人力資源B卷題

思考題：（1）強盛公司為什么會選錯忻平？你能談談具體原因嗎？（2）根據(jù)本案例的實際情況，請你設計一個比較完善的招聘選拔方案。H公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，由私人投資興辦，成立于2000年。其公司負責人劉總正在為公司的人才引進問題煩惱。H公司成立8年多以來，業(yè)務量日益增長，市場逐漸擴大，逐步站穩(wěn)了腳步跟。前一段時間，公司新添加了一些新產(chǎn)品的制造業(yè)務，同時也增設了相應的新崗位。因此，人力資源部門的李經(jīng)理向劉總提出了招聘的要求。這一建議得到了劉總的支持。公司發(fā)展到現(xiàn)在，業(yè)務得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產(chǎn)品的制造部經(jīng)理、技術主管等崗位。現(xiàn)有的在職員工的知識素質(zhì)、技能似乎還差一截。因此，李經(jīng)理想利用此次機會招聘優(yōu)秀的外部人才為公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)制造注入新的活力。人力資源部門抽取了一些工作人員，再加上一些重要部門的主管，構成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經(jīng)理認為公司要獲取持久的競爭優(yōu)勢，并能夠長久的發(fā)展，必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才加入到公司中來。招聘后，新員工試用的效果并不盡如人意。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者干脆主動放棄該工作機會。人力資源部的李經(jīng)理對此困惑不已。新招進來的員工共六個，基本上都有兩年以上制造業(yè)的工作經(jīng)驗。從學歷看，其中有三個博士，兩個碩士，一個本科生。他們都被安排在了新產(chǎn)品制造各個崗位中，公司提供的薪水并不低，領導對他們的工作還是基本持滿意態(tài)度，再者，工作環(huán)境也還比較理想，因此，對于新員工提出的主動辭職，李經(jīng)理陷入了沉思。他找來部門主管，詢問了新產(chǎn)品的制造情況，發(fā)現(xiàn)崗位設置不大合理，特別是崗位對任職者的需求和實際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業(yè)背景，并且擁有相關工作經(jīng)驗，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因此，許多人認為工作沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感很難獲得，因此，提了了辭職的要求。李經(jīng)理認為應該要好好再認真思考一下這些問題了。分析：這個案例是一個比較典型的因員工“能崗不匹配”產(chǎn)生的問題。新增了一些新產(chǎn)品的制造崗位工作，此時，人力資源部門的工作人員應及時根據(jù)實際崗位的工作職責、任務目標、崗位規(guī)范及能力要求等等制定符合實際情況的工作說明書，要明確新增設的崗位的崗位說明和崗位規(guī)范。這些崗位與其他部門、崗位的關系如何？究竟要完成哪些職責？權限大?。繊徫粚θ温氄叩哪芰σ?、知識要求等等。然后再在此基礎上，進行人員的招聘才是比較恰當?shù)摹Ｔ谝陨系陌咐?，招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求并不明確，只是抱著“必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才”。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則——能崗匹配原理。能崗匹配包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將有助于招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優(yōu)秀的人才。通過，能崗匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大；二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大；四是員工能力略低于崗位要求，經(jīng)過培訓后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。員工在工作過程中，產(chǎn)生不滿情緒，導致工作效率降低，造成資源的浪費，既無法很好地完成組織的目標，又影響了其職業(yè)發(fā)展。從以上案例分析，員工離職不一定都是對待遇不滿引起的。對從事的工作崗位的滿意也是很關鍵的留人因素。因此，公司根據(jù)具體情況，實事求是地進行崗位分析，將為獲取合適的人才，以及留住人才打下一個良好而堅實的基礎?！澳軑徠ヅ洹笔冀K是錄用人才的一個黃金法則。只選最對的而不是最好的HR們深諳人崗匹配的重要性，但是如何實現(xiàn)人崗匹配卻著實難倒了他們。北京智鼎管理咨詢有限公司咨詢師王立娜表示，現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘時，都喜歡招進最好的、最優(yōu)秀的，殊不知，最好的、最優(yōu)秀的卻并不一定適合自己的企業(yè)和崗位，結果可想而知。由此可見，企業(yè)招人應該是選擇最合適這個崗位的人才，而不是一味的追求最高學歷。“招對人的前提是知道自己想要什么樣的人，”王立娜說：“所以我們首先就要明確崗位對任職者的要求，這是崗位能否選對人的前提?！辈煌膷徫唬瑢θ温氄哂胁煌囊?，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應能力和出色的領悟能力；質(zhì)量工作者需要嚴守規(guī)則與標準的特性；研發(fā)人員就要側(cè)重于開放性思維和創(chuàng)新精神……雙贏——真的可以有留不住人才——這也是很多企業(yè)的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業(yè)里找到了與自己的職業(yè)興趣、個人特質(zhì)相吻合的崗位，并能夠?qū)ψ约涸谄髽I(yè)中未來的職業(yè)發(fā)展做出合理預期與定位，能夠看到企業(yè)為實現(xiàn)個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業(yè)嘗試。王立娜說：“我們還應該意識到”人崗“匹配是動態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作?！薄叭藣徠ヅ洹保褪前凑铡皪彽闷淙恕薄叭诉m其崗”的原則，根據(jù)不同的人個體間不同的素質(zhì)將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。眾所周知，企業(yè)與個人是一個利益共同體，企業(yè)是個人職業(yè)生涯的舞臺，為崗位挑選合適的人；人適合干什么，就盡量安排他到適合的崗位，充分發(fā)揮他的才能。只有這樣，人才能在舞臺上盡心表演，舞臺才會精彩?！叭藣徠ヅ洹币环矫?，對人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應的回報，企業(yè)和個人才能實現(xiàn)真正的雙贏。那么，如何實現(xiàn)在企業(yè)實現(xiàn)“人崗匹配”呢？筆者認為：真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。知崗：工作分析“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現(xiàn)“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內(nèi)容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。要做的“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質(zhì)先行訂立標準，而為了建立人員的素質(zhì)標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：1、明確崗位所需人員的條件；2、確定崗位招聘人員所需的資歷；3、根據(jù)其崗位職責確定其崗位薪資；4、根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓發(fā)展計劃。工作分析的內(nèi)容主要包括：1、崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。2、崗位工作任務分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務的步驟、方法、使用的設備、器具等。3、崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。4、崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協(xié)作關系，協(xié)作內(nèi)容是什么？他受誰監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰？這個崗位上下左右關系如何？崗位升降平調(diào)路線方向如何？5、工作環(huán)境分析。6、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力等必備條件的分析。工作分析是一項復雜而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調(diào)查、分析總結三個階段七個步驟：1、收集背景資料：包括機構或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務項目、組織圖、各部門職責等。2、設計崗位調(diào)查方案，明確調(diào)查目的，調(diào)查對象和單位，確定調(diào)查項目，調(diào)查表格和填寫說明，調(diào)查時間地點和方法。3、進行思想動員，說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關系，確保大家有良好的心理準備。4、制定行動計劃，根據(jù)工作分析的任務和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、試點先行，組織有關人員先行一步，學習并掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經(jīng)驗。6、開展全面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。7、分析總結定稿，對崗位調(diào)查結果進行深入分析和全面總結，形成崗位說明書。工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào)查分析法等。知人：勝任素質(zhì)當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環(huán)節(jié)—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評價中心技術等等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。在企業(yè)管理和咨詢的實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)在知人方面，“勝任素質(zhì)（Competencymethod）”是幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳“人崗匹配”的有效工具。勝任素質(zhì)的應用起源于21世紀50年代初，著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland)博士是國際上公認的勝任素質(zhì)的創(chuàng)始人。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法來解決這一難題，實現(xiàn)“人崗匹配”。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。那么企業(yè)應如何通過“勝任素質(zhì)”來知人，進而實現(xiàn)“人崗匹配”呢？筆者認為可以通過建模、定標、評價、知人四個步驟來完成。第一步：建模根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務發(fā)展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)是從品質(zhì)和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎。具體方法：1、根據(jù)崗位說明書和職位評估系統(tǒng)歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質(zhì)模型框架；2、通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調(diào)整和修正，并細化勝任特質(zhì)的典型行為；在初步的勝任素質(zhì)模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質(zhì)模型。第二步：定標根據(jù)勝任素質(zhì)模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質(zhì)水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業(yè)所有崗位的勝任素質(zhì)標準。第三步：評價通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價中心，包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。第四步：知人以“人崗匹配”為原則，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，應用已經(jīng)建立的發(fā)展評價中心，對現(xiàn)有關鍵崗位進行人員素質(zhì)評估，根據(jù)勝任素質(zhì)模型和參照標準，在勝任素質(zhì)的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調(diào)整和有針對性的培訓。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質(zhì)變成企業(yè)的核心競爭力之一。匹配：知人善任知人善任是實現(xiàn)“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當?shù)奈恢蒙?。漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發(fā)現(xiàn)每一個人的特長，根據(jù)人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！边@是劉邦在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到人崗匹配的效果。當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。牛根生曾經(jīng)說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。所以，在蒙牛選衛(wèi)生工的時候，不會選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業(yè)的目標絕對不是一個衛(wèi)生工，也許他關心的是世界經(jīng)濟的發(fā)展，也許他想知道人民幣匯率升降對國內(nèi)投資者的影響……唯獨不關心工廠的衛(wèi)生，從而導致他們不會把自己全部的精力放在簡單的衛(wèi)生工作上。蒙牛選擇的是老實敦厚的農(nóng)村婦女，因為這份工作對平?；旧蠜]有什么經(jīng)濟收入的農(nóng)村婦女來說顯得彌足珍貴，重視自己的工作，才有可能將工作做好。這才有了蒙牛工廠纖塵不染的衛(wèi)生狀況，才有了每天生產(chǎn)的"安全、衛(wèi)生、營養(yǎng)、健康"的蒙牛食品走向全國，甚至漂洋過海。因此，管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目；多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當?shù)膷徫?，并依照員工的優(yōu)缺點，做機動性的調(diào)整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達到人與崗的統(tǒng)一，讓組織團隊發(fā)揮最大的效能。從崗位角度來看人崗匹配，主要有兩大影響因素：崗位職責覆蓋面和崗位職責高低。與此相對應，人崗不匹配有兩大原因：1、崗位職責的覆蓋面過大，要求任職者的專業(yè)能力具備很大的跨度，與現(xiàn)有人員實際專業(yè)能力的匹配性較低。2、崗位職責設置過高，對任職者特定領域的專業(yè)能力要求很高，現(xiàn)有人員的實際能力差距過大，造成匹配性較低。

崗位職責通常從部門職責分解而來。追本溯源，組織除檢