人力資源管理-某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)人員基于勝任力的績效體系構(gòu)建論文

某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)人員基于勝任力的績效體系構(gòu)建【摘要】組織間的競(jìng)爭在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下愈演愈烈，如果想要在競(jìng)爭中保持自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，組織就應(yīng)該對(duì)人才進(jìn)行管理。眾所周知，人才資源已經(jīng)發(fā)展為組織的第一資源，而且是價(jià)值的創(chuàng)造者。在這種條件下，建筑企業(yè)更面臨著巨大的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)更應(yīng)該重視人力資源管理，特別是績效管理。本文以某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)為例，對(duì)勝任力和績效管理的知識(shí)進(jìn)行歸納，總結(jié)常用的績效管理內(nèi)容、績效管理的工具、體系的構(gòu)建等，并作為依據(jù)，研究該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，此次研究的對(duì)象是某建筑設(shè)計(jì)院的設(shè)備專業(yè)員工，通過訪談和問卷調(diào)查，建立了該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的勝任力模型，并將其結(jié)合到績效管理中，并構(gòu)建績效體系。本文雖以某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)為例，但其存在的問題依舊具有一定的普遍性，因此構(gòu)建出來的績效體系在一定范圍內(nèi)具有參考意義?！娟P(guān)鍵詞】績效管理；勝任力；績效Constructionofperformancesystembasedoncompetencyofequipmentprofessionalsinanarchitecturaldesigninstitute[Abstract]Thecompetitionamongorganizationsisbecomingmoreandmorefierceunderthebackgroundofeconomicdevelopment.Iftheorganizationwantstomaintainitscompetitiveadvantageinthecompetition,itshouldmanagethetalents.Asweallknow,humanresourcehasdevelopedintothefirstresourceofanorganization,anditisalsothecreatorofvalue.Underthiscondition,constructionenterprisesarefacinggreatchallenges,soenterprisesshouldpaymoreattentiontohumanresourcemanagement,especiallyperformancemanagement.TakingtheequipmentspecialtyofaArchitecturalDesignInstituteasanexample,thispapersumsuptheknowledgeofcompetencyandperformancemanagement,summarizesthecommonlyusedcontentofperformancemanagement,thetoolsofperformancemanagement,theconstructionofsystem,etc.,andstudiesthecurrentsituationofperformancemanagementoftheequipmentspecialtyoftheArchitecturalDesignInstituteasthebasis.TheobjectofthisstudyistheequipmentprofessionalstaffoftheArchitecturalDesignInstitute,throughinterviewsandquestionnairesThroughinvestigation,thecompetencymodeloftheequipmentspecialtyofthearchitecturaldesigninstituteisestablished,anditisintegratedintotheperformancemanagement,andtheperformancesystemisconstructed.Thispapertakestheequipmentspecialtyofanarchitecturaldesigninstituteasanexample,butitsproblemsstillhavecertainuniversality,sotheperformancesystemconstructedhasreferencesignificanceinacertainrange.[Keywords]PerformancemanagementCompetencyAchievements目錄127611前言 前言研究目的及意義研究目的伴隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化與發(fā)展，組織間的競(jìng)爭不再是資源、資本的競(jìng)爭，而是人才的競(jìng)爭。在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新的大背景下，擁有人才就相當(dāng)于擁有了競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。建筑設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)人員與其他組織的員工不同，建筑設(shè)計(jì)院是一個(gè)知識(shí)型的組織，勞動(dòng)方式是以腦力為主，員工的工作成果不能以量化的方式來衡量，在工作過程中，各級(jí)管理者難以對(duì)員工的工作進(jìn)行日常監(jiān)督，而員工的工作動(dòng)機(jī)和態(tài)度往往是影響他們工作成果的主要因素。在建筑設(shè)計(jì)院中，對(duì)績效影響較大的是設(shè)計(jì)人員在工作過程中的工作態(tài)度和積極性，組織有一部分的損失往往是因?yàn)榧夹g(shù)員工的流動(dòng)而產(chǎn)生的，因此設(shè)計(jì)型組織應(yīng)該做好設(shè)計(jì)人員的人才管理，包括績效管理、建立一套科學(xué)合理的績效考核體系、激發(fā)設(shè)計(jì)人員工作積極性，這是每個(gè)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)需要思考并解決的難題。研究意義建筑設(shè)計(jì)研究院在這個(gè)挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存的行業(yè)，想要在國內(nèi)外諸多競(jìng)爭對(duì)手中取得一定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并且進(jìn)一步提高企業(yè)的收益、提升企業(yè)的形象，就需要有一套與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)的績效管理體系。本文主要分析某建筑設(shè)計(jì)院在績效管理方面的現(xiàn)狀，提出該建筑設(shè)計(jì)院目前在績效管理體系當(dāng)中存在的問題，對(duì)這些問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而提出優(yōu)化績效管理體系的建議，以此來提升設(shè)計(jì)院的整體運(yùn)作水平，增強(qiáng)競(jìng)爭力。同時(shí)，建筑設(shè)計(jì)行業(yè)也有其行業(yè)的特殊性，各種復(fù)雜的項(xiàng)目主要是依靠設(shè)計(jì)人員的腦力來完成，因此不適合按照可以量化的方式對(duì)設(shè)計(jì)員工進(jìn)行績效考核。由于項(xiàng)目的種類多、建筑規(guī)模各異、設(shè)計(jì)階段不同，因此要準(zhǔn)確地進(jìn)行績效管理工作就顯得較為困難。所以對(duì)于建筑設(shè)計(jì)院來說，建立一套行之有效的績效管理體系直接關(guān)系到設(shè)計(jì)人員工作積極性的調(diào)動(dòng)、項(xiàng)目的順利進(jìn)行和企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)。因此，如何提高員工的績效、做好績效管理是組織的關(guān)注點(diǎn)，建立適應(yīng)組織全面發(fā)展的績效體系是對(duì)人力資源管理新的要求[1]。建立一個(gè)與企業(yè)相適應(yīng)的績效管理體系，對(duì)企業(yè)及其員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)、增強(qiáng)核心競(jìng)爭力、提高核心能力、塑造企業(yè)良好形象、提高經(jīng)濟(jì)效益，是組織一直追求的目標(biāo)。根據(jù)勝任力模型構(gòu)建的績效體系的關(guān)注點(diǎn)是組織與員工的溝通和互動(dòng)，這樣有助于組織營造一個(gè)和諧友好的工作氛圍、引導(dǎo)員工的行為向組織實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的方向進(jìn)行、避免績效考核只是為了考核結(jié)果而考核，而沒有將考核結(jié)果加以運(yùn)用。根據(jù)勝任力模型和組織的實(shí)際情況建立考核指標(biāo)，考核者根據(jù)考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核，在組織提高績效的同時(shí)不斷提高員工在工作崗位上的勝任能力、增強(qiáng)組織的競(jìng)爭力，具有實(shí)踐意義。國內(nèi)外研究國外研究國外學(xué)者是從二十世紀(jì)初開始對(duì)勝任力進(jìn)行研究的，運(yùn)用標(biāo)志是麥克利蘭對(duì)其的應(yīng)用[2]。他通過對(duì)FISO項(xiàng)目的實(shí)證性研究，發(fā)現(xiàn)僅僅用個(gè)人在學(xué)術(shù)上的天賦和知識(shí)來判斷這個(gè)人的績效水平是不公平的，而人際關(guān)系、成就動(dòng)機(jī)等個(gè)人特性才是績效的影響因素，針對(duì)此，他提出了勝任素質(zhì)的概念[2]。他認(rèn)為其是在一個(gè)特定的組織中，高績效者在他具體所在的工作崗位上所體現(xiàn)的個(gè)體特性，包括知識(shí)、能力、技能等，而且能用客觀的手段進(jìn)行測(cè)量。BoyatzisRE則認(rèn)為勝任素質(zhì)是個(gè)人特有的隱藏特性，它們能夠幫助其在工作當(dāng)中取得高績效，他認(rèn)為知識(shí)、動(dòng)機(jī)等隱藏特性會(huì)影響員工的績效高低[3]；Spencer,L.M.和Spencer,S.M.將勝任素質(zhì)定義為人的潛在特性，這些潛在特性能在一個(gè)特定的工作崗位中區(qū)分員工的績效差異，并且能夠以量化的方式進(jìn)行測(cè)量[4]；Helley認(rèn)為勝任素質(zhì)是能夠讓員工成功完成工作任務(wù)的特征組合，包括知識(shí)、能力等，而且可以用量化的手段進(jìn)行測(cè)量；Cardy,R.L和Selvarajan,T.T將勝任素質(zhì)分為兩個(gè)層面，分別是組織層面和員工層面[5]。從組織層面來看，勝任素質(zhì)是組織特有的，該勝任素質(zhì)不因某位員工的離開而失去；從員工層面來看，勝任素質(zhì)是指員工自身具有的特征，例如知識(shí)、能力等?？冃Ч芾黹_始于上世紀(jì)的七十年代，被視為管理者的圣杯。在早期，學(xué)者是從單個(gè)維度對(duì)績效進(jìn)行研究的，但在之后的研究中，績效呈現(xiàn)出多個(gè)維度，如三維模型和二維模型等。其中，Motowidlo在二維模型中區(qū)分了績效行為的不同產(chǎn)生方式，一種是因工作任務(wù)而產(chǎn)生的，也就是任務(wù)績效；另一種是因其他方式而產(chǎn)生的，也就是關(guān)系績效[6]。對(duì)于績效管理對(duì)象，不同的學(xué)者存在不同的觀點(diǎn)：（1）“組織績效”論的觀點(diǎn)，他們主張績效管理管的是組織的績效，他們認(rèn)為以組織績效為對(duì)象具有組織整體的特性。在績效管理的過程中，以組織績效為管理對(duì)象就表現(xiàn)為一種整體性工作，對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）“員工績效”論的觀點(diǎn)，即績效管理的對(duì)象是組織內(nèi)部的全體員工。這種觀點(diǎn)把組織和員工分離開來，只關(guān)注員工的個(gè)人績效。（3）“綜合績效”論的觀點(diǎn)，持有這種觀點(diǎn)的學(xué)者主張將組織績效和員工績效相結(jié)合?？妓固├罩赋鎏岣呓M織的整體績效是績效管理的目標(biāo)，同時(shí)要將各層管理者和全體員工的工作結(jié)合到組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的最終目標(biāo)[7]。過去學(xué)者是從理論層面來研究績效管理中的考核方法，而現(xiàn)在已經(jīng)向?qū)嵺`方向轉(zhuǎn)移，同時(shí)也開始重視組織內(nèi)部員工對(duì)績效考核的整個(gè)過程以及結(jié)果的滿意程度。PaikY,VanceC和StageHD在自我管理型組織的背景下對(duì)其他國家采用不同業(yè)績管理主體展開分析[8]；美國學(xué)者Flint針對(duì)本國政府機(jī)構(gòu)對(duì)員工采用行為錨定測(cè)評(píng)法和量表法等其他績效方法進(jìn)行績效考核時(shí)，將員工對(duì)考核結(jié)果的滿意度進(jìn)行分析和對(duì)比[9]。另外，其他學(xué)者也有不同的觀點(diǎn)：BruceDfau在研究中指出360度考核方法可能不能提高組織的績效，甚至?xí)胁缓玫挠绊懀J(rèn)為這個(gè)方法依舊有可取之處[10]；W.EdwardsDeming主張組織是一個(gè)整體，員工的個(gè)人特性在一定程度上可以提高組織績效，但培訓(xùn)、溝通、管理等才是影響組織提高績效的重要因素。國內(nèi)研究國內(nèi)學(xué)者也在績效管理方面展開了研究，趙曙明指出績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，將相關(guān)的理論知識(shí)和方法貫穿于績效管理的整個(gè)過程[11]。我國理論界也對(duì)績效考核進(jìn)行研究，在建筑行業(yè)中，陳森，儲(chǔ)蟬娟和巴玉利用KPI法對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作績效進(jìn)行考核，并用AHP法對(duì)其各項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，從而解決在考核過程中存在的概括性和不具體性等問題[12]；王巖同樣也是以項(xiàng)目經(jīng)理作為研究對(duì)象，他用群決策層級(jí)的方法將考核標(biāo)準(zhǔn)具體化，從而實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的科學(xué)性和公正性[13]。楊志勇從個(gè)人和組織因素出發(fā)，對(duì)建筑行業(yè)人才管理者的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分析，并運(yùn)用層次分析法確定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善了建筑行業(yè)人才管理者的績效評(píng)價(jià)體系[14]。然而，我國對(duì)基于勝任力績效管理的研究還不完善。國內(nèi)主要在管理層面上對(duì)勝任素質(zhì)進(jìn)行研究，但對(duì)特定崗位的研究并不全面，并且在研究的過程中，采用的方法主要是訪談法和問卷調(diào)查法，操作的過程也相對(duì)復(fù)雜，最終得到的結(jié)果也不能讓公眾接受。由于勝任力模型在不斷的變化和發(fā)展，前期在這方面的研究，崗位的勝任素質(zhì)并沒有引起學(xué)者的重視，忽略了工作績效會(huì)受到勝任素質(zhì)的影響，之前的績效管理只關(guān)注能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，卻忽略了員工在工作崗位中應(yīng)該具備的勝任素質(zhì)[15]。目前，國內(nèi)組織主要應(yīng)用三種績效考核體系，分別是崗位考核、內(nèi)部考核和目標(biāo)考核?？傮w來說，以上這三種方法都存在優(yōu)缺點(diǎn)，但它們也能給組織帶來經(jīng)濟(jì)效益。然而，隨著外部環(huán)境競(jìng)爭的日益激烈和企業(yè)員工數(shù)量的不斷增加，這三種績效評(píng)價(jià)方法都反映出一些缺點(diǎn)。具體的缺點(diǎn)包括兩個(gè)方面：一是企業(yè)在績效考核中不知道要解決什么問題，二是企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)的制定并不科學(xué)。除此之外，組織存在著短視行為，比如說，只重視組織應(yīng)該采取什么樣的措施才能提高效益，但是員工的長遠(yuǎn)發(fā)展卻得不到管理者的重視，如果組織不能滿足員工的需要，相對(duì)而言，組織也得不到長遠(yuǎn)的發(fā)展[16]。研究內(nèi)容本文研究內(nèi)容主要分為五個(gè)部分，具體如下：第一部分：通過分析國內(nèi)外在人力資源管理方面的研究現(xiàn)狀，分析當(dāng)前企業(yè)所面臨的環(huán)境變化。提出本文的研究內(nèi)容，論述研究的可行性，并論述研究的目的與意義，提出研究的總體框架。第二部分：該部分主要綜述了勝任力和績效管理的相關(guān)理論，對(duì)國內(nèi)外在勝任力和績效管理方面的研究進(jìn)展以及研究成果進(jìn)行歸納總結(jié)，并說明這兩者之間的關(guān)系，并且以勝任力模型為依據(jù)，論述構(gòu)建績效體系的特有優(yōu)勢(shì)。第三部分：該部分主要介紹某建筑設(shè)計(jì)院，論述該建筑設(shè)計(jì)院及在績效管理方面存在的問題以及原因分析。第四部分：該部分主要論述設(shè)備專業(yè)人員勝任力模型的構(gòu)建和基于勝任力模型構(gòu)建績效體系的內(nèi)容。第五部分：論述本文研究的結(jié)論，并指出存在的不足。

勝任力和績效管理的理論基礎(chǔ)勝任力理論懷特是最早提出勝任力這一詞的，他將其定義為人的個(gè)人特質(zhì)；之后，麥克利蘭對(duì)勝任力進(jìn)行了更深層次的定義，他指出判斷績效是否達(dá)標(biāo)可以用其進(jìn)行區(qū)分，并且可以在生活中表現(xiàn)為一系列的角色，包括員工在崗位上充當(dāng)?shù)慕巧凰官e塞夫婦提出勝任力是可以區(qū)分出在特定崗位，員工表現(xiàn)不同的難以觀察的、更深層次的個(gè)人特征，包括動(dòng)機(jī)、技能、知識(shí)、態(tài)度等，而且是可以測(cè)量的。研究學(xué)者常用冰山模型來表達(dá)勝任力，模型中的冰山可以看成是由兩部分組成，一部分是海平面上可以觀察到的并能被測(cè)量的知識(shí)、技能等可以通過學(xué)習(xí)獲得的表層特征，另一部分是在海平面以下難以觀察的自我意識(shí)、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等深層次特征，這兩部分共同組成個(gè)人取得成功需要具備的個(gè)體特征。與前者相比較，后者是決定員工在工作過程中績效高低的關(guān)鍵因素。冰山模型如圖2.1所示。圖2.1冰山模型要想更好的理解勝任力，應(yīng)該掌握以下三點(diǎn)：（1）勝任力與績效緊密關(guān)聯(lián)。勝任力是指可以用來預(yù)測(cè)員工績效的個(gè)人特征，而且從不同員工之間的績效差異中可以知道他們的勝任力水平。（2）勝任力是由一系列個(gè)體特征組合在一起的。它可以分為兩個(gè)部分，其中一部分是知識(shí)、技能等可以被人觀察到的顯性特征，另一部分是價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等難以觀察的隱形特征。（3）勝任力是可以衡量并分級(jí)的。與表面特征不同，隱形特征難以察覺，但可以用多個(gè)方法對(duì)其進(jìn)行測(cè)量?？冃Ч芾砝碚摽冃Ч芾砜梢哉J(rèn)為是組織內(nèi)的各級(jí)管理者為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一系列過程，這個(gè)過程是不斷循環(huán)的。它的目的是保證員工的行為表現(xiàn)和個(gè)人目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略保持一致，通過提高每位員工的個(gè)人績效來提高組織的整體績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)績效管理要把握以下幾點(diǎn)：（1）在績效管理中，組織的使命和價(jià)值觀是指引方向，戰(zhàn)略目標(biāo)是核心，組織內(nèi)部員工的工作都應(yīng)該始終圍繞組織的使命和價(jià)值觀進(jìn)行。績效體系是一個(gè)以實(shí)現(xiàn)組織的宏觀目標(biāo)為目的，員工日常工作行為表現(xiàn)始終圍繞組織戰(zhàn)略進(jìn)行的體系。績效管理應(yīng)該貫穿于每個(gè)方面，是組織贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能只局限于人力資源管理。（2）績效管理包括三個(gè)層次，分別是組織、部門和個(gè)人績效，組織績效是體系中的最高點(diǎn)，個(gè)人績效則是立足點(diǎn)。其是通過提高員工的個(gè)人績效，員工個(gè)人績效的提高會(huì)促使部門績效的提高，最后實(shí)現(xiàn)組織的整體績效，通過充分協(xié)同這三個(gè)層次，促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）績效管理是需要組織全體員工共同管理，但主要責(zé)任還是由各級(jí)管理者承擔(dān)。績效管理指出全體員工的工作行為表現(xiàn)都是由組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來的，而且所有員工都是績效管理的責(zé)任者。主要責(zé)任人必須保證員工的工作行為表現(xiàn)是在向著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的方向進(jìn)行的，各級(jí)管理者不能將自己排除在績效管理工作之外，更不能認(rèn)為這只是人力資源部的任務(wù)與職責(zé)。（4）績效管理是一個(gè)不斷循環(huán)反復(fù)的過程，任何一個(gè)過程都會(huì)影響到組織的績效。各層管理者和員工在整個(gè)過程中應(yīng)該相互溝通，通過溝通，管理者可以了解到員工的績效現(xiàn)狀，幫助員工進(jìn)行績效分析、提供解決方案、改進(jìn)績效計(jì)劃等，幫助員工提高績效水平，實(shí)現(xiàn)組織整體績效的提高。勝任力與績效管理關(guān)系研究勝任力與績效管理的關(guān)系勝任力與績效緊密關(guān)聯(lián)，不同員工的勝任力水平可以反映出績效的差異，而且勝任力可以用來預(yù)測(cè)員工未來的績效。員工外在績效的表現(xiàn)是個(gè)人的內(nèi)在素質(zhì)的本質(zhì)，勝任力高的人知道如何采取高績效的方式來縮短工作時(shí)間，從而提高工作效率，這不僅對(duì)個(gè)人績效的提升有利，員工績效的提高也會(huì)促進(jìn)組織整體績效的提高，促進(jìn)組織目標(biāo)提前實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織同步發(fā)展?；趧偃瘟δＰ偷目冃w系的優(yōu)勢(shì)以勝任力模型為依據(jù)的績效體系有下列優(yōu)勢(shì)：（1）組織可以將勝任力考核的結(jié)果作為對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)的依據(jù)。這有助于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，組織可以根據(jù)員工的績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)方案，這就避免了培訓(xùn)的局限性和不相關(guān)性。（2）勝任力的指標(biāo)反映了優(yōu)秀績效的客觀工作行為標(biāo)準(zhǔn)。制定勝任力指標(biāo)，即明確實(shí)現(xiàn)特定崗位的優(yōu)秀績效所需的行為要求，具體劃分工作任務(wù)的范圍和要求。企業(yè)可以讓員工知道他們?cè)诠ぷ髦幸肴〉脙?yōu)異的績效需要具備什么樣的素質(zhì)和能力。此外，通過制定企業(yè)勝任力指標(biāo)，將企業(yè)的文化宗旨以及發(fā)展目標(biāo)傳遞到每位員工，促使員工積極主動(dòng)將自己的行為與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同長遠(yuǎn)發(fā)展。（3）基于勝任力體系的績效管理平衡了工作完成過程與完成結(jié)果之間的關(guān)系?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾韺T工的勝任力行為績效考核指標(biāo)加入到評(píng)價(jià)體系中，同時(shí)對(duì)任務(wù)完成的整個(gè)過程與任務(wù)完成的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免員工為了考核結(jié)果而敷衍了事地完成工作。

某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)績效管理問題及原因分析某建筑設(shè)計(jì)院簡介某建筑設(shè)計(jì)院成立于上世紀(jì)九十年代，經(jīng)歷了設(shè)計(jì)行業(yè)的黃金時(shí)期，現(xiàn)如今也在不斷地高速發(fā)展。該建筑設(shè)計(jì)院一直以來專注于南方市場(chǎng)，然而，地產(chǎn)開發(fā)的市場(chǎng)已經(jīng)慢慢地從沿海城市擴(kuò)張到全國內(nèi)地城市，根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，該建筑設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)也隨之改變，開始轉(zhuǎn)向全國性市場(chǎng)。公司的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣，包括區(qū)域規(guī)劃、城市設(shè)計(jì)、酒店和社會(huì)公用設(shè)施等。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，該設(shè)計(jì)院已創(chuàng)作出大量優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)作品，也吸引了充滿著職業(yè)理想和創(chuàng)作激情的設(shè)計(jì)精英。設(shè)備專業(yè)在績效管理中存在的問題及原因分析在績效管理方面，該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)并沒有建立完善的績效體系，績效體系過于簡單，在工作開始時(shí)，管理者只是將工作任務(wù)分配給員工，但是在后續(xù)的工作過程中并沒有對(duì)員工的工作行為表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督，在進(jìn)行考核時(shí)，只是將員工的最后工作結(jié)果作為考核的依據(jù)。另外，對(duì)于考核的標(biāo)準(zhǔn)，管理者并沒有很明確的界限，員工的個(gè)人績效目標(biāo)也是含糊不清，也沒有詳細(xì)或可量化的指標(biāo)，因此，考核結(jié)果缺乏科學(xué)性。因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范和不透明，員工并不清楚績效考核結(jié)果是如何得來的，這就會(huì)導(dǎo)致員工不清楚達(dá)不到績效目標(biāo)的原因，而考核的結(jié)果就只是一個(gè)結(jié)果，并沒有加以運(yùn)用，因此考核結(jié)果并沒有起到應(yīng)有的績效導(dǎo)向作用。

基于勝任力模型的績效體系構(gòu)建構(gòu)建勝任力模型某建筑設(shè)計(jì)院在績效管理方面存在的問題影響到了今后的發(fā)展，所以該建筑設(shè)計(jì)院的管理者決定引入勝任力，確定設(shè)備專業(yè)的勝任力要素，構(gòu)建出符和設(shè)備專業(yè)的勝任力模型，最后再根據(jù)設(shè)備專業(yè)的勝任力模型，構(gòu)建出符合該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的績效管理體系。為了更好的了解某建筑設(shè)計(jì)院的具體情況，本文將對(duì)該設(shè)計(jì)院進(jìn)行了前期訪談和開放性問卷調(diào)查，訪談提綱主要針對(duì)態(tài)度、能力和勝任特征這三方面展開，訪談對(duì)象是該設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的總工、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)師，其中設(shè)備專業(yè)劃分為三個(gè)方向，分別是給排水、暖通和電氣，此次訪談人數(shù)共9人，開放性問卷是針對(duì)設(shè)備專業(yè)的全體員工，主要是收集設(shè)備專業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為需要的勝任力特征，結(jié)合訪談?dòng)涗浐烷_放性問卷調(diào)查結(jié)果，初步篩選出該設(shè)備專業(yè)的勝任力要素。由于該設(shè)備專業(yè)劃分為三個(gè)方向，因此問卷也相對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)成三份，問卷由兩個(gè)部分組成，第一部分為員工的個(gè)人情況，采用選擇性的方式進(jìn)行調(diào)查，第二部分是勝任特征量表，劃分為五個(gè)維度，分別是知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)和心理特征，其中的技能主要是專業(yè)技能。第二部分是本文研究的重點(diǎn)，因此為了明確各個(gè)要素的重要性，構(gòu)建勝任力模型，采用了分級(jí)評(píng)分，分為5級(jí)，這5級(jí)代表員工認(rèn)為各項(xiàng)勝任力要素的重要程度，其中，“1”級(jí)代表“極不重要”，“5”級(jí)代表“非常重要”。此次問卷調(diào)查以線上的形式發(fā)放，根據(jù)不同方向的問卷數(shù)據(jù)結(jié)果，對(duì)每一要素的權(quán)數(shù)進(jìn)行排序，將排序后的結(jié)果發(fā)放給專家組，專家組通過討論，最終確定勝任力要素，并構(gòu)建出該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的勝任力模型，設(shè)備專業(yè)三個(gè)方向的勝任力模型見附錄A?；趧偃瘟δＰ蜆?gòu)建績效體系績效目標(biāo)績效目標(biāo)是為了讓員工完成工作任務(wù)而進(jìn)行的目標(biāo)設(shè)定，設(shè)定目標(biāo)是為了規(guī)范員工在工作中的行為表現(xiàn)，讓員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)?？冃繕?biāo)是經(jīng)過層層分級(jí)分解到每個(gè)員工的，因此在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該與組織戰(zhàn)略的方向一致。與傳統(tǒng)的績效管理不同，基于勝任力模型的績效目標(biāo)包括員工個(gè)人績效目標(biāo)和勝任力目標(biāo)。員工個(gè)人績效目標(biāo)的設(shè)定可以采用KPI等工具，設(shè)定目標(biāo)的目的是為了讓員工知道自己的工作任務(wù)，保證工作任務(wù)能在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)完成。該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)員工的個(gè)人績效目標(biāo)有工作任務(wù)完成率、客戶滿意度等。勝任力目標(biāo)是根據(jù)勝任力模型來設(shè)定的，它關(guān)注的是員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的管理者應(yīng)該對(duì)每個(gè)勝任力要素進(jìn)行劃分，并制定出每個(gè)勝任力要素具體的績效行為標(biāo)準(zhǔn)，管理者在制定勝任力目標(biāo)時(shí)，員工也要共同參與，相互溝通并制定勝任力的行為標(biāo)準(zhǔn)，有了行為標(biāo)準(zhǔn)，才可以將勝任力模型運(yùn)用到考核中。勝任力的行為標(biāo)準(zhǔn)可以讓管理者知道每個(gè)員工勝任力水平，對(duì)于勝任力水平較低的員工可以對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的勝任力的培訓(xùn)，從而提高員工的勝任力水平，對(duì)于勝任力水平較高的員工，管理者可以考慮開發(fā)員工的潛能；員工可以通過勝任力目標(biāo)知道自己應(yīng)該具備什么能力才能勝任自己的崗位并能成功完成工作任務(wù)，勝任力的行為標(biāo)準(zhǔn)可以規(guī)范員工的行為表現(xiàn)，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃ПO(jiān)控與輔導(dǎo)績效監(jiān)控是容易被管理者忽視的，但也是直接影響績效管理發(fā)揮作用的。在進(jìn)行績效監(jiān)控時(shí)，管理者既是監(jiān)督者也是輔導(dǎo)者。設(shè)備專業(yè)的每位管理者都應(yīng)該平衡好這兩者之間的關(guān)系。作為監(jiān)督者，管理者需要做的就是觀察員工在績效考核期間中的行為表現(xiàn)和工作任務(wù)的完成情況，并對(duì)觀察到的情況進(jìn)行記錄。管理者要及時(shí)關(guān)注員工的工作狀態(tài)以及日常的工作行為表現(xiàn)，觀察其行為表現(xiàn)是否符合勝任力的行為標(biāo)準(zhǔn)，并記錄員工的關(guān)鍵行為事件，以此作為績效考核中勝任力要素指標(biāo)的考核依據(jù)，例如，當(dāng)員工的在工作過程中出現(xiàn)問題時(shí)，了解員工是如何解決問題的以及解決問題的能力如何，將其作為一個(gè)關(guān)鍵行為事件并作為勝任力要素中的解決問題的能力的考核依據(jù)。另外，管理者也要留意員工的工作進(jìn)度，觀察員工是否能按時(shí)完成工作任務(wù)。作為輔導(dǎo)者，管理者需要做的就是解決員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，向員工提出可行性的建議，幫助員工加以改進(jìn)。管理者應(yīng)該將觀察到行為表現(xiàn)與員工進(jìn)行溝通，指出員工行為表現(xiàn)不足的地方以及與勝任力的行為標(biāo)準(zhǔn)的差距，幫助員工分析產(chǎn)生的原因，并與員工一起商量出解決方案，員工的行為表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)相差較大的，管理者應(yīng)該考慮對(duì)該員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，幫助員工提高勝任力水平，從而實(shí)現(xiàn)員工的績效目標(biāo)?？冃Э己耍?）績效考核方法和考核主體本文以某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)員工為例，該專業(yè)有三個(gè)方向，分別為暖通方向、電氣方向和給排水方向，在進(jìn)行勝任力行為觀察時(shí)，考核人數(shù)越少，主觀因素就越強(qiáng)，因此，該設(shè)備專業(yè)選擇的績效考核方法是360度考核法，考核的對(duì)象為該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的員工，為了確?？己私Y(jié)果的客觀與公正，將考核主體分為上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和自我，其中上級(jí)包括直接上級(jí)和間接上級(jí)，對(duì)于有直接上級(jí)和下屬的員工，考核主體為直接上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和自我，沒有下屬的員工，考核主體為直接上級(jí)、間接上級(jí)、同級(jí)和自我?？己酥黧w的權(quán)重分為上級(jí)70%、同級(jí)10%、下級(jí)10%、自我10%。員工在工作時(shí)，是需要與其他員工之間進(jìn)行交流與合作的，因此，員工的行為表現(xiàn)會(huì)被不同等級(jí)的人觀察到，考核主體就會(huì)依據(jù)他們觀察到的現(xiàn)象對(duì)被考核者進(jìn)行考核，不同考核主體觀察到的行為表現(xiàn)是不同的，在考核中，不同的考核者會(huì)根據(jù)他們收集到的信息進(jìn)行考核，因此考核信息較為全面，考核的結(jié)果也較為準(zhǔn)確，減少了主觀因素和人為因素的影響，考核的結(jié)果也較容易被員工接受。（2）績效考核周期某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的工作任務(wù)是以項(xiàng)目為主的，因此有的項(xiàng)目周期較長，大的項(xiàng)目周期長達(dá)3年，有的甚至長達(dá)5年，若等到項(xiàng)目結(jié)束后再進(jìn)行考核則周期過長，不利于員工的長期發(fā)展，另外，對(duì)員工在每個(gè)勝任力要素的行為表現(xiàn)進(jìn)行觀察是一個(gè)長期的過程，短時(shí)間內(nèi)觀察到的行為表現(xiàn)可能會(huì)存在偶然事件，因此，考核周期也不能太短，最后，結(jié)合這兩者的情況，最終確定該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)的考核周期為年度考核。（3）績效考核內(nèi)容結(jié)合設(shè)備專業(yè)勝任力模型，考核內(nèi)容分為三個(gè)部分，分別為勝任力、業(yè)績和態(tài)度，勝任力分為五個(gè)要素，分別是知識(shí)、技能、能力、個(gè)人特質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)要素的考核指標(biāo)為專業(yè)知識(shí)；技能要素的考核指標(biāo)包括該專業(yè)應(yīng)具備的軟件操作技能、專業(yè)技能和設(shè)計(jì)規(guī)范；設(shè)備專業(yè)不同方向在能力要素方面的績效考核指標(biāo)不同，暖通方向的能力要素的績效指標(biāo)包括解決問題的能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等；給排水方向的能力要素考核指標(biāo)為客戶服務(wù)能力、學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力等；電氣方向能力要素的考核指標(biāo)為組織協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力、客戶導(dǎo)向等，每個(gè)能力都分為5級(jí)，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)?？己苏吒鶕?jù)分級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核；在經(jīng)驗(yàn)要素中的考核指標(biāo)包括崗位經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；個(gè)人特質(zhì)的考核指標(biāo)包括責(zé)任感、主動(dòng)性、自信等；業(yè)績的考核指標(biāo)包括工作任務(wù)完成率、工作質(zhì)量和滿意度，并將它們分為三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)：“優(yōu)”、“中”和“差”；態(tài)度要素的考核指標(biāo)主要以出勤率來考核，其分為三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：出勤率在95%以上、90%以上和90%以下?？己说目偡?jǐn)?shù)為100分，其中知識(shí)所占的比重為10%、技能占15%、能力占20%、個(gè)人特征占10%、經(jīng)驗(yàn)占10%、業(yè)績占30%、態(tài)度占5%。具體的權(quán)重及分?jǐn)?shù)詳見附錄B，每個(gè)要素的考核標(biāo)準(zhǔn)見附錄C。績效反饋績效反饋是最后一環(huán)，但也是重要的一環(huán)。具體是為了將考核的結(jié)果反饋給員工，管理者針對(duì)員工在某個(gè)勝任力要素的不足與員工溝通，讓員工知道沒有實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的原因，并幫助員工加以改進(jìn)，提高員工的勝任力水平，從而提高績效。該建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)分為三個(gè)方向，因此，績效面談?wù)邽槊總€(gè)方向的管理者，管理者對(duì)自己專業(yè)的員工進(jìn)行績效面談，面談時(shí)間一般選擇在過年放假后。管理者在進(jìn)行面談前應(yīng)該收集員工的相關(guān)資料，包括員工的績效考核表、關(guān)鍵事件記錄表、崗位說明書、以往的績效考核結(jié)果等資料，同時(shí)，管理者應(yīng)該提前通知員工面談時(shí)間，讓員工做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。在面談的過程中，管理者應(yīng)該營造一個(gè)輕松的氛圍，讓雙方以平等的方式進(jìn)行溝通。管理者可以先指出員工在工作項(xiàng)目中的出色表現(xiàn)，然后再指出員工在進(jìn)行項(xiàng)目的過程中在某個(gè)勝任力要素表現(xiàn)的不足以及與勝任力行為標(biāo)準(zhǔn)的差距，另外，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工總結(jié)考核周期以來的工作狀況和在項(xiàng)目工作中存在的難題，針對(duì)員工提出的問題，管理者可以提出自己的建議，并與員工一起討論該建議的可行性，最終確定問題的解決方案。最后，根據(jù)考核結(jié)果和項(xiàng)目的進(jìn)度情況，管理者要與員工共同商討，對(duì)員工的工作任務(wù)或績效計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)，建立雙方都能接受的績效目標(biāo)和行動(dòng)方案，確保工作項(xiàng)目能在周期內(nèi)完成。面談結(jié)束后，管理者應(yīng)該將面談的內(nèi)容如實(shí)記錄在績效面談?dòng)涗洷碇?，如下?-1，該績效面談?dòng)涗洷砜梢宰鳛橄麓慰冃Э己说囊罁?jù)。表4-1績效面談?dòng)涗洷砻嬲務(wù)撸盒彰翰块T：崗位：被面談?wù)撸盒彰翰块T：崗位：年度績效考核成績：存在問題：改進(jìn)意見：改進(jìn)計(jì)劃：開始時(shí)間：結(jié)束時(shí)間：簽名：日期：績效考核結(jié)果的應(yīng)用（1）員工培訓(xùn)與開發(fā)的制定負(fù)責(zé)人對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)勝任力考核分?jǐn)?shù)較低的員工，針對(duì)他們?cè)趧偃瘟σ氐牟蛔阒贫ㄏ鄳?yīng)的培訓(xùn)方案，如對(duì)于軟件操作或設(shè)計(jì)規(guī)范能力不足的員工，可以在公司內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，并對(duì)培訓(xùn)做好相應(yīng)的記錄，作為下次考核結(jié)果的參考。另外，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工應(yīng)該繼續(xù)開發(fā)他們的潛能，增強(qiáng)他們的綜合能力。（2）績效獎(jiǎng)金的發(fā)放薪酬是由多個(gè)部分組成，其中包括獎(jiǎng)金，因此獎(jiǎng)金就可以依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，將考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金相結(jié)合，讓員工意識(shí)到績效考核結(jié)果的好壞會(huì)影響到績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，以此激勵(lì)員工提高績效，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。本文將設(shè)備專業(yè)員工的績效考核分?jǐn)?shù)劃分成四個(gè)等級(jí)，員工的績效獎(jiǎng)金就等于績效獎(jiǎng)金基數(shù)乘以績效分?jǐn)?shù)系數(shù)，員工績效分?jǐn)?shù)系數(shù)表如表4-2所示。表4-2員工績效分?jǐn)?shù)系數(shù)表績效考核分?jǐn)?shù)90-10080-8960-790-59績效分?jǐn)?shù)系數(shù)1.31.110.8同時(shí)，將員工的績效獎(jiǎng)金結(jié)果進(jìn)行公開公示，讓員工知道自己績效獎(jiǎng)金計(jì)算的依據(jù)，同時(shí)，員工也可以與其他員工的績效獎(jiǎng)金進(jìn)行對(duì)比，讓員工知道自己與他人之間的差距，激勵(lì)員工提高自己的工作績效。（3）員工崗位的調(diào)配管理者可以根據(jù)員工的勝任力水平，對(duì)員工進(jìn)行崗位晉升或換崗，管理者根據(jù)員工的勝任力水平可以知道員工是否能勝任該崗位，對(duì)于勝任力水平較高的員工，管理者可以對(duì)其進(jìn)行崗位晉升，并繼續(xù)開發(fā)員工的潛能，提高員工的勝任力水平，讓員工能更好的勝任晉升后的崗位；對(duì)于勝任力水平較低的員工，管理者應(yīng)該考慮其能否勝任現(xiàn)有的崗位，并對(duì)其勝任力不足之處進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后的一段時(shí)間，再次對(duì)其進(jìn)行考核，如果其勝任力水平還是沒有提高，管理者應(yīng)該對(duì)其調(diào)換崗位，如果在崗位調(diào)換后員工還是不能勝任新崗位，管理者應(yīng)該考慮與其解除勞動(dòng)合同。

結(jié)論與不足結(jié)論本文以某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)為例，通過對(duì)某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，根據(jù)勝任力構(gòu)建績效體系，優(yōu)化了原有的績效體系。通過本文的論述，總結(jié)以下幾點(diǎn)：（1）基于勝任力的績效體系豐富了傳統(tǒng)的績效體系，它不僅僅只關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，同時(shí)還關(guān)注員工的行為表現(xiàn)。勝任力的行為標(biāo)準(zhǔn)為員工怎樣完成工作任務(wù)提供了一個(gè)新的方向，同時(shí)也作為績效考核的一部分，勝任力的考核結(jié)果可以針對(duì)性地為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供方向，提高員工的勝任力水平。（2）基于勝任力的績效體系并沒有否定傳統(tǒng)的績效體系，傳統(tǒng)的績效體系構(gòu)建原則以及績效管理工具依舊適用。如何將勝任力模型與原有的績效管理結(jié)合是組織需要重視的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）基于勝任力的績效體系的運(yùn)用并不是一蹴而就的。企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況和發(fā)展方向?qū)偃瘟Ω玫慕Y(jié)合到績效管理中，在構(gòu)建績效體系之前，應(yīng)該做好勝任力模型的建立工作，這樣才能讓勝任力模型在績效體系中充分發(fā)揮作用。不足本文也存在著不足，本文只是針對(duì)某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)進(jìn)行研究，研究范圍狹窄，沒有考慮到設(shè)備專業(yè)與其他部門之間的協(xié)作關(guān)系，因此勝任力模型中的要素不全面，每個(gè)要素之間是否存在一定的關(guān)系也沒有進(jìn)一步深入研究，另外，在問卷收集方面，因?yàn)橹会槍?duì)設(shè)備專業(yè)員工，樣本數(shù)量較少，因此根據(jù)勝任力構(gòu)建出的績效體系并不能普遍適用。另外，構(gòu)建的績效體系還未得到實(shí)際應(yīng)用，因此無法得知該績效體系是否適用于某建筑設(shè)計(jì)院設(shè)備專業(yè)，這需要在后期不斷更進(jìn)，將績效體系進(jìn)行完善和優(yōu)化。

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致謝本論文是在陳婷老師的悉心指導(dǎo)下完成的，從開始的論文選題、開題報(bào)告、論文初稿到最后的定稿，陳老師都給予我精心的指導(dǎo)，指出了論文的不足之處并提出了寶貴的意見，老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和敬業(yè)精神都深深的影響著我，讓我受益匪淺。借此機(jī)會(huì)，我向恩師致以深深的敬意和忠心的感謝！

附錄A設(shè)備專業(yè)勝任力模型表A1設(shè)備專業(yè)人員——電氣方向勝任力模型序號(hào)勝任素質(zhì)類別基本內(nèi)容1知識(shí)部分知識(shí)2學(xué)歷3證書4職稱5技能部分軟件操作能力AutoCAD、Office辦公軟件、天正CAD6專業(yè)技能平面圖、剖面圖、大樣圖、總圖7設(shè)計(jì)規(guī)范建筑設(shè)計(jì)防火規(guī)范、低壓配電設(shè)計(jì)規(guī)范、建筑物防雷設(shè)計(jì)規(guī)范、火災(zāi)自動(dòng)報(bào)警系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)范、20kV及以下變電所設(shè)計(jì)規(guī)范、供配電系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)范、電力工程電纜設(shè)計(jì)規(guī)范、通用用電設(shè)備配電設(shè)計(jì)規(guī)范、建筑照明設(shè)計(jì)規(guī)范、住宅建筑電氣設(shè)計(jì)規(guī)范、工業(yè)與民用建筑設(shè)計(jì)手冊(cè)、照明設(shè)計(jì)手冊(cè)8能力部分團(tuán)隊(duì)合作10組織協(xié)調(diào)11學(xué)習(xí)領(lǐng)悟12解決問題能力13客戶導(dǎo)向14經(jīng)驗(yàn)部分崗位經(jīng)驗(yàn)15行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)16個(gè)人特質(zhì)部分主動(dòng)性17責(zé)任感18良好的身體素質(zhì)19自信表A2設(shè)備專業(yè)人員——暖通方向勝任力模型序號(hào)勝任素質(zhì)類別基本內(nèi)容1知識(shí)部分專業(yè)知識(shí)2學(xué)歷3職稱4證書5技能部分設(shè)計(jì)規(guī)范《建筑防煙排煙系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》（GB51251-2017）、《民用建筑供暖通風(fēng)與空氣調(diào)節(jié)設(shè)計(jì)規(guī)范》GB50736-2012、《公共建筑節(jié)能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)》（GB50189-2015）、《建筑設(shè)計(jì)防火規(guī)范》（GB50016-2014）、《工業(yè)建筑供暖通風(fēng)與空氣調(diào)節(jié)設(shè)計(jì)規(guī)范》GB50019-2015、《暖通空調(diào)制圖標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50124-2010）6軟件操作技能AUTOCAD、天正暖通CAD7專業(yè)技能熟悉平面圖、熟悉剖面圖、熟悉立面圖、熟悉大樣圖8能力部分學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力9解決問題的能力10溝通與協(xié)調(diào)能力11團(tuán)隊(duì)合作能力12客戶服務(wù)能力13經(jīng)驗(yàn)部分崗位經(jīng)驗(yàn)14行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)15個(gè)人特質(zhì)部分責(zé)任感16良好的身體素質(zhì)17主動(dòng)性表A3設(shè)備專業(yè)——給排水方向勝任力模型序號(hào)勝任素質(zhì)類別基本內(nèi)容1知識(shí)部分知識(shí)2技能部分軟件操作AUTOCAD、天正CAD、Office辦公軟件（word、excel、ppt等）、生活給水計(jì)算、生活排水計(jì)算、消防給水計(jì)算、雨水計(jì)算3專業(yè)技能平面圖、立面圖、剖面圖、大樣圖、總圖4專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范消防給水及消火栓系統(tǒng)技術(shù)規(guī)范、建筑給水排水設(shè)計(jì)規(guī)范、建筑設(shè)計(jì)防火規(guī)范、自動(dòng)噴水滅火系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)范、汽車庫、停車場(chǎng)、修車庫設(shè)計(jì)防火規(guī)范、室外排水設(shè)計(jì)規(guī)范、室外給水設(shè)計(jì)規(guī)范、雨水、中水回用系統(tǒng)、海綿城市徑流控制系統(tǒng)5能力部分團(tuán)隊(duì)合作能力6溝通協(xié)調(diào)能力7學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力8解決問題的能力9客戶服務(wù)能力10經(jīng)驗(yàn)部分崗位經(jīng)驗(yàn)11行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)12個(gè)人特質(zhì)部分責(zé)任感13積極主動(dòng)14良好的身體素質(zhì)

附錄B設(shè)備專業(yè)人員考核測(cè)評(píng)表表B1設(shè)備專業(yè)人員-暖通方向考核測(cè)評(píng)表考核要素考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)知識(shí)部分10%專業(yè)知識(shí)（10%）技能15%設(shè)計(jì)規(guī)范（5%）軟件操作技能（5%）專業(yè)技能（5%）能力部分20%學(xué)習(xí)能力強(qiáng)（6%）解決問題的能力（4%）溝通與協(xié)調(diào)能力（3%）團(tuán)隊(duì)合作能力（4%）客戶服務(wù)能力（3%）經(jīng)驗(yàn)部分10%崗位經(jīng)驗(yàn)（5%）行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)（5%）個(gè)人特質(zhì)部分10%責(zé)任感（6%）主動(dòng)性（4%）業(yè)績30%工作任務(wù)完成率（15%）工作質(zhì)量（10%）滿意度（5%）態(tài)度5%出勤率（5%）總計(jì)

表B2設(shè)備專業(yè)人員-給排水方向考核測(cè)評(píng)表考核要素考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)知識(shí)部分10%專業(yè)知識(shí)（10%）技能部分15%設(shè)計(jì)規(guī)范（5%）軟件操作技能（5%）專業(yè)技能（5%）能力部分20%團(tuán)隊(duì)合作能力（4%）溝通協(xié)調(diào)能力（3%）學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力（5%）解決問題的能力（4%）客戶服務(wù)能力（4%）經(jīng)驗(yàn)部分10%崗位經(jīng)驗(yàn)（5%）行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)（5%）個(gè)人特質(zhì)10%責(zé)任感（6%）積極主動(dòng)（4%）業(yè)績30%工作任務(wù)完成率（15%）工作質(zhì)量（10%）滿意度（5%）態(tài)度5%出勤率（5%）總計(jì)

表B3設(shè)備專業(yè)人員-電氣方向考核測(cè)評(píng)表考核要素考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)知識(shí)部分10%專業(yè)知識(shí)（10%）技能部分15%設(shè)計(jì)規(guī)范（5%）軟件操作技能（5%）專業(yè)技能（5%）能力部分20%團(tuán)隊(duì)合作能力（5%）組織協(xié)調(diào)（3%）學(xué)習(xí)領(lǐng)悟（5%）解決問題的能力（4%）客戶導(dǎo)向（3%）經(jīng)驗(yàn)部分10%崗位經(jīng)驗(yàn)（5%）行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)（5%）個(gè)人特質(zhì)10%積極主動(dòng)(4%)責(zé)任心(4%)自信(2%)業(yè)績30%工作任務(wù)完成率（15%）工作質(zhì)量（10%）滿意度（5%）態(tài)度5%出勤率(5%)總計(jì)

附錄C設(shè)備專業(yè)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)表C1知識(shí)、