藹于決算的能力，能夠從同意預(yù)算中擠出利潤；3、監(jiān)督工程質(zhì)量和合同的推行；4、負責工程的竣工結(jié)算；人才勞務(wù)中心是公司市場化運作的必然成果。在這個中心，必須形成這樣一種理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不停培養(yǎng)員工的工作熱情和學習主動性。要強調(diào)的是，中心的待崗人員應(yīng)形成階梯式管理，能夠進入項目部挑選之列的應(yīng)當是參加公司定時學習班，培訓合格的人員，只有這樣才干確保該中心的穩(wěn)定和整個隊伍素質(zhì)的提高。工程的材料采購是整個工程效益的核心，也是工程質(zhì)量的有力確保，因此如何及時、精確、低價、保質(zhì)、保量的將材料供應(yīng)到工地是項目部順利運作的最低規(guī)定，也是最根本的規(guī)定。為了做到這一點，必須對材料的供應(yīng)采用招標的方法，變化材料供應(yīng)部門僅作為中間商的職能，轉(zhuǎn)變成掌握材料的價格信息和監(jiān)控材料質(zhì)量、并組織材料的采購招標的業(yè)務(wù)部門。中標后，工程的材料直接由供應(yīng)商與項目部訂立供應(yīng)合同，確保材料質(zhì)優(yōu)價廉，供應(yīng)及時，適應(yīng)工地現(xiàn)場和業(yè)主，材料科在組織完招標后對材料質(zhì)量和合同推行進行跟蹤監(jiān)督。兩個控制點就是指：質(zhì)量控制和效益追求。質(zhì)量是公司的生命；同時作為經(jīng)營者，效益是根本的追求。抓住了質(zhì)量和效益這兩個核心環(huán)節(jié)，也就控制住整個工程的全部過程。二、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目每年都在遞增。在工程項目規(guī)模、含金量基本相似的狀況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利較大的項目反而不盡人意，猶如樣是大修工程，直屬項目部獲得的利潤率較其它項目部就高得多?？磥砗诵娜Q于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。變化過去那種一任項目經(jīng)理就再也不動的靜態(tài)選拔，任職期間動態(tài)考核。我公司承接的寧馨花園工程，已推行了這一模式，獲得較好效果。另首先，要實施項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓、含有項目經(jīng)理資格證書（建造師執(zhí)業(yè)資格證書）的人員中選拔。要制訂項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險。讓他們在實踐中得到鍛煉，不停提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第三，要堅持精干高效，構(gòu)造合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)立和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的規(guī)定，在各項目之間合理組合和有效流動，實施差遣與聘任相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，確保項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。二、要把項目評定、合同訂立，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)。實施項目評定、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口?，F(xiàn)在不少施工公司對項目評定、測算的地位和作用認識局限性；有的評定、測算的權(quán)限不明確，辦法不科學；有的評定、計價工作滯后，激勵、約束不到位，缺少動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評定、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評定和測算。二要加強評定、測算的組織領(lǐng)導，要成立專門的領(lǐng)導小組，有專人負責，有科學的評定、測算指標體系。三要依法訂立承包經(jīng)營合同，上繳風險確保金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。協(xié)助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目的實現(xiàn)。四、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”數(shù)年來，不少施工公司始終未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為重要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當重視下列三方面的工作。1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“公司管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造公司整體重視，項目部全員參加，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。3.堵住“四個漏洞”，實施“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實施工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。五、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的確保。施工公司要想確保項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好公司管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好下列三個方面的工作。1.實施嚴格的內(nèi)部審計監(jiān)督制度。要在管理方法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實施年度和終止審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動正當性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。2.全方面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終止考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目的和超額盈利的，要嚴考核、抓兌現(xiàn)，最大程度地調(diào)動主動性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要予以對應(yīng)的經(jīng)濟或行政處分。真正形成公司與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以確保項目高質(zhì)量、高效益地運行。3.搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須堅持民主集中制原則，貫徹“重大問題集體討論、重要工作狀況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工【篇二：項目管理建議書】凱晨廣場項目管理建議書北京國金三月一“國金管理”介紹北京國金（簡稱“國金管理”）創(chuàng)立于1998年8月，是北京市第一家專門從事建設(shè)項目全過程管理的公司?！皣鸸芾怼背晒Φ匚?、借鑒和推廣國際上成熟和先進的建設(shè)項目管理模式，其市場目的就是以專業(yè)化的管理水平協(xié)助項目投資人實現(xiàn)其投資和社會效益的最大化。1、“國金管理”的專業(yè)背景與管理實力“國金管理”的重要管理人員多來自國際出名集團公司，含有長久從事國外建設(shè)項目管理的豐富工作經(jīng)驗，純熟掌握國際工程的管理手段。北京國際金融大廈就是其“洋為中用”精心管理的代表作之一，“國金管理”即源于北京國際金融大廈之管理。到12月，公司在冊人員已達146人，中、高級專業(yè)技術(shù)人員占85%，其中各類注冊工程師有83人（國家級注冊監(jiān)理工程師38人，北京市注冊監(jiān)理工程師10人，國家注冊造價工程師8人，注冊一級構(gòu)造師2人，注冊建筑師3人，總監(jiān)理工程師12人）。另外，公司還擁有一支由國家級技術(shù)權(quán)威構(gòu)成的顧問班子和公司持股的叁個專業(yè)咨詢公司，共同構(gòu)成公司強大的技術(shù)支持平臺。自1998年以來，受業(yè)主委托，公司受托管理與監(jiān)理的在建項目共20個，總建筑面積約136.4萬平方米，受托承當?shù)那捌谧稍冺椖抗?1個，總投資規(guī)模約216.9億元?，F(xiàn)在，國金管理已獲得中國工程咨詢甲級資質(zhì)，中國建設(shè)工程監(jiān)理甲級資質(zhì)；持股并聯(lián)合辦公的專業(yè)咨詢公司含有工程造價甲級資質(zhì)、工程招標咨詢與代理資質(zhì)。2．“國金管理”與北京國際金融大廈北京國際金融大廈，是位于西長安街的大型公建項目，建筑面積達10.3萬m2，由基坑開挖至竣工入住僅用二十四個月，創(chuàng)北京大型公建建設(shè)近十年來最快紀錄。該項目是北京市唯一入圍國家第九屆優(yōu)秀工程設(shè)計的項目并榮獲金獎；1999年榮獲北京市建筑工程質(zhì)量“長城杯”獎，并列其中公建項目評分第一名；被評為“九十年代首都十大建筑”稱號，又榮獲“第二屆詹天佑土木工程大獎”。在獲得一系列榮譽的同時，該項目所獲得的經(jīng)濟效益也十分抱負。到1998年8月項目完畢時，已簽建安工程合同及預(yù)測變更洽商之總造價約5.5億元人民幣，為公司董事會下達控制指標對應(yīng)部分的約89.8%。項目總投資約16.7億元人民幣，原計劃由股東凈投入11.7億元人民幣，但事實上股東僅在項現(xiàn)在期投入4.7億元人民幣，此后均靠項目自行融資及預(yù)售樓款解決。北京國際金融大廈的實際運作狀況證明，該項目的管理是成功的?！皣鸸芾怼笔莵碓从诒本﹪H金融大廈的管理。首先，“國金管理”的人員構(gòu)成完好地保存了北京國際金融大廈建設(shè)時期的原班人馬——涉及原先的開發(fā)、監(jiān)理和施工各方的骨干管理人員。在過去的幾年中，這個來自于北京國際金融大廈的團體，通過一次次杰出地完畢業(yè)主們交付的項目管理任務(wù)，進一步發(fā)展壯大成為一支專業(yè)全方面、素質(zhì)過硬、作風嚴謹、業(yè)績驕人的管理力量。另首先，“國金管理”獨有的項目管理體系，是對北京國際金融大廈項目管理經(jīng)驗的總結(jié)和提高，是科學的項目管理體系?，F(xiàn)在，“國金管理”在項目投資、進度、合同等各方面的管理中所采用的思想、組織、辦法和手段，正是在北京國際金融大廈建設(shè)時期所創(chuàng)立，并不停發(fā)展而來。通過近幾年的實踐應(yīng)用，這套管理體系又不停出新、完善，在北京乃至于全國都代表著最高的項目管理水平。3.“國金管理”的重要業(yè)績作為京城第一家接受投資人委托對建設(shè)項目實施全過程管理的專業(yè)化管理構(gòu)寫字樓）、中惠藥業(yè)廠房（1.4萬平方米廠房、倉庫及辦公）、鴻翔花園（）等。二本項目概況1.項目名稱：凱晨廣場2.項目位置：復興門內(nèi)危改區(qū)4-1#地塊；3.建筑用途：寫字樓；4.建筑面積：約18.3萬m2；5.工程投資：約9.5億元人民幣；6.施工工期：約30個月。三項目特點分析1.1.1項目地處二環(huán)路內(nèi)、長安街邊，卓越的地理位置將為本項目帶來良好的投資契機和社會影響力。1.2項目發(fā)展商是經(jīng)濟實力雄厚的集團公司，同時含有廣泛的社會關(guān)系保障。1.3現(xiàn)有項目管理機構(gòu)精干，為設(shè)立優(yōu)化的項目管理架構(gòu)留下了較充足的空間。1.4業(yè)主高層管理人員含有大型公建開發(fā)項目的管理經(jīng)驗、項目運作的市場意識及前衛(wèi)的項目管理理念。2.本項目重要存在下列不利因素：2.1由于本項目所處位置的重要性，設(shè)計方案在政府各主管部門的論證和審批會比較復雜，比之普通項目的程序多、過程長、風險大。2.2與土地出讓方，即北京都市建設(shè)開發(fā)集團（開發(fā)總）在拆遷進度安排、市政設(shè)施接用、配合手續(xù)辦理等方面的協(xié)調(diào)有一定難度。2.3特殊的地理位置將給建安施工帶來很大困難，涉及交通運輸、夜間施工、擾民民擾等問題都勢必影響管理指標的貫徹貫徹。另外，政府監(jiān)管部門的監(jiān)管原則也會更高。2.4大型的公建項目，在項目的策劃、功效設(shè)立、銷售方略與安排、銷售與設(shè)計的銜接等方面存在一定的難度與風險。3.通過以上分析，我們認為“國金管理”在本項目的管理上含有以下優(yōu)勢：【篇三：工程項目管理總體思路建議】工程項目管理總體思路建議（一）指導思想以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，按照集團公司“原則化管理年”的總體規(guī)定，牢牢把握項目建設(shè)特點，以工程質(zhì)量為核心，以進度目的為根本，以節(jié)省增效為中心，以管理創(chuàng)新為手段，以科技攻關(guān)為動力，以廉政建設(shè)為保障，全方面工程項目的準化管理，確保實現(xiàn)項目建設(shè)“履約、優(yōu)質(zhì)、安全、廉潔”的工作目的。（二）重要目的管理——進度管理目的：確保項目合同和業(yè)主規(guī)定的工期；完畢集團公司年度和每月的生產(chǎn)計劃；任何變化合同和業(yè)主規(guī)定的工期狀況均要集團公司工程部部門和分管生產(chǎn)的領(lǐng)導報告，嚴令嚴禁項目未經(jīng)集團公司、業(yè)主同意私自延后工期，控制工程的節(jié)點工期按業(yè)主規(guī)定和集團公司下發(fā)的重點工程形象進度安排進行，嚴格執(zhí)行項目狀態(tài)分級管理和考核。建議：1、設(shè)立施工生產(chǎn)獎，項目班子的每月和年度考核不僅和產(chǎn)值掛鉤，還要和工程形象進度掛鉤。2、工程調(diào)度除日常的調(diào)度管理，還要每七天出《重點工程簡報》和每月《工程簡報》，方便各部門、分管領(lǐng)導和重要領(lǐng)導全方面理解集團公司的工程項目現(xiàn)狀?！|(zhì)量管理目的：實施精品工程戰(zhàn)略，確保工程建設(shè)達成分項工程合格率100%，單位工程合格率100%，單位工程優(yōu)良品率達95%以上，杜絕重大工程質(zhì)量事故，克服質(zhì)量通病。建議嚴格實施“紅、黃、綠”制度和“誰檢查、誰負責”的原則，建立項目經(jīng)理檔案，實施“黑名單”管理，對項目出現(xiàn)重大安全和質(zhì)量管理的項目經(jīng)理納入黑名單，3-5年限制從事職務(wù)或終身嚴禁從事項目經(jīng)理職務(wù)?！踩芾砟康模汗麛喽沤^重特大安全責任事故，努力減少普通事故，零事故率單位達成95%以上?！ㄔO(shè)目的：建立完善黨風廉政建設(shè)監(jiān)督制約機制，建設(shè)全過程無違紀違法案件發(fā)生。（三）項目管理理念一是重視以人為本。堅持樹立做“服務(wù)型業(yè)主”的項目管理理念。二是重視完善制