方案管理成熟度模型

項目管理成熟度模型項目對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務(wù)環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略，并以多個努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，例如項目管理過程、準(zhǔn)則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功，什么是首先要做的？如何才干有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一種框架和辦法。

1

組織項目管理成熟度模型OPM3介紹1.1

為什么需要OPM3在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中，多個組織都面臨著全方位的競爭。首先是外部賽場，我們將不得不和自己不甚理解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參加競爭，為此組織必須理解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，熟悉外部環(huán)境的競爭標(biāo)尺。另首先是內(nèi)部訓(xùn)練，組織需要理解自己的能力，給自己進(jìn)行定位，因此也需要有一種測定和改善能力的標(biāo)尺。科茲納（Kerzner）把通過測量和比較而獲得持續(xù)改善的辦法定義為基準(zhǔn)比較法（Benchmarking）。組織要想在市場中保持持續(xù)的競爭力、贏得優(yōu)勢，沒有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn)，用于比較和持續(xù)的改善自己的能力，是根本不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進(jìn)行的十項全能運動，你能夠通過觀看十項全能運動友情賽進(jìn)行學(xué)習(xí)；外部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時，你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改善的機(jī)會，這一點對于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一種原則，合用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的多個組織，來指導(dǎo)組織哺育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的能力。1.2

什么是OPM3？“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達(dá)成組織目的。首先，“組織”擴(kuò)展了項目管理的范疇，不僅僅涉及單一項目的成功交付，還涉及項目組合管理（Program

Management）和項目投資組合管理（Portfolio

Management）。單個項目的管理能夠認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。

“成熟度模型”能夠定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架?！俺墒於取币辉~指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才干在競爭中不停地獲取成功。“模式”是指一種過程中的變化，進(jìn)步或環(huán)節(jié)。OPM3為組織提供了一種測量、比較、改善項目管理能力的辦法和工具。美國PMI學(xué)會對OPM3的定義是：“它是評定組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目的的能力的一種辦法，它還是協(xié)助組織提高市場競爭力的工具。”1.3

OPM3的用途OPM3的目的是提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本辦法，并使他們的項目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。OPM3

為使用者提供了豐富的知識來理解組織項目管理，并給出了對照原則作為自我評定的工具，來擬定組織現(xiàn)在狀況，以及制訂改善計劃。OPM3能夠有下列的用途：1．通過內(nèi)部的縱向比較、評價，找出組織改善的方向。OPM3成熟度標(biāo)尺為組織提供了在核心時機(jī)進(jìn)行評價的辦法，這種即時“抓拍”的成果能夠和以前的評價做比較，來擬定已實施的變革帶來的效果，方便指導(dǎo)此后的改善。2．通過外部的橫向比較，提高組織在市場中的競爭力。3．商家通過評價、改善和宣傳，提高公司形象。4．雇主規(guī)定商家按照OPM3模型的標(biāo)尺達(dá)成某級成熟度，方便選擇更有能力的投標(biāo)人，并作為一種項目控制的手段。1.4

成熟度模型的多個表述項目管理成熟度模型的要素涉及改善的內(nèi)容和改善的環(huán)節(jié)，使用該模型顧客需要懂得自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須懂得實現(xiàn)改善的路線圖。項目管理成熟度模型有下列三個基本構(gòu)成部分：圖1

成熟度模型的構(gòu)成

不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡要介紹幾個比較流行的模型。1．

PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一種三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個幅員層次。成熟度的四個梯級分別是：（1）

原則化的（Standardizing）（2）

可測量的（Measuring）（3）

可控制的（Controlling）持續(xù)改善的（Continuously

Improving）中國最龐大的管理資料庫下載圖2

OPM3模型的四個階梯

項目管理的九個領(lǐng)域指項目整體管理、項目范疇管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。項目管理的五個基本過程是指啟動過程

（Initiating

Processes）、計劃編制過程（Planning

Processes）、執(zhí)行過程（Executing

Processes）、控制過程（Controlling

Processes）和收尾過程（Closing

Processes）。組織項目管理的三個幅員是單個項目管理（Project

Management）、項目組合管理（Program

Management）和項目投資組合管理（Portfolio

Management）。2．

Kerzner的項目成熟度模型Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級：（1）

通用術(shù)語（Common

Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。（2）

通用過程（Common

Processes）：在一種項目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其它項目（3）

單一辦法（Singular

Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風(fēng)險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計等多個管理辦法。（4）

基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：將自己與其它公司及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作（5）

持續(xù)改善（Continuous

Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗交流，在項目辦公室的指導(dǎo)下改善項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。圖3

Kerzner模型的五個梯級

每個層次都有評定辦法和評定題，能夠匯總評定本梯級的成熟度，分析局限性和制訂改善方法，擬定與否進(jìn)入下一梯級。3．

SEI的CMM模型軟件工程學(xué)會SEI的CMM模型的五個梯級以下：（1）

初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，經(jīng)常靠個人的能力來獲得成功。（2）

可重復(fù)的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟件項目的成本、進(jìn)度和功效。這些管理過程和辦法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗用于現(xiàn)在和此后類似的項目。（3）

被定義的（Defined）：在這個水平，管理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、原則化，并被集成到組織的原則軟件過程之中。在該組織中，全部項目都使用一種經(jīng)同意的、特制的原則過程版本。（4）

被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的具體方法。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。（5）

優(yōu)化的（Optimizing）：處在這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進(jìn)行持續(xù)改善。圖

4

CMM模型的五個梯級

4．

Jugdev

&

Thomas的項目管理成熟度模型Jugdev

&

Thomas提出的項目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的，也是分為5個梯級。（1）

就事論事的應(yīng)對（ad-hoc）（2）

程序規(guī)范化辦事（Repeatable）（3）

組織化的管理（Organized）（4）

整體化的管理（Integrated）（5）

可持續(xù)改善（Sustained）圖5

Jugdev

&

Thomas項目管理成熟度模型的五個梯級5．

James

&

Kevin的項目成熟度模型該模型提供了一種框架，使得組織能夠與最佳的公司或自己的競爭者進(jìn)行比較，最后擬定一種構(gòu)造化的改善路線。該模型為兩維，第一維采用SEI的五級成熟度，第二維是描述PM的核心領(lǐng)域，采用PMI的九個領(lǐng)域。

PM成熟度模型第1級初始過程第2級構(gòu)造和原則過程第3級組織和制度過程第4級管理過程第5級優(yōu)化過程整體管理（5）SEI的CMM成熟度分級PMI知識領(lǐng)域每個知識領(lǐng)域細(xì)分為特定的部分，用于測定成熟度和制訂改善計劃。特定部分的數(shù)目在每個知識領(lǐng)域背面用括弧表達(dá)。范疇管理（6）時間管理（5）費用管理（5）質(zhì)量管理（4）人力資源管理（4）溝通管理（4）風(fēng)險管理（5）采購管理（4）1.5

OPM3的歷史和發(fā)展上世紀(jì)90年代中開始出現(xiàn)多個項目管理成熟度模型，現(xiàn)在常見的模型已經(jīng)超出了30多個。從概念上講，大部分是基于美國軟件工程學(xué)會（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型（CMM）。1998年P(guān)MI原則開發(fā)計劃“在組織的項目管理成熟度模型原則上獲得了重大進(jìn)展，他們開始啟動OPM3計劃，并盼望作為原則模型投入市場競爭。John

Schlichter擔(dān)任OPM3計劃的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他們來自不同的國家，不同的行業(yè)，為OPM3計劃帶來了豐富的知識、經(jīng)驗和技巧。OPM3計劃將于第3季度完畢?！?/p>

OPM3計劃的成果將涉及：a.

術(shù)語列表（A

glossary

of

terms）b.

成果（Outcomes）指那些能顯示一種項目主導(dǎo)型組織以實施“成功”管理的成果。這些成果和組織的種種能力之間有擬定的關(guān)系。

c.

意外變量（Contingency

variables）這是指某些重要的影響因素，例如說項目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、成果以及項目的成功與否造成影響。d.

組織項目管理成熟度模型的構(gòu)成和梯級描述。

涉及指定的能力或能力組，例如說基準(zhǔn)的擬定，滿足顧客規(guī)定的組織安排，等等。同時也涉及闡明性材料，例如說定義，首要的必備能力，也可能涉及實踐范例。OPM3打算作為原則模型投入市場，會以類似項目管理知識體系（PMBOK）的形式出版，并將涉及下列的功效：2

如何閱讀該書的介紹性闡明。2

解釋什么是組織項目管理，重點描述那些已經(jīng)被識別的、對通過項目實施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。2

使顧客/讀者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織有關(guān)的。

2

使顧客/讀者能夠使用該書來評定那些能夠獲得經(jīng)識別的“最佳實踐”的能力，重點是擬定這些能力的現(xiàn)狀。2

使顧客/讀者能夠?qū)@些能力進(jìn)行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。2

使顧客/讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。OPM3將增進(jìn)組織能力的提高，協(xié)助顧客和他們的組織完畢績效改善的過程，見圖6。

圖6

組織績效改善的過程

隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來下列的變化：1.

“組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)原則詞典中的一部分。2.

OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項目管理專家提供一種全新的對話機(jī)會。3.

作為基準(zhǔn)比較的一種全球原則，OPM3將提高全球的項目管理實踐。4.

OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時的乙方資格認(rèn)證。5.

市場有可能帶來OPM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。2

OPM3的構(gòu)成2.1

模型的基本構(gòu)成OPM3模型的基本構(gòu)成有下列要素：“最佳實踐”（Best

Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經(jīng)實踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法能力構(gòu)成（the

constituent

Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，含有了某些能力構(gòu)成就預(yù)示著對應(yīng)的“最佳實踐”能夠?qū)崿F(xiàn)。（見圖7）途徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的途徑，涉及一種“最佳實踐”內(nèi)部的和不同“最佳實踐”之間的多個能力的互有關(guān)系。如圖8所示。可見的成果（observable

Outcomes）：這些成果和組織的種種能力之間有擬定的關(guān)系，可見的成果意味著組織存在或者達(dá)成了某種特定的能力。（見圖7）重要績效指標(biāo)（Key

Performance

Indicators）：能測定每個成果的一種或多個重要績效指標(biāo)（見圖7）。模型的范疇（model

context）：涉及組織項目管理的過程和改善的環(huán)節(jié)和梯級圖7

能力、成果和績效指標(biāo)（KPI）這些“最佳實踐”、能力、成果和績效指標(biāo)，同某些敘述性的闡明、指導(dǎo)手冊、自我評定模板和組織項目管理過程的描述一起就構(gòu)成了PMI的組織項目管理成熟度模型。2.2

互相依賴性該模型另一種明顯特點是多個能力之間存在的互相依賴性。要達(dá)成“最佳實踐”取決于一定能力的實現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其它某些能力。這種關(guān)系同樣也存在于多個“最佳實踐”之間以及和這些“最佳實踐”有關(guān)的能力之間。這些關(guān)系以下圖所示：圖8

能力之間的有關(guān)性在圖8的例子中，

最佳實踐B依賴于最佳實踐A

，那么最佳實踐B中最少有一種能力依賴于最佳實踐A中的一種能力。最佳實踐B本身依賴于能力B3，而B3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。理解了最佳實踐以及能力之間的多個依賴性，組織就能夠更加全方面地理解為了完全實現(xiàn)一種給定的最佳實踐必須要完畢什么，并把需要改善的項目管理能力圖示出來。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一種例子。對這些依賴性的理解能夠讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“途徑”，沿著這條途徑來完畢特定的最佳實踐。盡管對有些最佳實踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的次序；選用最佳的“途徑”，能夠節(jié)省貴重的管理資源。為了擬定這些復(fù)雜的關(guān)系，建立一種能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型，OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到現(xiàn)在為止，OPM3已經(jīng)擬定了600多個最佳實踐，3000多個能力和4000多個能力間的互有關(guān)系。2.3

成果和重要績效指標(biāo)把成果歸入到模型中的作用在于，成果能夠成為表明組織含有某種能力的客觀證據(jù)。換句話來說，如果組織含有某種特定能力，那么一定有某些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個例子來說，如果有一種“定時維護(hù)項目進(jìn)度總體計劃”的能力，那么成果就應(yīng)當(dāng)是存在一種到現(xiàn)在為止最新的項目進(jìn)度總體計劃。重要的績效指標(biāo)（KPI）是一種標(biāo)尺，這種標(biāo)尺能夠用來衡量成果，告訴我們成果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。KPI

能夠是直接測量的定量指標(biāo)或者是專家的評定。在我們所舉的例子中，績效指標(biāo)就是要擬定項目進(jìn)度總體計劃與否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項目或只是涉及了一部分項目，同時還要擬定它與否被經(jīng)常、定時地維護(hù)和更新，以滿足項目干系人的需要。圖9

最佳實踐、能力、依賴關(guān)系圖示舉例簡而言之，組織不管是根據(jù)原則來進(jìn)行自我評定，還是制訂計劃來完畢組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供了理解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需能力的推薦次序。組織將能夠通過檢查成果或證據(jù)來證明他們已經(jīng)獲得了多個能力，還能夠使用績效指標(biāo)來評定成果。一旦這些因素被擬定，組織能夠全方面透徹地理解要完畢最佳實踐他們需要做什么。他們還能夠獲得所需的信息，來編制完畢最佳實踐所必須的改善計劃。2.4

模型的構(gòu)造成熟度的要素涉及改善內(nèi)容和完畢改善的環(huán)節(jié)。許多成熟度模型都使用了擬定的改善過程梯級，用來構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的次序劃分了4個改善的梯級，依次是：（1）

原則化的（Standardizing）（2）

可測量的（Measuring）（3）

可控制的（Controlling）（4）

持續(xù)改善的（Continuously

Improving）如此一來，組織就能夠看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最親密有關(guān)，組織處在成熟度的哪一等級，如何進(jìn)行改善。然而，OPM3不僅僅用改善過程梯級來構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了PMBOK

中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。這個框架允許模型對管理進(jìn)行逐步優(yōu)化，使用者能夠根據(jù)實際需要在組織項目管理三個幅員層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個最佳實踐在三個幅員層次中逐級擴(kuò)展的含意。PMBOK中定義的九個領(lǐng)域是項目整體管理、項目范疇管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理，見圖10。圖10

項目管理知識體的九個領(lǐng)域PMBOK中定義的基本的項目管理過程組是啟動過程

（Initiating

Processes）、計劃編制過程（Planning

Processes）、執(zhí)行過程（Executing

Processes）、控制過程（Controlling

Processes）和收尾過程（Closing

Processes），根據(jù)他們的互有關(guān)系和正