某綜合性能源集團(tuán)績效考核設(shè)計項目紀(jì)實

某綜合性能源集團(tuán)績效考核設(shè)計項目紀(jì)實【客戶行業(yè)】能源集團(tuán)【問題類型】績效考核【客戶背景】某綜合性能源跨國集團(tuán)是一家專注于能源加工行業(yè)的民營跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋能源工程建設(shè)、高端裝備制造、能源勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉化與銷售及服務(wù)貿(mào)易等領(lǐng)域。目前，該集團(tuán)在全球多個國家和地區(qū)開展能源加工業(yè)務(wù)，并成立了多個駐外分支機構(gòu).集團(tuán)作為當(dāng)?shù)刈畲蟮拿駹I上市公司，經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)有員工近千人，已經(jīng)成為該行業(yè)的佼佼者。近些年，企業(yè)迎來了快速發(fā)展的局面，在海外能源業(yè)務(wù)上取得了新的進(jìn)展與突破，公司的業(yè)務(wù)量不斷增加，同時對企業(yè)的績效管理產(chǎn)生了更高的要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前的績效管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，考核無法引導(dǎo)大家完成組織目標(biāo)，員工對績效考核結(jié)果的客觀性和公平性產(chǎn)生不滿，工作積極性也比較低，甚至出現(xiàn)了人才流失的問題，影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。在此背景下，公司決定通過專業(yè)第三方來進(jìn)行績效考核體系的改革與優(yōu)化，經(jīng)過內(nèi)部研討，最終選擇了常年從事人力資源管理咨詢的，雙方建立了合作關(guān)系。【問題分析】經(jīng)過對集團(tuán)績效考核制度的研究，結(jié)合對公司的實地調(diào)研與分析，分析未來發(fā)展對部門和員工的要求，以及目前的績效考核工具表，總結(jié)出目前公司在績效考核方面主要存在以下幾個問題：一、考核指標(biāo)存在“一刀切”的問題，沒有結(jié)合公司的崗位序列進(jìn)行細(xì)化目前，集團(tuán)在各部門考核目標(biāo)時，采取“一刀切”的方法，所有部門使用同樣的考核指標(biāo)和方案，考核指標(biāo)沒有權(quán)重差異，這就引發(fā)了一個問題：各個部門崗位職責(zé)不同，但是由于考核指標(biāo)沒有結(jié)合公司的崗位序列特點，部分考核指標(biāo)可能不適用該部門，導(dǎo)致出現(xiàn)了考核結(jié)果不公平的問題。例如，在對業(yè)務(wù)部門的考核中，一般會進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的考核，但對于職能部門而言，由于其工作主要是事務(wù)性為主，沒有直接的業(yè)務(wù)支持工作，因此在經(jīng)營業(yè)績的考核中，可能就拿不到高分，最終影響了部門的整體考核成績，導(dǎo)致職能部門員工覺得不公平，從而影響了員工的積極性。二、考核評價不全面，僅對工作完成情況進(jìn)行考核，缺少其他維度評價集團(tuán)目前在考核指標(biāo)的設(shè)置上主要放在了員工的工作完成情況上，對于部門內(nèi)的管理工作、部門之間的工作協(xié)作、員工的工作態(tài)度、工作能力等方面沒有進(jìn)行考核，考核評價不全面。例如作為跨國能源集團(tuán)，要求各部門之間進(jìn)行高效協(xié)作，但是通過分析發(fā)現(xiàn)，公司目前對于部門與員工之間的協(xié)作工作沒有進(jìn)行考核，每次協(xié)作出現(xiàn)問題、扯皮，大家也不在意。本來各部門之間的協(xié)作工作流程就很多，有時候一件比較簡單的事可能需要各部門之間反復(fù)溝通，才能將工作繼續(xù)推進(jìn)下去，工作效率降低，甚至影響到下一步工作的開展。此外，只考核工作完成情況，導(dǎo)致大家只看眼前的工作績效，不在乎內(nèi)部管理工作，可能存在有些員工可能受到外部因素影響工作績效不佳，但是員工本身工作態(tài)度與能力很好，如果只對工作完成情況評價，最后的評價結(jié)果可能有失偏頗，不利于企業(yè)長久的績效管理發(fā)展。三、缺少明確的打分標(biāo)準(zhǔn)，依靠定性打分評價，導(dǎo)致考核結(jié)果失真通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司目前采用定性打分評價的方式，通過將各項指標(biāo)分為五個等級，憑借定性感覺進(jìn)行評價。雖然群體評價體現(xiàn)了民主性，但是受主觀影響較大，導(dǎo)致評價結(jié)果失真的問題。例如由于領(lǐng)導(dǎo)打分寬嚴(yán)不一，就會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)覺得某員工表現(xiàn)不錯，可能就給優(yōu)秀的評價，有的領(lǐng)導(dǎo)管理比較嚴(yán)格，要求比較高，可能就給合格的評價；此外在打分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置上，只是做出比較籠統(tǒng)的描述，例如評價員工的工作完成情況，是表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格或者不合格，但是什么標(biāo)準(zhǔn)才算優(yōu)秀、什么樣標(biāo)準(zhǔn)算不合格，沒有明確清晰的解釋，大家只能靠各自的理解打分。領(lǐng)導(dǎo)覺得員工做得好，就打滿分，覺得做得不好，可能就打低分，導(dǎo)致評價結(jié)果與員工實際工作表現(xiàn)出現(xiàn)脫離，員工對于考核結(jié)果不認(rèn)同，甚至可能出現(xiàn)了員工“抱團(tuán)”，互相約好打高分或者同領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，“抱領(lǐng)導(dǎo)大腿”等現(xiàn)象，影響了公司的整體工作氛圍?！窘鉀Q方案】通過對問題的診斷與分析，專家組針對以上三個關(guān)鍵問題，提供了專業(yè)分析，經(jīng)過多次討論，基于該公司實際情況，提出以下解決方案：一、設(shè)立分層分類的考核指標(biāo)，體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)和各崗位的發(fā)展方向針對目前考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)崗位特點的問題，專家老師建議結(jié)合公司的不同崗位序列，設(shè)置分層分類的考核指標(biāo)，并且根據(jù)崗位職責(zé)不同，設(shè)置不同的權(quán)重。例如對職能部門除了重點任務(wù)、日常履職以外，還要重點從組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略目標(biāo)支持、團(tuán)隊協(xié)作等角度考核，對于業(yè)務(wù)部門可以突出經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)重。保證考核指標(biāo)盡可能地貼合各個部門的崗位職責(zé)，可以確?？己说膽?zhàn)略引導(dǎo)性是正確的，從而激發(fā)員工的工作積極性，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。而在整體戰(zhàn)略導(dǎo)向上，在以往的日常工作履職以外，特別增加了對重點工作、急難險重工作的指標(biāo)要求，且賦予更高權(quán)重，體現(xiàn)公司發(fā)展對各部門、崗位的要求，避免大家僅僅開展日常例行工作。二、建立多維度評價體系，實現(xiàn)更加客觀全面的評價項目組建議從多維度評價員工，引入“對人、對事”兩條線的評價方式，在部門評價方面，除了經(jīng)營指標(biāo)以外，還要加入管理指標(biāo)、協(xié)作指標(biāo)；對人員評價上，加入人員能力、素質(zhì)指標(biāo)等考核指標(biāo)。例如對員工工作態(tài)度、遵守規(guī)章制度情況、個人能力（團(tuán)隊協(xié)作能力、溝通交流能力、信息整合能力等）、與公司的文化是否相符合等素質(zhì)方面進(jìn)行評價，幫助公司更全面地評價人才，對員工從工作層面、能力素質(zhì)層面進(jìn)行全面評價，增加考核結(jié)果的信服力。三、制定可量化的考核指標(biāo)，加強過程記錄與跟蹤，增加考核結(jié)果的信服力針對集團(tuán)目前存在的定性打分評價，評價標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致考核結(jié)果失真的問題，項目團(tuán)隊幫助企業(yè)進(jìn)行績效指標(biāo)的梳理，并結(jié)合崗位的關(guān)鍵職責(zé)，制定了明確可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對于員工工作完成情況的評價，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時間、消耗成本等角度進(jìn)一步細(xì)化，并做出了清晰地解釋，避免大家憑自己的理解打分，盡可能減少主觀因素的影響。此外，為了保證考核結(jié)果的客觀性，專家老師建議加強過程監(jiān)管與記錄，為考核結(jié)果提供客觀的數(shù)據(jù)支撐。同時考慮到企業(yè)管理成本的問題，如果直接使用月度考核，會帶來大量工作量，人力資源部壓力較大，因此建議公司實行月度記錄、季度評價的方式，即每個月對考核結(jié)果進(jìn)行記錄但不評價，每個季度進(jìn)行統(tǒng)一打分評價，通過過程記錄，為考核結(jié)果提供參考依據(jù)，增加考核結(jié)果的信服力?！究偨Y(jié)與思考】很多進(jìn)入快速發(fā)展期的企業(yè)，經(jīng)常會出現(xiàn)績效管理無法支持企業(yè)發(fā)展需要問題，例如績效考核管理一刀切，考核指標(biāo)不明確、打分評價結(jié)果不合理等問題。因此，要想達(dá)到改善績效的目標(biāo)，建議企業(yè)管理者結(jié)合企業(yè)的發(fā)展與管理需要，從分層分類的角度，制定體現(xiàn)公司崗位特性的考核指標(biāo)，并且對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確清晰地解釋，加強過程記錄，建立多維度的評價體系，從而保證考核結(jié)果的公平性，以此激發(fā)員工工作積極性，提高個人績效水平，進(jìn)一步推動企業(yè)整體的經(jīng)營發(fā)展。在人力資源系統(tǒng)中，績