學(xué)院考研 超全資料集合(含 財務(wù)管理 管理學(xué) 市場營銷)

PAGE育明教育[人大商學(xué)院考研超強(qiáng)資料集錦]本資料包括以下內(nèi)容：A:中國人民大學(xué)會計系列教材·第四版《財務(wù)管理學(xué)》章后練習(xí)參考答案B:羅賓斯管理學(xué)人大第九版筆記及課后思考題答案C:市場營銷學(xué)通論概述

中國人民大學(xué)會計系列教材·第四版《財務(wù)管理學(xué)》章后練習(xí)參考答案第一章總論（王老師）二、案例題答：（1）（一）以總產(chǎn)值最大化為目標(biāo)缺點：1.只講產(chǎn)值，不講效益；2.只求數(shù)量，不求質(zhì)量；3.只抓生產(chǎn)，不抓銷售；4.只重投入，不重挖潛。（二）以利潤最大化為目標(biāo)優(yōu)點：企業(yè)追求利潤最大化，就必須講求經(jīng)濟(jì)核算，加強(qiáng)管理，改進(jìn)技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。缺點：1.它沒有考慮利潤實現(xiàn)的時間，沒有考慮資金時間價值；2.它沒能有效地考慮風(fēng)險問題，這可能會使財務(wù)人員不顧風(fēng)險的大小去追求最多的利潤；3.它往往會使企業(yè)財務(wù)決策帶有短期行為的傾向，即只顧實現(xiàn)目前的最大利潤，而不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（三）以股東財富最大化為目標(biāo)優(yōu)點：1.它考慮了風(fēng)險因素，因為風(fēng)險的高低，會對股票價格產(chǎn)生重要影響；2.它在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響股票價格，預(yù)期未來的利潤也會對企業(yè)股票價格產(chǎn)生重要影響；3.它比較容易量化，便于考核和獎懲。缺點：1.它只適用于上市公司，對非上市公司則很難適用；2.它只強(qiáng)調(diào)股東的利益，而對企業(yè)其他關(guān)系人的利益重視不夠；3.股票價格受多種因素影響，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理財目標(biāo)是不合理的。（四）以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)優(yōu)點：1.它考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進(jìn)行了計量；2.它科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬的關(guān)系；3.它能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業(yè)的價值，預(yù)期未來的利潤對企業(yè)價值的影響所起的作用更大。缺點：很難計量。進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理，就是要正確權(quán)衡報酬增加與風(fēng)險增加的得與失，努力實現(xiàn)二者之間的最佳平衡，使企業(yè)價值達(dá)到最大化。因此，企業(yè)價值最大化的觀點，體現(xiàn)了對經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識，它是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)目標(biāo)。（2）青鳥天橋的財務(wù)管理目標(biāo)是追求控股股東利益最大化。（3）青鳥天橋最初減少對商場投資并導(dǎo)致裁員的決策是不合理的。隨后的讓步也是為了控股股東利益最大化，同時也適當(dāng)?shù)乜紤]了員工的一些利益，有一定的合理性。作為青鳥天橋的高管人員，會建議公司適當(dāng)向商場業(yè)務(wù)傾斜，增加對商場業(yè)務(wù)的投資，以提高商場業(yè)務(wù)的效益，而不是裁員。（4）控制權(quán)轉(zhuǎn)移對財務(wù)管理目標(biāo)的影響：1.控制權(quán)轉(zhuǎn)移會引發(fā)財務(wù)管理目標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)國有企業(yè)（或國有控股公司）相關(guān)者利益最大化目標(biāo)轉(zhuǎn)向控股股東利益最大化。在案例中，原來天橋商場的財務(wù)管理目標(biāo)是相關(guān)者利益最大化，在北大青鳥掌控天橋商場后，逐漸減少對商場業(yè)務(wù)的投資，而是將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向母公司的業(yè)務(wù)——高科技行業(yè)，因此天橋商場在控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移后的財務(wù)管理目標(biāo)是追求控股股東利益最大化。2.控制權(quán)轉(zhuǎn)移中各利益集團(tuán)的目標(biāo)復(fù)雜多樣。原控股方、新控股方、上市公司、三方董事會和高管人員、政府、員工利益各不相同。因此，在控制權(quán)轉(zhuǎn)移過程中，應(yīng)對多方利益進(jìn)行平衡。第二章財務(wù)管理的價值觀念（王老師）二、練習(xí)題1.答：用先付年金現(xiàn)值計算公式計算8年租金的現(xiàn)值得：V0=A·PVIFAi，n·（1+i）=1500×PVIFA8%，8×（1+8%）=1500×5.747×（1+8%）=9310.14（元）因為設(shè)備租金的現(xiàn)值大于設(shè)備的買價，所以企業(yè)應(yīng)該購買該設(shè)備。[me另一種方法：V0=A·（P/A，8%，7）+A=1500×5.206+1500=9309]2.答：（1）查PVIFA表得：PVIFA16%，8=4.344。由PVAn=A·PVIFAi，n得：A===1151.01（萬元）所以，每年應(yīng)該還1151.01萬元。（2）由PVAn=A·PVIFAi，n得：PVIFAi，n=則PVIFA16%，n==3.333查PVIFA表得：PVIFA16%，5=3.274，PVIFA16%，6=3.685，利用插值法：年數(shù)年金現(xiàn)值系數(shù)53.274n3.33363.685由，解得：n=5.14（年）所以，需要5.14年才能還清貸款。3.答：（1）計算兩家公司的期望報酬率：中原公司=K1P1+K2P2+K3P3=40%×0.30+20%×0.50+0%×0.20=22%南方公司=K1P1+K2P2+K3P3=60%×0.30+20%×0.50+（-10%）×0.20=26%（2）計算兩家公司的標(biāo)準(zhǔn)離差：中原公司的標(biāo)準(zhǔn)離差為：=14%南方公司的標(biāo)準(zhǔn)離差為：=24.98%（3）計算兩家公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率：中原公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：V=南方公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：V=（4）計算兩家公司的投資報酬率：中原公司的投資報酬率為：K=RF+bV=10%+5%×64%=13.2%南方公司的投資報酬率為：K=RF+bV=10%+8%×96%=17.68%4.答：根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型：K=RF+（Km－RF），得到四種證券的必要報酬率為：KA=8%+1.5×（14%－8%）=17%KB=8%+1.0×（14%－8%）=14%KC=8%+0.4×（14%－8%）=10.4%KD=8%+2.5×（14%－8%）=23%5.答：（1）市場風(fēng)險報酬率=Km－RF=13%－5%=8%（2）證券的必要報酬率為：K=RF+（Km－RF）=5%+1.5×8%=17%（3）該投資計劃的必要報酬率為：K=RF+（Km－RF）=5%+0.8×8%=11.64%由于該投資的期望報酬率11%低于必要報酬率，所以不應(yīng)該進(jìn)行投資。（4）根據(jù)K=RF+（Km－RF），得到：6.答：債券的價值為：P=I×PVIFAi，n+F×PVIFi，n=1000×12%×PVIFA15%，5+1000×PVIF15%，8=120×3.352+1000×0.497=899.24（元）所以，只有當(dāng)債券的價格低于899.24元時，該債券才值得投資。三、案例題1.答：（1）FV=6×（2）設(shè)需要n周的時間才能增加12億美元，則：6×計算得：n=69.7（周）≈70（周）設(shè)需要n周的時間才能增加1000億美元，則：6×計算得：n≈514（周）≈9.9（年）（3）這個案例給我們的啟示主要有兩點：1.貨幣時間價值是財務(wù)管理中一個非常重要的價值觀念，我們在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策時必須考慮貨幣時間價值因素的影響；2.時間越長，貨幣時間價值因素的影響越大。因為資金的時間價值一般都是按復(fù)利的方式進(jìn)行計算的，“利滾利”使得當(dāng)時間越長，終值與現(xiàn)值之間的差額越大。在案例中我們看到一筆6億美元的存款過了28年之后變成了1260億美元，是原來的210倍。所以，在進(jìn)行長期經(jīng)濟(jì)決策時，必須考慮貨幣時間價值因素的影響，否則就會得出錯誤的決策。2.答：（1）（I）計算四種方案的期望報酬率：方案A=K1P1+K2P2+K3P3=10%×0.20+10%×0.60+10%×0.20=10%方案B=K1P1+K2P2+K3P3=6%×0.20+11%×0.60+31%×0.20=14%方案C=K1P1+K2P2+K3P3=22%×0.20+14%×0.60+（-4%）×0.20=12%方案D=K1P1+K2P2+K3P3=5%×0.20+15%×0.60+25%×0.20=15%（II）計算四種方案的標(biāo)準(zhǔn)離差：方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差為：=0%方案B的標(biāo)準(zhǔn)離差為：=8.72%方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差為：=8.58%方案D的標(biāo)準(zhǔn)離差為：=6.32%（III）計算四種方案的標(biāo)準(zhǔn)離差率：方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：V=方案B的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：V=方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：V=方案D的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：V=（2）根據(jù)各方案的期望報酬率和標(biāo)準(zhǔn)離差計算出來的標(biāo)準(zhǔn)離差率可知，方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差率71.5%最大，說明該方案的相對風(fēng)險最大，所以應(yīng)該淘汰方案C。（3）盡管標(biāo)準(zhǔn)離差率反映了各個方案的投資風(fēng)險程度大小，但是它沒有將風(fēng)險和報酬結(jié)合起來。如果只以標(biāo)準(zhǔn)離差率來取舍投資項目而不考慮風(fēng)險報酬的影響，那么我們就有可能作出錯誤的投資決策。所以，在進(jìn)行投資項目決策時，除了要知道標(biāo)準(zhǔn)離差率之外，還要知道風(fēng)險報酬系數(shù)，才能確定風(fēng)險報酬率，從而作出正確的投資決策。（4）由于方案D是經(jīng)過高度分散的基金性資產(chǎn)，可用來代表市場投資，則市場投資報酬率為15%，其為1；而方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差為0，說明是無風(fēng)險的投資，所以無風(fēng)險報酬率為10%。則其他三個方案的分別為：方案A的方案B的方案C的各方案的必要報酬率分別為：方案A的K=RF+（Km－RF）=10%+0×（15%－10%）=10%方案B的K=RF+（Km－RF）=10%+1.38×（15%－10%）=16.9%方案C的K=RF+（Km－RF）=10%+1.36×（15%－10%）=16.8%方案D的K=RF+（Km－RF）=10%+1×（15%－10%）=15%由此可以看出，只有方案A和方案D的期望報酬率等于其必要報酬率，而方案B和方案C的期望報酬率小于其必要報酬率，所以只有方案A和方案D值得投資，而方案B和方案C不值得投資。(限于篇幅從略，更多信息，請聯(lián)系育明教育)

羅賓斯管理學(xué)人大第九版第一章管理與組織導(dǎo)論 1一、管理及其具體含義 1二、管理的職能 1三、管理角色（09簡述） 1四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋） 1五、管理者工作的變化 2六、組織的特征（06簡述） 2七、職責(zé)和職權(quán) 2八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別 2第二章管理理論 3一、管理理論 3二、科學(xué)管理理論 3三、一般行政管理理論 3四、定量方法理論 3五、組織行為理論 3六、系統(tǒng)論 3七、權(quán)變理論 4八、管理理論當(dāng)前的問題 4第三章組織文化環(huán)境 4一、管理萬能論，管理象征論 4二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述） 4三、組織文化對管理實踐的影響 5四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析） 5五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系 5六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述） 5第五章社會責(zé)任與管理道德 6一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋） 6二、社會責(zé)任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08論述） 6三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答） 7四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述） 7五、影響管理道德的因素 7第六章制定決策 7一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述） 7二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析） 8三、決策風(fēng)格（06簡述） 8四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述） 9第七章計劃的基礎(chǔ) 9一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析） 9二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答） 10第八章戰(zhàn)略管理 11一、戰(zhàn)略管理 11二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例） 11三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法 12四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析） 12五、波特五力（05案例分析） 13六、核心競爭力（05,07案例分析） 13七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系 14第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 14一、組織結(jié)構(gòu) 14二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述） 14三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同 15四、指揮鏈（06名詞解釋） 15五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計（05簡述） 15六、現(xiàn)代的組織設(shè)計（07簡答） 15七、項目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同 16第十一章管理溝通與信息技術(shù) 16一、 溝通（05名詞解釋） 16二、溝通障礙 17三、跨部門溝通的方法（05案例分析） 17四、小道消息，對付小道消息的方法 18第十二章人力資源管理 18一、人力資源管理 18二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述） 18三、人力資源管理過程 18四、績效評估方法 19五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述） 19第十三章變革與創(chuàng)新管理 20一、變革的兩種力量 20二、變革過程的兩種觀點 20三、管理變革的方法（07，08簡答） 20四、創(chuàng)造與創(chuàng)新 21五、管理者如何減緩員工壓力（06論述） 21第十五章群體和團(tuán)隊 21一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋） 21二、群體決策的優(yōu)缺點 22三、關(guān)于沖突的不同觀點（05簡述） 22四、團(tuán)隊 22五、工作團(tuán)隊的類型（06簡述） 23六、如何管理高效率團(tuán)隊（05論述） 23第十六章激勵 23一、動機(jī)（05名詞解釋） 23二、早期動機(jī)理論（06案例分析） 24三、當(dāng)代動機(jī)理論（05簡述，07論述，09案例分析） 25四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述） 27五、職務(wù)設(shè)計選擇（08簡述） 28六、工作特征模型（05論述） 28第十七章領(lǐng)導(dǎo) 29一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成 29二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析） 29三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析） 31四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點（09案例分析） 32第十八章控制 33一、控制 33二、控制的焦點的內(nèi)容（08簡述） 33三、控制的類型及其優(yōu)缺點 34考研專業(yè)課輔導(dǎo)五年專注助您成功!育明教育總部地址：北京市海淀區(qū)學(xué)院路7號弘彧YU大廈506全國統(tǒng)一咨詢熱線：400-6998-626QQ:1434611131第一章管理與組織導(dǎo)論一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動強(qiáng)調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能計劃是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。計劃是管理的起點，確定目標(biāo)和途徑是計劃職能的兩大任務(wù)。組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標(biāo)，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須進(jìn)行的工作安排。領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團(tuán)隊，選擇有效的溝通方式等?？刂剖侵副O(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。三、管理角色（09簡述）管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結(jié)果。決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團(tuán)隊的活動。管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知識完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理組織的各個職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。基層管理者的主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；高層管理者是對整個組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人，職責(zé)是制定組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略等；管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。六、組織的特征（06簡述）組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：①都是適應(yīng)組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些；②作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面等；③從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。(限于篇幅從略，更多信息，請聯(lián)系育明教育)羅賓斯管理學(xué)人大第九版課后思考題答案第一章1.是的。他也要進(jìn)行計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。他是一個領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)聽者。他擁有溝通技能和人際技能。2.因為每一個組織都有自己的目標(biāo)，目標(biāo)的體現(xiàn)就表現(xiàn)在員工的績效，所以說管理者的最基本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績效。還應(yīng)注重效率。3.職位候選人的技能分為技術(shù)技能，人際技能和概念技能。作為雇主他不可能同時所有能力，所以雇主需要聘請其他人來幫忙。這給我的啟示是要提升自己各方面的能力。4.沒有的。管理是一門藝術(shù)，每個人都有自己的特色，沒有最佳的。如果有最佳的，人們不就都往這方面發(fā)展了，那有什么意思。5.新型組織的動態(tài)，靈活性，根據(jù)任務(wù)定義工作，團(tuán)隊導(dǎo)向等特征有興趣。因為這些特征可以促使企業(yè)更靈活，能夠根據(jù)市場情況更快的作出反應(yīng)。有利于提高雇員的勞動積極性，促進(jìn)雇員間的團(tuán)隊意識，合理高效地完成任務(wù)。但我對雇員參與決策制定，在任何地點、任何時間工作，工作日長沒有限制等特征不感興趣。因為如果過多的給予員工太多的自由，不僅不會使他們的工作效率上升，反而還會讓他們感到?jīng)]有壓力，進(jìn)而變得懶散，工作效率反而會下降。并且過于寬松的環(huán)境也不利于管理者的管理。而雇員參與決策的制定在一定程度上可以團(tuán)結(jié)員工，但卻會帶來很大的弊端，因為雇員的思考方向是有利于自己的，而不會考慮整個企業(yè)的發(fā)展，并且雇員無法了解企業(yè)的整體情況，不能作出最好的決策。不過總體上來說，新型組織在原有的基礎(chǔ)上取得了很大的進(jìn)步。6.在今天的環(huán)境中，單從效率和效果而言，效果對組織更重要。因為效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。而效率是指以盡可能少的投入獲盡可能多的產(chǎn)出。在如今的社會中，具有高效率和高效果則企業(yè)將立于不敗之地，正如UPS。但要在二者擇其一時，效果顯然更重要，如果所做的工作不能達(dá)到組織的目標(biāo)，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也沒用。就像以前中國的很多企業(yè)雖然資源利用率低，但只要能達(dá)到顧客的要求，它們?nèi)匀荒軌蛟谑袌錾仙妗?.能。比如研發(fā)性質(zhì)的工作，或創(chuàng)造性質(zhì)的工作，如：開發(fā)新產(chǎn)品，研究未知領(lǐng)域，藝術(shù)的創(chuàng)作，新奇的構(gòu)想等。由于這些工作須要更大的自由性和充足的時間，不能用管理的方法硬性規(guī)定任務(wù)，否則會影響雇員的工作積極性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因為對于管理者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與發(fā)展的，在管理學(xué)中沒有萬能的、絕對的好方法，一切都是在不斷更新的。面對不同的情況應(yīng)有不同的對策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就會有很多種答案，每種答案思考方式不一樣，但最終結(jié)果都是為了更好更快地完成工作的。所以就會有各式各樣的理論、流派，百花齊放，形成一股特定的藝術(shù)特色，就像不同風(fēng)格的音樂，不同派別的油畫，但都有自己特定的目標(biāo)。所以管理是一門完成工作的藝術(shù)。第二章1亨利?法約爾創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？瑪麗?福萊特創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？弗雷德里克?泰羅創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？答：所謂工作場所，最直接的意思是指員工工作的地點和環(huán)境，但是對其規(guī)范的定義是指一種基于理性邏輯和管理原則的組織系統(tǒng)。作為管理理論發(fā)展初期亨利?法約爾、瑪麗?福萊特、弗雷德里克?泰羅三位杰出的代表，他們創(chuàng)立了不同類型的工作場所。（1）法約爾的組織管理理論創(chuàng)立了高度正規(guī)化、層級化的工作場所。法約爾認(rèn)為管理行駛著計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五項職能；企業(yè)都進(jìn)行著技術(shù)、商業(yè)、采取、安全、會計和管理等六項活動。管理職能的有效發(fā)揮和六項活動的順利進(jìn)行都必須遵循以下十四條原則：【1】分工原則。在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工以提高效率?！?】權(quán)力和責(zé)任相符原則?！?】紀(jì)律原則。組織內(nèi)所有成員都要通過各方協(xié)儀對自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制?！?】命令統(tǒng)一原則。受雇人員只能就收一個上級的命令?！?】指揮統(tǒng)一原則。組織內(nèi)每個人只能服從一個上級并接受他的命令?！?】個人利益服從集體洗衣原則?！?】報酬公平原則。報酬制度應(yīng)當(dāng)公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵?！?】集權(quán)原則?！?】等級制度原則。“等級制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)指導(dǎo)底層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列”。貫徹等級制度原則就是要在組織中建立一個這樣不中斷的等級鏈，以保持統(tǒng)一指揮和組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。為了克服因等級鏈太長而造成的信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計了“法約爾橋”。【10】秩序原則。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原則。指主管人員對待下屬要公正，這樣才能使下屬忠誠職守?！?2】保持人員穩(wěn)定原則?！?3】發(fā)揮職工主動性和創(chuàng)造精神的原則?！?4】集體精神原則。即強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)要建立和諧與團(tuán)結(jié)的氣氛。（2）瑪麗?福萊特的行為科學(xué)研究創(chuàng)立了注重溝通好人際關(guān)系的人員導(dǎo)向型工作場所。她即把泰羅的細(xì)想加以概括，又提出了人際關(guān)系學(xué)說的一些觀點，是科學(xué)管理和行為科學(xué)聯(lián)系的橋梁。她的管理哲學(xué)思想這要是：【1】通過利益的結(jié)合減少沖突。對付沖突，不能采取壓服或妥協(xié)的方法，必須看到共利益，通過雙方利益的結(jié)合，使沖突雙方都能得到充分的滿足?！?】變服從個人權(quán)力為遵循形勢規(guī)律。應(yīng)該使命令“非人格化”，權(quán)威應(yīng)該產(chǎn)生于職能，并與知識、經(jīng)驗相聯(lián)系?！?】通過協(xié)作和控制達(dá)到目的。【4】領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以他和擁護(hù)者的相互影響為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)所依靠的不是命令和服從，而是協(xié)調(diào)和確定目標(biāo)的技巧，喚起下屬對形勢規(guī)律的響應(yīng)。福萊特是最早認(rèn)識到應(yīng)該用個人和群體行為為觀點來看待組織的學(xué)者之一，比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出了人員導(dǎo)向的思想，認(rèn)為組織應(yīng)該遵循集體道德原則。（3）弗雷德里克?泰羅的科學(xué)管理理論創(chuàng)立了關(guān)注工作和效率的任務(wù)導(dǎo)向型工作場所。泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是：【1】科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時工人提高產(chǎn)量的潛力是很大的，關(guān)鍵在于建立一套科學(xué)的過來方法?！?】通過科學(xué)測定，制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞫~，并為工作挑選“第一流的工人”。【3】推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化?！?】實行差別計件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產(chǎn)量?！?】工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”，變雙方的相互對立為相互合作，以增進(jìn)雙方的秘密?！?】將計劃職能和執(zhí)行職能分開。應(yīng)設(shè)立專門的計劃部門來從事全部的計劃工作，將計劃職能和執(zhí)行職能分開。【7】實行職能工長制。即實現(xiàn)工長的管理的分開和專業(yè)化，以提高管理效率?！?】在組織管理上實行例外原則。即企業(yè)高層管理者只集中精神處理的經(jīng)營決策問題，而把那些日常事務(wù)的決策與管理權(quán)交給基層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才進(jìn)行干預(yù)。2定量方法能否幫助管理者解決人的問題，例如怎樣激勵員工以及如何合理地分配工作？請解釋。答：數(shù)量方法對于幫助管理者解決人的問題方面起著很重要的作用。數(shù)量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。所謂數(shù)量管理方法，是把運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和電子計算機(jī)用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的數(shù)量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進(jìn)度分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型等。（1）這些數(shù)量所起得作用為：【1】力求減少決策中的個人主觀判斷成份，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化?！?】各種可行方案均以效率高低作為評判依據(jù)，有利于實現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化?！?】廣泛適用電子計算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時間內(nèi)得到優(yōu)化解決。（2）具體到激勵員工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用關(guān)鍵路線法這一方法時，需要將一項大型任務(wù)分解成統(tǒng)籌圖。為了確定完成該項任務(wù)的最少時間，必須找出對完成整個任務(wù)影響最大、所需時間最長、從始至終的一個聯(lián)系工序。通過確定了完成項目的最長時間（關(guān)鍵路線），決策者就要在時間和成本進(jìn)行決策。在完成整個項目的工作中，項目負(fù)責(zé)人除安排好物料方面外，還要統(tǒng)籌計劃好人員的安排。盡量減少有的人整天滿負(fù)荷的工作，而有的人卻大塊空閑時間的現(xiàn)象。否則在得到同等報酬的情況下，工作量大的人肯定會心理不平衡。上面所舉的例子就是數(shù)量方法在幫助管理者解決人的問題方面的一個典型例子。（3）雖然數(shù)量方法對計劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。例如，當(dāng)管理者編制預(yù)算安排進(jìn)度、實施質(zhì)量控制和制定類似的決策時，他們通常借助數(shù)量方法。但是，應(yīng)認(rèn)識到應(yīng)用數(shù)量方法不是萬能的，此類方法也有局限性：【1】不能很好解釋和預(yù)測組織中成員的行為?！?】有時受到實際情景難以定量化限制。3在一個電子企業(yè)環(huán)境中全球化帶來什么問題？請解釋。答：所謂電子企業(yè)是指一個組織通過電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標(biāo)。這些利益相關(guān)者包括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作者。電子企業(yè)環(huán)境對全球化工作產(chǎn)生深刻影響，分析如下：（1）電子企業(yè)外部環(huán)境的各方面對全球化的影響：【1】大網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境形成。從外部環(huán)境來看，電子計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使得整個世界越來越小，這也意味著企業(yè)的競爭環(huán)境將由區(qū)域向全球化發(fā)展，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境實際上已經(jīng)不僅僅是通過信息技術(shù)連接起來的狹義的網(wǎng)絡(luò)，而應(yīng)該將技術(shù)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合在一起考慮，形成一種大網(wǎng)絡(luò)的概念，在這種大網(wǎng)絡(luò)下來考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式。【2】行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的改變。根據(jù)競爭戰(zhàn)略專家邁克爾?波特的觀點，一個行業(yè)的競爭狀況是由五種作用力來決定的，作用力越強(qiáng)，行業(yè)的競爭越激烈。這五種作用力是：現(xiàn)有競爭者的競爭、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、買方討價還價的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用可以從多方面改變行業(yè)競爭機(jī)構(gòu)，也是競爭更加激烈。在互聯(lián)網(wǎng)上，顧客獲取產(chǎn)品信息更加方便，可以對多種產(chǎn)品的價格、服務(wù)等進(jìn)行分析，并且購買產(chǎn)品可以不再受時間和地理位置的限制，買方討價還價的能力自然會有很大的提升。為了吸引和留住顧客，競爭者之間的競爭方式也將從傳統(tǒng)的關(guān)注利潤向關(guān)注顧客轉(zhuǎn)移。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代“客戶定制規(guī)則”的習(xí)慣。【3】顧客需求行為的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅為顧客了解產(chǎn)品提供了極大方便，互聯(lián)網(wǎng)本身也是一個理想產(chǎn)品銷售渠道。戴爾電腦公司企業(yè)網(wǎng)站目前每季度有超過四千萬人瀏覽，通過網(wǎng)站實現(xiàn)的銷售額占公司總收入的40%—50%。B2C電子商務(wù)的發(fā)展，勢必引起顧客消費模式和需求行為的變化，這種變化要求企業(yè)對營銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的市場環(huán)境【4】企業(yè)交易模式的改變與價值鏈的再創(chuàng)。電子信息技術(shù)逐漸滲透到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，最為明顯的是供應(yīng)鏈和銷售方式的重大改革，企業(yè)間電子商務(wù)發(fā)展的勢頭迅猛。B2B交易的優(yōu)越性不僅在降低交易成本，而且改變傳統(tǒng)的的交易流程，縮短了交易時間，企業(yè)內(nèi)部價值鏈擴(kuò)展到連接企業(yè)的供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過電子商務(wù)強(qiáng)化的供應(yīng)鏈，大大縮短了從接受訂單、原材料采購到發(fā)貨的周期，通過供應(yīng)商、分銷商和企業(yè)庫存，實時共享，實現(xiàn)實時主動的生產(chǎn)計劃等。（2）電子信息化對全球化的企業(yè)內(nèi)部管理的變革影響。電子信息企業(yè)的外部環(huán)境不僅影響到全球化，其內(nèi)部的管理模式也對全球化有重大影響，主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、營銷方式、內(nèi)部協(xié)調(diào)、顧客服務(wù)等方面?！?】組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層次越來越深，組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫。結(jié)果造成管理流程復(fù)雜，管理效率低下，并且增大了管理成本，減弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用使得傳統(tǒng)的等級管理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉(zhuǎn)變，管理幅度可以沖破傳統(tǒng)管理模式的限制，垂直的層級組織中大量的中間層已經(jīng)沒有必要，企業(yè)內(nèi)部上下級之間的距離大為縮短，組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。【2】營銷方式的擴(kuò)展。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)重要的營銷工具，網(wǎng)絡(luò)營銷是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中一個有機(jī)組成部分，是以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營造網(wǎng)上經(jīng)營環(huán)境，而不僅僅不通過互聯(lián)網(wǎng)來銷售產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)營銷的基本功能還包括提升品牌形象、增進(jìn)顧客關(guān)系、改善顧客4有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，你同意這種觀點嗎？說明你的理由答：我不同意這種觀點。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，也適用于大中型的和已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神對于所有的企業(yè)都是適用的。創(chuàng)業(yè)是一種過程，在這一過程中，一個人或一群人投入時間和資金，追求創(chuàng)造價值以及通過創(chuàng)新實現(xiàn)成長的機(jī)遇，而不顧當(dāng)前所控制的資源如何。這一定義包含了三個重要的核心觀念：追求機(jī)遇，創(chuàng)新，成長。創(chuàng)業(yè)者們通過改變、變革、改造或引入新產(chǎn)品或服務(wù)來尋求成長的機(jī)遇。所謂創(chuàng)業(yè)精神是指組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)造力，抱著必勝的信念，甘冒風(fēng)險，努力使創(chuàng)新設(shè)想付諸實踐，最終創(chuàng)造價值的過程。有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，這一觀點之所以是片面的，因為：（1）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之處固然必須具備，但即使企業(yè)發(fā)展到一定程度時，依然需要始終保持并發(fā)揚光大這種精神。而且，創(chuàng)業(yè)精神也不受企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)等的限制。沒有思考、不愿保持創(chuàng)業(yè)沖動的員工，不會有任何新穎的創(chuàng)見，必然停滯不前并趨于僵化。而由這樣的員工組成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復(fù)過去，跟不上社會不斷發(fā)展的需要，結(jié)果只能淘汰。惟有永保創(chuàng)業(yè)的堅韌性，企業(yè)和員工才會不斷克服原有的缺陷和錯誤，不斷適應(yīng)新的形勢和需要，創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品和更多的財富，永?；盍?，立于不敗之地。（2）創(chuàng)業(yè)精神不是乏味地承認(rèn)“在不斷變化的世界中只有進(jìn)步才是勝利的保證”，不是“先進(jìn)的應(yīng)該不斷變化和改進(jìn)”，也不是“我們應(yīng)該有理想、有抱負(fù)、有追求、有目標(biāo)”，而是來自內(nèi)心深處的內(nèi)在的不可抑制的，甚至是原始的一種動力。（3）創(chuàng)業(yè)精神不只是企業(yè)管理層及業(yè)務(wù)骨干應(yīng)該具備的，所有員工都保持創(chuàng)業(yè)精神才是最根本的。如是，企業(yè)上下才能擰成一股繩，與時俱進(jìn)，員工也才能與企業(yè)共同成長、共同進(jìn)步，為自己的職業(yè)生涯寫下濃墨重彩的一筆。全員的創(chuàng)業(yè)精神在很大程度上依賴企業(yè)為員工創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，只有這樣，才能夠最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，全面落實員工的主人翁地位，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)動力?？傊?，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個經(jīng)濟(jì)部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某些普通適用的行為特性相關(guān)聯(lián)：創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)精神的價值還以諸多不同的方式予以體現(xiàn)：促使產(chǎn)業(yè)和服務(wù)的創(chuàng)新、開發(fā)全新的經(jīng)營方式以及建立更為有效的公共服務(wù)等等。企業(yè)成功沒有普通適用的解決之道，他們必須根據(jù)自身的實際情況和雄心，靈活地運用和發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神。掌握創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中的5大運用模式（創(chuàng)造力、實施的能力、必勝的信念、注重價值創(chuàng)造、甘冒風(fēng)險）有助于企業(yè)家們更好地認(rèn)識自己、明確今后的努力方向，為他們弘揚創(chuàng)業(yè)精神構(gòu)建了初步的框架，闡明了方法。企業(yè)應(yīng)按自身特定的環(huán)境和情況予以靈活運用，而針對不同的運用方法，還要求領(lǐng)導(dǎo)者本身及時轉(zhuǎn)變自身的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5社會趨勢如何影響管理實踐？對于學(xué)習(xí)管理的人而言，這意味著什么？答：社會趨勢對管理實踐的影響還是比較大的。主要體現(xiàn)在以下幾方面：1)任人唯親、因人設(shè)事,破壞企業(yè)管理規(guī)章制度;2)損害現(xiàn)代信用機(jī)制的建立;3)限制競爭,導(dǎo)致組織效率的損失;4)滋生機(jī)會主義,導(dǎo)致管理監(jiān)督成本上升;5)壓制民主;6)組織成員因相互依賴而失去獨立性;7)阻塞信息渠道、滋生謠言,破壞組織凝聚力;8)企業(yè)內(nèi)部的社會資本影響企業(yè)的對外開放程度,不利于向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)與交流;9)鼓勵平庸、阻止組織變革、不利于組織創(chuàng)新;10)對管理人員的晉升產(chǎn)生不利影響,等等.企業(yè)消除社會資本負(fù)面影響的應(yīng)對措施主要有:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、變革組織管理、限制專用性資產(chǎn)投資以及變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式等.對于學(xué)習(xí)管理的人而言，要洞識到趨勢所帶來的變化，及時作出思維上的調(diào)整，適應(yīng)并制約其變化所帶來的影響，這樣才能保持管理的權(quán)威性與時代性。]6哪一種組織你感到更舒服，是學(xué)習(xí)型組織還是傳統(tǒng)的組織？說明你的理由。答：我認(rèn)為在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，而作為一位員工，處在何種組織環(huán)境中對于今后的職業(yè)型向的發(fā)展至關(guān)重要，我認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織相比，前者會令我感到更舒服。理由是：對于傳統(tǒng)型組織來說，具有以下幾方面的特點：（1）領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)一切，實行大事小事都要管的家長制模式。這種模式給予領(lǐng)導(dǎo)太多的負(fù)擔(dān)，同時又帶有過多的權(quán)威性和包攬性。這種指揮的結(jié)果容易導(dǎo)致組織效率低下，不利于發(fā)展。（2）領(lǐng)導(dǎo)方法。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法沒有注意到激勵的方式的運用，無法調(diào)動下屬的積極性、主動性與創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分考慮工作環(huán)境和下屬的特征，適當(dāng)分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。在調(diào)動積極性的同時也能提高雇員的績效和滿意度。把領(lǐng)導(dǎo)分散至組織的各個層次的觀點已越來越成為一種趨勢。（3）溝通方式。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法采用單向溝通方式，無法真正理解任務(wù)所處環(huán)境的變化、特征和下屬的特征，因此也就無法認(rèn)清實現(xiàn)目標(biāo)過程中的障礙，并設(shè)法排除它。顯然這種方式缺乏認(rèn)清實現(xiàn)目標(biāo)的路徑及可能遇到的障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易引起矛盾沖突和摩擦，難以實現(xiàn)組織目標(biāo)。（4）決策方法。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法在決策時缺乏程序化，往往一個人說了算。通常表現(xiàn)為“要求”或“命令”，沒有強(qiáng)有力的外部監(jiān)督，尤其缺少輿論監(jiān)督。這種決策方式的最大弊端在于容易導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)的“利己行為”，另外一方面也無法保證其決策結(jié)果的實用性和廣泛性。（5）用人思想。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法在用人方面管理過死，選拔人才渠道單一，一些真正的能人往往沒有競爭機(jī)遇，長期被埋沒，優(yōu)勝劣汰的局面不能形成。其結(jié)果是無法激活組織的活力，使組織喪失發(fā)展的機(jī)遇?？傊I(lǐng)導(dǎo)模式已不再適應(yīng)當(dāng)今時代管理的實際需要，許多方面都需要及時改革。對于學(xué)習(xí)型組織來說，它比傳統(tǒng)的教育組織形式具有更高的靈活性、前瞻性和凝聚性。彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能：系統(tǒng)思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。具體來說，學(xué)習(xí)型組織主要有以下優(yōu)點：（1）有利于營造“共贏”的“組織環(huán)境”。所有成員可以最大程度地實現(xiàn)自我發(fā)展，全面挖掘個人潛力，實現(xiàn)個人和組織的目標(biāo)。從而提高了個人能力，增強(qiáng)積極性。（2）有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何動作的認(rèn)識。這樣，組織中成員的心智模式得以充分的監(jiān)測與完善，學(xué)習(xí)效率將會大大提高，交流的過程更加順暢。（3）有利于建立“共同愿景”。正式組織領(lǐng)導(dǎo)和員工擁有共同的使命感，組織領(lǐng)導(dǎo)愿意同員工交流個人觀點，鼓勵員工對未來做出卓越貢獻(xiàn)，從而取代員工的抱怨，以及對領(lǐng)導(dǎo)“個人意愿”的被動服從，以最大限度地促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了成員的凝聚力。個人的學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)動力將在這種凝聚力的推動下不斷提升。（4）有利于團(tuán)隊學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織致力于發(fā)展共同目標(biāo)和共同學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)以其獨特的作用，將“共同愿景”和有才能的組織成員有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)大于個人才能總和的群體能力。（5）有利于系統(tǒng)思考。以整體的觀念把具體問題放到系統(tǒng)中去綜合考慮，做到視部分為整體，提高主觀能動性，變被動適應(yīng)為主動參與；要求人們樹立全局觀念，形成整體動態(tài)搭配能力和思維模式；將問題置于系統(tǒng)中思考，運用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展。由此，可以看出學(xué)習(xí)型組織更利于個人的成長和帶來高的工作績效。我更愿意在學(xué)習(xí)型組織中工作。第三章1.參見圖標(biāo)3-3.在這兩種組織中，一線管理者的任務(wù)有什么不同？高層管理者的工作呢？ 答：在組織A中，一線管理者的任務(wù)是嚴(yán)密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離，并盡量實施那些不太偏離現(xiàn)實的構(gòu)想。高層管理者則是編制大量的規(guī)章制度以約束一線管理者以及雇員，只一味的關(guān)注結(jié)果或成果。在組織B中，一線管理者的工作是團(tuán)結(jié)雇員并起帶頭創(chuàng)新。而高層管理者則是創(chuàng)造良好的組織文化，鼓勵并獎勵冒險與變化，重視員工的想法，鼓勵員工把想法付諸實踐，不過分苛求員工，信賴員工，對員工進(jìn)行較松的監(jiān)督。2.描述下列環(huán)境中的有效文化：（1）相對穩(wěn)定的環(huán)境；動態(tài)的環(huán)境。解釋你的選擇。答：相對穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵保持現(xiàn)狀，更注重結(jié)果而不是方法；權(quán)利集中；部門劃分嚴(yán)格。動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；注重過程；增加員工的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。3.班級也有文化，用組織文化的七個維度描述你所在班級的文化。該文化是否約束你的導(dǎo)師？是怎么約束的？答：我所在的班級文化為：期望班級成員表現(xiàn)出精確性、分析性和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度較高，同時鼓勵創(chuàng)新，不滿足現(xiàn)狀，每位同學(xué)都富有進(jìn)取精神并且同學(xué)之間有很強(qiáng)的競爭意識，但并不忽略團(tuán)隊合作。尾巴花氛圍輕松和諧。這種氛圍也約束著導(dǎo)師，導(dǎo)師根據(jù)我班的文化氛圍的特征對同學(xué)們給與幫助，不過分苛求每一個人，不過分注重結(jié)果，而是在乎同學(xué)們做每件事的過程和在做這件事的過程中所得到的啟發(fā)和收獲。鼓勵大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，嘗試新事物。4． 文化會妨礙組織的發(fā)展嗎？解釋一下。答：組織文化會影響組織成員的行為方式，并會影響他們?nèi)绾慰创⒍x、分析和解決問題，由此看出，文化對于組織的發(fā)展具有很大的影響，這種影響有利有弊。就強(qiáng)文化來說，可以提高績效，但是，強(qiáng)文化可能會妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是處于快速變革時期，這就會妨礙組織的發(fā)展。5． 為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？答：外部環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)。組織是為滿足顧客需要而存在的。供應(yīng)商包括供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財政及勞動投入的供應(yīng)者；組織需要財政的供應(yīng)者來保證持續(xù)的資本供給；勞動投入的供應(yīng)者則是組織雇員的源泉，當(dāng)這些源泉枯竭時，就會束縛管理者的決策和行動。所有的組織都有一個或多個競爭者，任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，將付出慘重的代價，競爭者通過定價、開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競爭，是一種重要的環(huán)境力量，管理者必須掌握并時刻準(zhǔn)備對此作出反應(yīng)。對于壓力組織試圖影響組織的行為，管理者必須做出反應(yīng)。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化、人口、技術(shù)和全球條件，管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時，必須考慮這些因素。這些因素會限制管理者能夠做出的選擇從而降低管理的自由決定權(quán)。因此，對于管理者而言，了解外部力量是重要的。6．“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”。你認(rèn)為這句話有什么含義？這對管理者外部環(huán)境有什么啟示？答：“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”，說明企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境對企業(yè)造成影響的各種因素息息相關(guān)，這就決定了，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)外部關(guān)系的好壞是分不開的。啟示：管理者應(yīng)該意識到與組織外部的各種利益相關(guān)群體建立關(guān)系的重要性，這對組織的發(fā)展會有重大影響。(限于篇幅從略，更多信息，請聯(lián)系育明教育)

市場營銷學(xué)通論章節(jié)目錄第一章導(dǎo)論第二章企業(yè)戰(zhàn)略計劃與市場營銷管理過程第三章市場營銷環(huán)境第四章消費者市場及其購買行為第五章組織市場及其購買行為第六章目標(biāo)市場營銷第七章市場營銷信息系統(tǒng)第八章市場需求測量與預(yù)測第九章市場競爭戰(zhàn)略第十章產(chǎn)品策略第十一章定價戰(zhàn)略第十二章分銷戰(zhàn)略第十三章溝通與促銷策略第十四章營銷計劃與組織第一章導(dǎo)論本章重點：1、

相關(guān)學(xué)科對市場營銷學(xué)科的貢獻(xiàn)2、

市場營銷的核心概念3、

市場營銷職能在企業(yè)中的地位4、社會市場營銷觀念的新發(fā)展的重要意義（一）市場營銷學(xué)的性質(zhì)

市場營銷學(xué)是一門以經(jīng)濟(jì)科學(xué)、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理理論為基礎(chǔ)，研究以滿足消費者需求為中心的企業(yè)市場營銷活動及其規(guī)律性的綜合性應(yīng)用科學(xué)。(二)市場營銷學(xué)的研究對象

市場營銷學(xué)的研究對象是以滿足消費者需求為中心的企業(yè)市場營銷活動過程及其規(guī)律性。市場營銷學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的利潤目標(biāo)及其它目標(biāo)能否實現(xiàn)，企業(yè)能否在激烈競爭的市場上求得生存和發(fā)展，最終都取決于消費者（或用戶）是否購買該企業(yè)的產(chǎn)品（或勞務(wù)）。它的立足點、著眼點是企業(yè)，是從賣主的角度研究市場經(jīng)營問題的。所以，準(zhǔn)確地說，Marketing應(yīng)稱做“市場營銷學(xué)”。二、市場營銷學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展（一）市場營銷學(xué)的產(chǎn)生德魯克認(rèn)為：市場營銷最早起源于17世紀(jì)的日本，而不是西方。直到20世紀(jì)初期，“市場營銷”這個名詞才首次作為大學(xué)課程的名稱。１、十九世紀(jì)末到二十世紀(jì)初，各主要資本主義國家經(jīng)過工業(yè)革命，生產(chǎn)迅速增長，城市經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，商品需求量急劇增加?！┎粦?yīng)求。２、企業(yè)家最關(guān)心的是：增加產(chǎn)量、降低成本→多獲利潤?！?911年之后，泰勒（Taylor1856-1915）制的推行，使資本主義世界的生產(chǎn)效率大幅度提高?！褚粦?zhàn)后，部分軍工企業(yè)轉(zhuǎn)開民品?！率垢偁幐蛹ち遥行┊a(chǎn)品已開始滯銷?！褚恍┯羞h(yuǎn)見的企業(yè)家在經(jīng)營管理的實踐上開始重視推銷術(shù)和廣告的應(yīng)用（如：市場分析、明碼標(biāo)價、分期付款、提供服務(wù)等）。50年代以后，營銷學(xué)發(fā)展進(jìn)入了黃金時期，有很多里程碑式的概念在這一時期提出。代表性的有：●《MarketingConcept》市場營銷觀念●《ProductLifeCycle》產(chǎn)品生命周期●《MarketSegmentation》市場細(xì)分●《BrandImage》品牌形象６、1957年，霍華德（J.A.Howard）教授在《營銷管理．分析與決策》中提出了市場營銷的可控因素和不可控因素。1964年，尼爾.H.博頓（Boden）教授指出了營銷活動可以控制的十一個因素（ControllableFactors）。提出了市場營銷組合的概念（MarketingMix）。4PS策略提出同年（1964），E·J·麥卡錫（E·J·McCarthy）教授在其著作《EssentialsofMarketing》中，首先把市場營銷組合簡化出便于記憶的４PS策略：ProductPricePlacePromotion●60年代的代表作是美國西北大學(xué)教授－菲利普.科特勒PhilipKotler的《市場營銷管理－分析、規(guī)劃、執(zhí)行和控制》。它全面、系統(tǒng)地論述了市場營銷管理體系，而且突破了流通領(lǐng)域而參與了生產(chǎn)經(jīng)營管理，開創(chuàng)了現(xiàn)代市場營銷學(xué)。（二）市場營銷學(xué)的發(fā)展總結(jié)1、發(fā)現(xiàn)時期（1900—1910）大學(xué)里的學(xué)者們開始注意到交換領(lǐng)域的定價、分銷、廣告等問題，雖開設(shè)了相關(guān)課程，但理論體系尚未形成，經(jīng)常借用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論來解釋相關(guān)問題。2、概念化時期（1910—1920）廣告和推銷更加普及，學(xué)術(shù)界開始運用產(chǎn)品研究法、機(jī)構(gòu)研究法和職能研究法研究產(chǎn)品經(jīng)營問題，陸續(xù)提出了一些新概念，學(xué)科體系已現(xiàn)雛型。3、整合時期（1920—1930）學(xué)術(shù)界開始將各專門學(xué)科和各種研究方法的成果加以整合，博采眾長，形成了較為系統(tǒng)的市場營銷理論，本學(xué)科的獨立性、系統(tǒng)性和完整性日趨明顯。4、發(fā)展時期（1930—1940）已出版的各種市場營銷學(xué)原理論著經(jīng)過不斷修正，在理論體系上有了明顯發(fā)展5、重新評價時期（1940—1950）既是對原有研究成果的重新評價時期，又是強(qiáng)調(diào)市場營銷學(xué)理論體系科學(xué)性的時期。更加重視市場營銷管理，并把市場營銷當(dāng)作整體來考察。在此基礎(chǔ)上，加進(jìn)了計劃、預(yù)測和預(yù)算等市場營銷職能6、重新概念化時期（1950—1960）市場營銷理論的闡述更加準(zhǔn)確，概念、原理、理論體系更加充實，很多里程碑式的概念在這一時期相繼提出。7、差異化時期（1960—1970）從一般性、總論性研究轉(zhuǎn)到針對性、差異化研究，研究對象更加具體，并分化出許多子學(xué)科，如國際市場營銷、房地產(chǎn)市場營銷等。8、社會化時期（1970—1980）由原來單純論述企業(yè)或組織的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)市場營銷活動所關(guān)聯(lián)的社會責(zé)任、義務(wù)、道德的范疇，體現(xiàn)了市場營銷對社會發(fā)展、文明進(jìn)步的推動作用（社會市場營銷、綠色市場營銷等）。9、國際化時期（1980—1990）國際市場營銷及市場營銷國際化的大發(fā)展是這一時期的主要特征。10、再次重構(gòu)時期（1990—2000）高新技術(shù)的發(fā)展和電子技術(shù)的應(yīng)用既對現(xiàn)代市場營銷理論帶來了挑戰(zhàn)，也給企業(yè)的營銷帶來更多的機(jī)會和方便。探索市場營銷在新技術(shù)條件下，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代的走向，成為這一時期市場營銷學(xué)教學(xué)與研究的熱門課題。1994～2004年中國高校市場學(xué)研究會年會主題年份主題地點1994跨世紀(jì)的中國市場營銷上海1995跨世紀(jì)的中國市場營銷黃山1996中國市場的特點與企業(yè)營銷戰(zhàn)略宜昌1997兩個根本轉(zhuǎn)變中的市場營銷大連1998中國市場營銷的創(chuàng)新與發(fā)展南寧1999知識經(jīng)濟(jì)和市場營銷創(chuàng)新廣州2000經(jīng)濟(jì)全球化與市場營銷西安2001新經(jīng)濟(jì)與中國市場營銷重慶2002入世與中國市場營銷