發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)

封面作者：ZHANGJIAN僅供個(gè)人學(xué)習(xí)，勿做商業(yè)用途公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)就是寫公司如何發(fā)展規(guī)劃的具體方法,上面要寫清晰你制訂的具體方案,如何去實(shí)施,需要提前做哪些準(zhǔn)備,如果被正式采納會(huì)有什么樣的效果.1.背景原則1.1規(guī)則編制背景1.2規(guī)則編制原則1.3規(guī)劃時(shí)限2.公司現(xiàn)狀2.1發(fā)展歷程2.2公司特色3.行業(yè)發(fā)展機(jī)遇3.1行業(yè)分析3.2重要業(yè)務(wù)3.3行業(yè)問(wèn)題3.4行業(yè)前景4.公司發(fā)展目的4.1公司發(fā)展階段4.2公司發(fā)展目的4.3公司中長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)目的4.4公司中長(zhǎng)久管理目的4.5目的制訂的基本思想5.發(fā)展戰(zhàn)略5.1人力資源戰(zhàn)略5.2特色營(yíng)銷戰(zhàn)略5.3技術(shù)制勝戰(zhàn)略5.4品牌工程戰(zhàn)略5.5超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略6.公司發(fā)展模式6.1發(fā)展模式的選擇6.2中長(zhǎng)久發(fā)展模式的闡明6.3中長(zhǎng)久發(fā)展模式展望6.4中長(zhǎng)久發(fā)展模式模塊組合7.公司管理7.1管理定位7.2管理機(jī)構(gòu)7.3管理辦法7.4管理制度7.5生產(chǎn)管理7.6技術(shù)管理7.7營(yíng)銷管理7.8財(cái)務(wù)管理7.9信息管理8.職工隊(duì)伍8.1職工隊(duì)伍管理目的8.2職工遠(yuǎn)景規(guī)劃8.3職工管理制度的系統(tǒng)性8.4精才集聚原則9.公司文化9.1意義9.2公司家形象9.3團(tuán)體形象9.4公共關(guān)系10.組織方法10.1建立執(zhí)行組織10.2規(guī)劃執(zhí)行力10.3為核心目的工作10.4建立學(xué)習(xí)組織下列范文可能與上面的所列內(nèi)容不同，僅供格式參考！一、歷史回顧***公司于一九九X年成立。當(dāng)時(shí)，國(guó)家正在實(shí)施計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對(duì)私營(yíng)公司的政策開(kāi)始放寬，多個(gè)機(jī)會(huì)隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識(shí)與眼光，適時(shí)切入速食面市場(chǎng)，通過(guò)六七年的打拼，積累了一定的原始資本。隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來(lái)者的進(jìn)入，XX市場(chǎng)逐步飽和，***公司掌門人及時(shí)調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場(chǎng)從果汁到即飲茶再到乳飲料、功效飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮；在此期間，為緩和飲料銷售淡旺季對(duì)公司內(nèi)部的壓力，有效運(yùn)用公司各項(xiàng)資源，從一九九八年起，公司又開(kāi)始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：通過(guò)這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不停擴(kuò)大，技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不停增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)管理水平不停提高，市場(chǎng)反映速度也在不停加緊——公司整體競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力均獲取了長(zhǎng)足的發(fā)展。固然，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇，近兩年公司的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩，而利潤(rùn)卻在下降。特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實(shí)施全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參加，全力以赴，全方面推行”的運(yùn)作方針，不停加強(qiáng)公司軟硬件建設(shè)，順利通過(guò)了ISO9001：國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、QS食品質(zhì)量安全市場(chǎng)準(zhǔn)入認(rèn)證、HACCP危害分析與核心控制點(diǎn)國(guó)際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)公司衛(wèi)生注冊(cè)認(rèn)證，為***公司參加國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增添了一支支有力的武器！從二零零X年起，順應(yīng)“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的規(guī)定，***公司即開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級(jí)。首先，全線開(kāi)通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個(gè)中國(guó)的各大分店，開(kāi)通了世界第二大零售商——家樂(lè)福在華南與西南區(qū)累計(jì)十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢(shì)；隨即，萬(wàn)佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場(chǎng)也陸續(xù)開(kāi)通，廣東省終端網(wǎng)絡(luò)已基本健全，并逐步把由此總結(jié)出的完整終端運(yùn)作模式推向全國(guó)——為打響品牌之戰(zhàn)開(kāi)了好頭，起了好步！十年多了，風(fēng)雨兼程，***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)公司，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，?shí)屬不易！十年多了，歷經(jīng)滄桑，***公司仍然在市場(chǎng)的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一種品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)堪惋惜！二、SWOT分析***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇，也面臨著威脅；含有優(yōu)勢(shì)，又不乏劣勢(shì)——具體分析以下：（一）環(huán)境中的機(jī)遇（OPPORTUNITY）1、改革開(kāi)放不停深化的中國(guó)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增加。國(guó)家加速西部大開(kāi)發(fā)的步伐，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨平衡，這給國(guó)內(nèi)眾多公司帶來(lái)了新的機(jī)遇。2、食品飲料行業(yè)里，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)公司，特別是第一梯隊(duì)下列的中小公司，經(jīng)營(yíng)管理水平普遍偏低，大部分公司缺少戰(zhàn)略觀念及品牌意識(shí)，國(guó)內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機(jī)，在此后的工作中，把品牌意識(shí)放在首位，著力塑造品牌，“早意識(shí)，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來(lái)臨后要少得多，也將會(huì)收到事半功倍的效果。3、國(guó)內(nèi)食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產(chǎn)設(shè)備落后，技術(shù)含量較低，***公司可憑借其設(shè)備優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等與之抗衡，并找出產(chǎn)品市場(chǎng)切入點(diǎn)，在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)超出對(duì)手。4、從***現(xiàn)在的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功效性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計(jì)具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可，價(jià)格較為合理，多個(gè)規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費(fèi)，有著巨大的市場(chǎng)空間。（二）環(huán)境中的威脅（THREATNESS）1、威脅之一：機(jī)遇往往是隨著著威脅同時(shí)并存。“品牌”空間的另一面是競(jìng)爭(zhēng)手段的低劣，惡性的價(jià)格戰(zhàn)，特別是某些即無(wú)實(shí)力、又無(wú)技術(shù)的地方工廠，靠生產(chǎn)低質(zhì)、便宜或假冒產(chǎn)品及通過(guò)不正常的經(jīng)營(yíng)手段，對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品造成一定威脅（重要體現(xiàn)在價(jià)格方面）。加之新增廠家或某些老廠規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)驗(yàn)的成熟、設(shè)備的更新、銷售網(wǎng)絡(luò)的健全、品牌意識(shí)的加強(qiáng)等，商戰(zhàn)將愈演愈烈（價(jià)格、經(jīng)營(yíng)手段等），也將會(huì)對(duì)某些規(guī)模大、產(chǎn)量大、質(zhì)量好、價(jià)格相對(duì)高的廠家造成嚴(yán)重威脅。2、威脅之二：食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差別化小，技術(shù)含量低且進(jìn)步緩慢，使得此后相稱時(shí)期內(nèi)也難得通過(guò)技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新等手段來(lái)謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品本身的獨(dú)特賣點(diǎn)，從而使該行業(yè)很難走出價(jià)格的漩渦。3、威脅之三：食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺少形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營(yíng)服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺少一種規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。4、威脅之四：無(wú)論是消費(fèi)者已承認(rèn)的名牌產(chǎn)品，還是尚未承認(rèn)的“好產(chǎn)品”，除大力度的廣告宣傳外，一種消費(fèi)者信得過(guò)、走貨快的銷售窗口，也很重要?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的某些A類賣場(chǎng)，進(jìn)場(chǎng)條件極其苛刻。但某些廠家，為了擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品出名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無(wú)利潤(rùn)。5、威脅之五：從飲料市場(chǎng)現(xiàn)在的渠道競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團(tuán)軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂(lè)、娃哈哈、樂(lè)百氏、匯源等；從飲料市場(chǎng)二線品牌，第二集團(tuán)軍的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)說(shuō)，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強(qiáng)人、創(chuàng)康等。6、威脅之六：今年，飲料生產(chǎn)公司的負(fù)責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”。造成飲料行業(yè)今年“錢越來(lái)越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進(jìn)貨價(jià)暴漲。原材料價(jià)格坐上“直升機(jī)”，成為拉低行業(yè)利潤(rùn)的重要因素，正牽動(dòng)著全部飲料生產(chǎn)公司的神經(jīng)。（二）***公司營(yíng)銷強(qiáng)勢(shì)（STRENGTHEN）①

信息反映靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)節(jié)快，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調(diào)頭”；②

包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告；③

總經(jīng)理親自抓營(yíng)銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關(guān)系相對(duì)融洽；④

多渠道并舉（總經(jīng)銷、經(jīng)銷、直銷、混合經(jīng)銷、外銷、獨(dú)自或合作開(kāi)發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格）；⑤

有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢(shì)。（三）***公司營(yíng)銷弱勢(shì)（WEAKNESS）1、營(yíng)銷弱勢(shì)內(nèi)容①

缺少資源優(yōu)勢(shì)（如：不含有固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等）；②

缺少資金優(yōu)勢(shì)（不含有與第一梯隊(duì)公司相抗衡的實(shí)力）；③

缺少品牌出名度與影響力；④

不含有獨(dú)立的科研開(kāi)發(fā)能力；⑤

管理與行銷整體水平有待提高。2、弱勢(shì)應(yīng)對(duì)方略①

不要長(zhǎng)久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不停地適時(shí)推出新產(chǎn)品，裁減舊產(chǎn)品；②

短期內(nèi)不適宜作大型的市場(chǎng)運(yùn)作（如電視廣告投放，大型促銷活動(dòng)的舉辦等）；③

每一營(yíng)銷活動(dòng)的開(kāi)展，均應(yīng)以利潤(rùn)為第一考慮要素——做不了品牌，能夠有品牌形象展示或終端品牌露出；④

不容易涉足高科技產(chǎn)品行列；⑤

市場(chǎng)拓展應(yīng)有序進(jìn)行，不能冒進(jìn)。三、發(fā)展戰(zhàn)略（一）可供選擇的戰(zhàn)略分析：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是通過(guò)對(duì)總成本的控制來(lái)維護(hù)產(chǎn)品相對(duì)較低的成本以獲得競(jìng)爭(zhēng)力，即規(guī)定公司在成本控制方面有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，如原材料與包裝物的采購(gòu)控制管理、生產(chǎn)過(guò)程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司現(xiàn)在的核算體系及經(jīng)營(yíng)方式。2、集中化戰(zhàn)略許多成功的中小公司往往采用這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實(shí)力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場(chǎng)。這方面***前期做得比較好，現(xiàn)在，我們?nèi)孕璨捎么藨?zhàn)略，不能廣種薄收。3、差別化戰(zhàn)略大多數(shù)成功的大公司均采用這一戰(zhàn)略，對(duì)于***的現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，也是較好的選擇。差別化是指公司通過(guò)獲得差別于同類競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的“賣點(diǎn)”來(lái)謀求產(chǎn)品的持久競(jìng)爭(zhēng)力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差別化，我們只能在經(jīng)營(yíng)方略上發(fā)明出更大的差別化，如運(yùn)用品牌形象與出名度，發(fā)明出消費(fèi)者的品牌偏好（盡管產(chǎn)品是同樣的）。個(gè)性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、新穎獨(dú)特的促銷手段、專利化的個(gè)性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。4、適應(yīng)性戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，不停調(diào)節(jié)公司的經(jīng)營(yíng)方向與目標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司現(xiàn)在的最佳選擇。***公司整體上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，局部上卻會(huì)有優(yōu)勢(shì)——或某個(gè)環(huán)節(jié)，或某個(gè)方面，或某個(gè)區(qū)域，或某個(gè)時(shí)期，哪怕是單個(gè)的個(gè)體有優(yōu)勢(shì)，也要以其為中心，快速孵化出單個(gè)的整體——借此打造局部核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而帶動(dòng)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。（二）總體發(fā)展戰(zhàn)略確立1、實(shí)施“八化”管理，打造起飛平臺(tái)。（“八化”是指：作業(yè)原則化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營(yíng)銷陣地化、形象社會(huì)化、團(tuán)體人性化、行動(dòng)軍事化）2、運(yùn)用品牌優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等無(wú)形資產(chǎn)廣泛謀求行業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)合，運(yùn)用有限的資金在短期內(nèi)快速擴(kuò)大公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與品種范疇，鞏固并不停提高“***”在行業(yè)內(nèi)的地位。3、轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營(yíng)理念，把經(jīng)營(yíng)目的從追求短期利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非缶眠h(yuǎn)資產(chǎn)增值（涉及無(wú)形資產(chǎn)）的最大化，以此贏得公司經(jīng)營(yíng)的全部有關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費(fèi)者、員工及其它社群組織等的全方面支持，把增進(jìn)公司發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，涉及戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷等的全方位創(chuàng)新。四、發(fā)展路線綜合以上SWOT分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳說(shuō)，公司中短期發(fā)展總路線能夠歸納為：精確掌握市場(chǎng)動(dòng)向，及時(shí)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)布局，適時(shí)推出適銷產(chǎn)品；重視行銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示；有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費(fèi)用，適宜強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)——使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌！

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