施工企業(yè)應(yīng)收賬款和存貨居高的原因及壓降措施

施工企業(yè)應(yīng)收賬款和存貨居高的原因及壓降措施摘要：施工企業(yè)應(yīng)收賬款和存貨（文章主要指合同資產(chǎn)）所占用的資金（以下簡稱“兩金”)問題，已成為施工企業(yè)健康發(fā)展的瓶頸?！皟山稹背掷m(xù)增長，不僅加劇了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力，助長了帶息負(fù)債攀升，也嚴(yán)重影響了企業(yè)運行質(zhì)量和盈利能力。文章以國有施工企業(yè)A公司為研究樣本，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部、外部管理因素，發(fā)掘深層次原因，以及帶來的危害，通過強化風(fēng)險識別，提高“兩金”管理意識、加強源頭管控，實施分類控制，抓好收尾項目管理，優(yōu)化績效考核來實現(xiàn)“兩金”壓降，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。關(guān)鍵詞:施工企業(yè);“兩金”壓降;管控;一、A公司“兩金”現(xiàn)狀A(yù)公司是某中央企業(yè)的三級工程公司，年收入均超過70億元，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及市政、鐵路、公路等。A公司的“兩金”主要包括應(yīng)收賬款和合同資產(chǎn)。A公司近年來“兩金”規(guī)模如表1所示。從表1可以看出，2014—2017年期間，A公司“兩金”規(guī)模均超過59億元，“兩金”余額占資產(chǎn)總額的比例均超過78%，“兩金”余額占營業(yè)收入的比例均超過75%，已嚴(yán)重影響公司的健康發(fā)展。2017年以后，A公司開始重視“兩金”管控，“兩金”余額和“兩金”占營業(yè)收入比例也大幅下降，資產(chǎn)質(zhì)量和效率逐年提升。二、“兩金”居高原因“十三五”期間，由于經(jīng)濟形勢和建筑施工行業(yè)的深刻變化，“兩金”問題在A公司已演變?yōu)閲?yán)峻的管理問題。（一）內(nèi)部因素隨著近幾年施工企業(yè)快速擴張，內(nèi)部管理暴露出薄弱環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)為：一是企業(yè)為追求規(guī)模，項目前期風(fēng)險評估不足，合同評審不嚴(yán)格，承攬了大量的風(fēng)險項目。A公司作為遵約守信的國有施工企業(yè)，往往為了合同工期，確保項目竣工，在業(yè)主資金撥付不到位的情況下，不得不被動墊資施工。二是項目過程管理粗放，出現(xiàn)過程簽認(rèn)和工程結(jié)算不及時、債權(quán)糾紛多等問題，“兩金”壓降困難。如在2014—2017年期間，施工規(guī)模快速擴張，A公司已有115個項目，其中在建項目39個，收尾項目47個，完工未決算項目29個，大量收尾、完工項目未完成末次結(jié)算，造成合同資產(chǎn)積壓，資金短缺。表1A公司2014—2019年“兩金”規(guī)模統(tǒng)計表三是項目管理不善，成本費用管控力度不強，責(zé)任成本超支嚴(yán)重。由于業(yè)績考核等方面的需求，調(diào)節(jié)當(dāng)期的經(jīng)營結(jié)果，粉飾財務(wù)報表，對于項目當(dāng)期重大虧損不反映或不完全反映，將部分虧損以合同資產(chǎn)的形式(形式上的已完工未計價)列示，導(dǎo)致合同資產(chǎn)虛增，部分單位甚至為了完成營業(yè)收入指標(biāo)，預(yù)列成本，導(dǎo)致賬面合同資產(chǎn)虛增。四是績效考核不完善。2018年以前，A公司對所屬項目下達的預(yù)算指標(biāo)，雖有“兩金”考核，但是在存貨控制方面，僅對合同部門確認(rèn)的合同資產(chǎn)進行考核，未從財務(wù)報表角度進行考核、控制。（二）外部因素隨著國家去杠桿進程不斷推進，建筑市場資金普遍短缺，資金流動放緩，系統(tǒng)性金融風(fēng)險加劇，部分項目無法及時收款，導(dǎo)致A公司“兩金”占比迅速攀升，如：一是較多工程項目合同約定沒有業(yè)主預(yù)付款；二是進度款支付比例偏低，部分大型項目進度款付款比例甚至低于85%；三是部分業(yè)主由于資金緊張，變更簽認(rèn)滯后，中間結(jié)算不及時，應(yīng)收賬款得不到及時確認(rèn)，導(dǎo)致資金回籠受影響。三、“兩金”居高的危害資金對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，在資金管理方面，A公司實行資金收支兩條線集中管理，所屬各項目資金上存下?lián)埽笨谕ㄟ^內(nèi)部調(diào)劑資金補平。面對日益復(fù)雜的內(nèi)部、外部環(huán)境,大量項目“兩金”居高不下，投入的資金不能及時回流，導(dǎo)致不少項目在某個階段經(jīng)營性現(xiàn)金流斷流，需要靠A公司輸血。A公司資金周轉(zhuǎn)壓力陡然上升，借用的集團公司內(nèi)部短期有息負(fù)債資金達到歷史高位，每年償付的利息費用吞噬了企業(yè)50%以上的毛利潤，嚴(yán)重影響了企業(yè)盈利能力和運行質(zhì)量。四、“兩金”壓降的管控措施2017年以后，A公司全力壓降“兩金”資產(chǎn)，取得明顯的效果，“兩金”余額逐年下降，有息負(fù)債也逐年降低，資產(chǎn)質(zhì)量和資金壓力得到較大改善。（一）強化“兩金”風(fēng)險識別為了提高“兩金”管理意識，A公司根據(jù)自身情況建立長期監(jiān)控指標(biāo)體系，通過對各項指標(biāo)的監(jiān)控反映當(dāng)前“兩金”管理的風(fēng)險水平，讓隱藏在“兩金”中的風(fēng)險得到及時處置，使“兩金”壓降更加嚴(yán)格，更符合企業(yè)實際運營情況。從企業(yè)內(nèi)部、外部影響因素和“兩金”居高導(dǎo)致項目經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量斷流風(fēng)險分析，項目虧損較大、主要經(jīng)營指標(biāo)完成不佳、經(jīng)營性現(xiàn)金流負(fù)增長、債務(wù)支付違約等，都屬于項目的管理風(fēng)險，存在與項目“兩金”較高有因果關(guān)系。將這些風(fēng)險細(xì)分出來，進行預(yù)控，將救火式的事后管理前置，改變以往項目“兩金”管理“秋后算賬”的現(xiàn)象，具體如表2所示。（二）強化源頭管控一是對投標(biāo)項目做好全面詳盡的調(diào)查，包括對項目前景、業(yè)主的財務(wù)狀況、失信違約等情況進行了解，評估潛在的風(fēng)險，以此規(guī)避不利條款，優(yōu)化業(yè)主支付條款、計價條款等，并從最壞的方面做好應(yīng)對預(yù)案。二是堅持以效益為中心，前置投標(biāo)評審，深入可行性研究，降低可研利潤與實際利潤的偏差，減少墊資項目的承接，避免虧損項目和風(fēng)險項目的承接。三是創(chuàng)新融資手段，召開投融資項目前端清欠會議，做好投融建項目資金籌劃，合理利用金融資源，加快應(yīng)收賬款變現(xiàn)，為“兩金”壓降工作提供內(nèi)動力。（三）實施分類管控將“兩金”壓降分類為合同資產(chǎn)清收和應(yīng)收賬款清欠，以此確定工作責(zé)任。1.在合同資產(chǎn)清收方面，首先要將合同資產(chǎn)劃分為正常合同資產(chǎn)和財務(wù)賬面未反映虧損的合同資產(chǎn)，然后實施細(xì)分控制。針對正常存貨，具體措施為：一是對正常合同資產(chǎn)進行全面梳理，逐筆分析形成的原因和存在的風(fēng)險，按重點、一般和正常關(guān)注類制定確權(quán)方案；二是對合同內(nèi)計量滯后的合同資產(chǎn)，嚴(yán)格按照合同驗工計量條款約定，限期補充完善資料，及時辦理驗工計價；三是對合同外變更索賠的合同資產(chǎn)，抓緊完成審批手續(xù)，密切跟蹤批復(fù)確認(rèn)，提高項目結(jié)算效率。針對財務(wù)賬面未反映的虧損，主要是加強虧損項目治理，一是根據(jù)虧損項目所處的狀態(tài)，分類制定清理計劃；二是對過程虧損項目，在優(yōu)化施工組織方案、強化責(zé)任成本管控的同時，加強設(shè)計圖紙與工程實物數(shù)量差異、概算單價與實際價格的對比分析，深入開展二次經(jīng)營，及時完整歸集簽認(rèn)資料，盡可能多、盡可能早地實現(xiàn)合同資產(chǎn)確權(quán)；三是對最終虧損項目，在虧損原因分析、虧損責(zé)任追究的同時，及時準(zhǔn)確進行會計處理，防止出現(xiàn)虧損長期掛賬，合同資產(chǎn)質(zhì)量不實的現(xiàn)象。表2A公司風(fēng)險預(yù)警及采取的對策2.應(yīng)收賬款清欠方面，一是將應(yīng)收賬款納入清欠工作計劃，按月通報；二是按照“突出重點、帶動全部”工作思路，篩選確定清收清欠重點單位和重點項目，實行掛牌督辦；三是建立掛牌督辦制度，對金額在1000萬元以上、逾期兩年以上且金額超過500萬元的應(yīng)收賬款分年度下達目標(biāo)；四是定期召開“雙清”工作例會，對重難點項目持續(xù)跟蹤，制定詳細(xì)的工作方案，分類施策，定期分析，及時跟進。（四）強化收尾項目管理一是落實項目經(jīng)理“雙清”工作終身責(zé)任制，收尾項目未辦理結(jié)算以及未完成“兩金”壓降的重大節(jié)點目標(biāo)，不得將項目經(jīng)理派往新項目；二是督促職能部門加快推進收尾項目缺陷整改、竣工驗收、資料移交、竣工結(jié)算等工作，并下達收尾項目清收工作計劃，加快推進項目概算和變更工作；三是壓降收尾項目個數(shù)，年初按照項目收尾時間長短，制定銷號計劃，逐期銷減；四是加大收尾項目“雙清”考核權(quán)重，督促收尾項目債權(quán)確認(rèn)及應(yīng)收盡收；五是將歷史風(fēng)險債權(quán)納入專項考核，多措并舉，加快化解歷史風(fēng)險債權(quán)；六是堅持“以效益論英雄”的價值導(dǎo)向，對完工項目及時清算超額利潤獎。（五）優(yōu)化績效考核獎懲為完善“兩金”壓降工作的激勵約束機制，A公司降低業(yè)績考核中營業(yè)收入指標(biāo)考核權(quán)重，加大財務(wù)報表“兩金”考核權(quán)重，如合同資產(chǎn)占營業(yè)收入（下降）比例、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、重點債權(quán)清欠等，將壓降目標(biāo)完成情況納入相關(guān)責(zé)任人考核，其中項目主要領(lǐng)導(dǎo)的“兩金”考核占比不低于20%，相關(guān)部門正副職年度績效占比不低于20%，以確保“兩金”壓降工作取得成效。此外，還制定《“項目虧損風(fēng)險治理+績效延期支付”風(fēng)險考核方案》將項目領(lǐng)導(dǎo)班子部分績效薪金按延期支付方式預(yù)留作為風(fēng)險抵押，考核期結(jié)束后由公司進行清算兌現(xiàn)。目的是為了加快項