大型外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)與變革

大型外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)與變革

一、市集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀分析自艦隊(duì)成立以來(lái)，這是服務(wù)費(fèi)中發(fā)展最快的一種貿(mào)易形式。目前,零售連鎖超市已經(jīng)是我國(guó)的主要的零售業(yè)態(tài),很多連鎖超市已經(jīng)發(fā)展成龐大的企業(yè)集團(tuán)。在大型連鎖超市方面,由于外國(guó)超市集團(tuán)在業(yè)內(nèi)一直占據(jù)領(lǐng)先地位,國(guó)內(nèi)超市的財(cái)務(wù)管理主要是模仿家樂(lè)福,沃爾瑪,歐尚等超市集團(tuán)的管理方法;另一方面,外國(guó)超市雖然在國(guó)外有著成熟的管理經(jīng)驗(yàn),但中國(guó)國(guó)情有別于其他國(guó)家,他們也在不斷摸索適合中國(guó)的財(cái)務(wù)管理模式。因此,對(duì)于大型連鎖企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式,特別是對(duì)財(cái)務(wù)組織如何設(shè)計(jì)和變革,作些具體的分析將是非常有益的。本文就以作者在某大型跨國(guó)超市集團(tuán)擔(dān)任中層財(cái)務(wù)管理干部的多年工作經(jīng)驗(yàn)為背景(1),針對(duì)大型超市集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)和變革,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出一些新的觀點(diǎn),為同行及相關(guān)研究者提供一些新的思路。二、關(guān)鍵利益相關(guān)者1.有關(guān)概念首先,本文所討論的財(cái)務(wù)功能是取廣義的解釋,它既包括會(huì)計(jì)核算功能、會(huì)計(jì)報(bào)告功能,也包括資金管理功能、財(cái)務(wù)控制功能,還包括對(duì)整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行、業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)建議的功能。其次,本文所討論的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì),僅考慮財(cái)務(wù)功能范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì),即僅考慮在企業(yè)管理層控制范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì),而不包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中股東會(huì)與董事會(huì),董事會(huì)與管理層之間的關(guān)系的設(shè)計(jì)。2.企業(yè)利益相關(guān)者理論與財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)企業(yè)的利益相關(guān)者理論認(rèn)為企業(yè)的出資不僅來(lái)自于股東,還來(lái)自于企業(yè)的雇員、供應(yīng)商、債權(quán)人、客戶(或消費(fèi)者)、政府、社區(qū)等,股東只提供企業(yè)資源的一部分-企業(yè)資本,其他人提供企業(yè)資源的許多其他部分,如人力資源、資金資源、自然資源或社會(huì)資源等;企業(yè)本質(zhì)上是一種受多種市場(chǎng)和社會(huì)因素影響的組織,不應(yīng)該是僅由股東主導(dǎo)的組織制度,而應(yīng)該同時(shí)考慮其他利益相關(guān)者的利益要求?！拔覀儽仨毎呀?jīng)濟(jì)活動(dòng)理解為是一種為‘利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值’的工具?！?R.EdwardFreeman(2006))。企業(yè)的利益相關(guān)者包括任何一個(gè)影響企業(yè)目標(biāo)完成或受企業(yè)影響的團(tuán)體或個(gè)人,如員工、顧客、供應(yīng)商、股東、銀行、政府、社區(qū)以及能夠幫助或損害企業(yè)的其他團(tuán)體。并且,可以將影響某一特定經(jīng)理或部門(mén)的行為與結(jié)果或受該經(jīng)理或部門(mén)影響的企業(yè)內(nèi)部組織或個(gè)人稱為該經(jīng)理或部門(mén)的內(nèi)部利益相關(guān)者,如財(cái)務(wù)部(經(jīng)理)的內(nèi)部利益相關(guān)者可能包括企業(yè)高層管理人員、內(nèi)部業(yè)務(wù)單元及其負(fù)責(zé)人、本部門(mén)員工、其他員工等(2)。(R.EdwardFreeman(2006))可見(jiàn),一個(gè)企業(yè)或部門(mén)可能面臨著幾十個(gè)甚至更多的利益相關(guān)者,但我們可以從中識(shí)別出對(duì)本企業(yè)特別重要的利益相關(guān)者(稱為關(guān)鍵利益相關(guān)者)。R.EdwardFreeman(2006)認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者的概念來(lái)建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理框架,進(jìn)行企業(yè)預(yù)算和組織規(guī)劃。自從企業(yè)的利益相關(guān)者理論提出后,許多學(xué)者都認(rèn)為應(yīng)該將利益相關(guān)者的利益置于企業(yè)財(cái)務(wù)功能考慮的范圍之內(nèi)。T.Clarke(2005)在分析美國(guó)安然(Enron)事件之后指出,以前在理論和實(shí)踐上都過(guò)分重視股東的利益而忽視顧客、員工、所在經(jīng)濟(jì)體和社區(qū)等企業(yè)相關(guān)者的利益是導(dǎo)致此次事件的根源,企業(yè)不應(yīng)只重視企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。EnquistBo,JohnsonMikael和Skue560lénPer(2006)在分析瑞典銀行(Swedbank)履行利益相關(guān)者責(zé)任的情況后認(rèn)為,企業(yè)組織應(yīng)該朝利益相關(guān)者服務(wù)的方向進(jìn)行調(diào)整。王雄元(2004)在討論公司的財(cái)務(wù)治理問(wèn)題時(shí),認(rèn)為公司的利益相關(guān)者責(zé)任要求公司實(shí)行利益相關(guān)者共同治理,而公司的共同治理則要求有相應(yīng)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。安杰(2007)認(rèn)為,“財(cái)務(wù)的根本問(wèn)題是通過(guò)財(cái)權(quán)的合理安排,優(yōu)化生產(chǎn)要素的配置,借以實(shí)現(xiàn)要素的高效使用和經(jīng)濟(jì)利益的公正、合理分配,在各利益相關(guān)者之間形成各司其職、互相激勵(lì)與制約的關(guān)系”。張素蓉和孫海軍(2007)提出,企業(yè)只有為利益相關(guān)者服務(wù)才能獲得可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)必須基于企業(yè)全部利益相關(guān)者的利益來(lái)設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)。在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上,直接基于利益相關(guān)者理論來(lái)構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)組織的文獻(xiàn)還不多見(jiàn),與此相關(guān)的文獻(xiàn),多集中于討論財(cái)權(quán)的分配與控制上。裴伯英(1998)認(rèn)為,企業(yè)的財(cái)權(quán)應(yīng)該在股東會(huì),董事會(huì)和經(jīng)理層之間進(jìn)行分享,并按財(cái)權(quán)的內(nèi)容在三者之間分配決策權(quán),執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)這三種財(cái)權(quán)的內(nèi)容。曾繁英(2003)進(jìn)一步認(rèn)為,這三種財(cái)權(quán)應(yīng)根據(jù)公司的治理結(jié)構(gòu)和相關(guān)法律分別進(jìn)行縱向和橫向的分配。高傳富和談堅(jiān)(2006)在此基礎(chǔ)上,認(rèn)為經(jīng)理班子的財(cái)務(wù)職責(zé)主要有三大項(xiàng):擬訂重要財(cái)務(wù)決策方案、制定日常財(cái)務(wù)決策和將財(cái)務(wù)決策方案轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)。在財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中如何考慮針對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的變化,傅曉箐(2006)討論到,財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)包括“以顧客為導(dǎo)向而建立合理的業(yè)務(wù)流程”,然而文章沒(méi)有更深入的討論。綜上所述,現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì),雖然已經(jīng)意識(shí)到需要把企業(yè)利益相關(guān)者的利益考慮在財(cái)務(wù)管理范圍內(nèi),但更多的集中于對(duì)企業(yè)上層財(cái)務(wù)架構(gòu)(主要是股東、董事會(huì)與管理層之間)的討論,至于在財(cái)務(wù)組織層面上如何應(yīng)用利益相關(guān)者理論和管理戰(zhàn)略,如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織的具體方案,還較少討論。本文認(rèn)為,利益相關(guān)者理論對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)有著現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。本文將以L集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)組織的重新設(shè)計(jì)與變革為例,說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)特別是大型超市集團(tuán)完全可以按照以下四步來(lái)建立面向利益相關(guān)者的高效的財(cái)務(wù)組織:第一步,識(shí)別財(cái)務(wù)部門(mén)的外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)利益相關(guān)者概念,列出財(cái)務(wù)部門(mén)的主要利益相關(guān)者清單,辨別各利益相關(guān)者與本集團(tuán)的利益關(guān)系。第二步,建立基于利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略的企業(yè)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略。在明了企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的前提下,結(jié)合本集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn),明確集團(tuán)財(cái)務(wù)功能要服務(wù)的主要利益相關(guān)者,確定財(cái)務(wù)部門(mén)的組織戰(zhàn)略。第三步,建立為利益相關(guān)者服務(wù)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,按財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略和為各利益相關(guān)者服務(wù)的主要內(nèi)容,重組業(yè)務(wù)流程和決策方法,恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織的集中和分散,構(gòu)筑完成各財(cái)務(wù)功能的部門(mén)組織。第四步,建立評(píng)估財(cái)務(wù)組織績(jī)效的體系。根據(jù)組織戰(zhàn)略,各部門(mén)的組織目標(biāo),建立相關(guān)的內(nèi)部部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)體系,并定期進(jìn)行評(píng)估,不斷改進(jìn)組織狀況。以上組織方式,我們把它稱之為財(cái)務(wù)組織的利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略。三、大陸售集團(tuán)的門(mén)店數(shù)量L集團(tuán)是某跨國(guó)零售超市集團(tuán)在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)的總稱。L集團(tuán)的母集團(tuán)是全球最大的零售集團(tuán)之一,其在大陸的門(mén)店數(shù)已經(jīng)超過(guò)五十家,覆蓋十多個(gè)省市,它未來(lái)三年的目標(biāo)是要突破一百家門(mén)店的規(guī)模。L集團(tuán)在大陸的業(yè)務(wù)均是大賣(mài)場(chǎng),并且是直營(yíng)連鎖.L集團(tuán)最近五年每年的營(yíng)業(yè)額都以超過(guò)20%的速度增長(zhǎng),年?duì)I業(yè)額已超過(guò)一百億元人民幣。四、集團(tuán)重組前的金融體系狀況和問(wèn)題(一)改革前的金融體系L集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織在變革前是一種以門(mén)店為重心的分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu),其定位是集團(tuán)的一個(gè)內(nèi)部服務(wù)部門(mén)。1.客集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織集團(tuán)總部以集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)為長(zhǎng)官,下設(shè)會(huì)計(jì)部,資金部和管控部。會(huì)計(jì)部的主要職能是匯總各區(qū)財(cái)務(wù)發(fā)來(lái)的基于店這個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)報(bào)表,并按母集團(tuán)的要求匯總成符合母集團(tuán)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)報(bào)表,向L集團(tuán)管理層提供業(yè)績(jī)報(bào)表。同時(shí),在全國(guó)設(shè)立7個(gè)區(qū)財(cái)務(wù)部,作為總部財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)。區(qū)財(cái)務(wù)部的人事關(guān)系和任命都由總部決定,日常業(yè)務(wù)由總部會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)。區(qū)財(cái)務(wù)部的主要職能是匯總區(qū)內(nèi)各店的財(cái)務(wù)報(bào)表,為本區(qū)區(qū)長(zhǎng)提供管理分析報(bào)表,同時(shí)擔(dān)當(dāng)總部與門(mén)店的聯(lián)系人,上傳下達(dá)。2.門(mén)店的會(huì)計(jì)核算門(mén)店財(cái)務(wù)部是整個(gè)財(cái)務(wù)組織的核心和重心。門(mén)店幾乎具備一家獨(dú)立公司的全部財(cái)務(wù)職能。一個(gè)門(mén)店有財(cái)務(wù)人員10-15人,分為會(huì)計(jì)小組,供應(yīng)商發(fā)票小組,供應(yīng)商付款小組,金庫(kù)小組,還有出納和經(jīng)理助理。每個(gè)門(mén)店都獨(dú)立出具包括損益表,資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表等在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)報(bào)表,獨(dú)立交稅;有自己獨(dú)立的銀行帳戶,對(duì)外以自己的名義付款。(二)改革前的問(wèn)題從以上的介紹進(jìn)一步分析,變革前財(cái)務(wù)組織所存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面:1.各店組織婦人或供應(yīng)商人數(shù)增長(zhǎng)過(guò)快這反映在三個(gè)方面:一是單店財(cái)務(wù)人員人數(shù)多,而且財(cái)務(wù)人員數(shù)將隨著門(mén)店數(shù)目成比例增長(zhǎng)。二是各店組織雷同,都在獨(dú)立完成類(lèi)似的工作,沒(méi)有規(guī)模效益;對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō),需要一家一家店去交發(fā)票,去對(duì)帳,去催款,非常繁瑣。三是反應(yīng)速度慢。門(mén)店遇到自己不能處理的事務(wù),需要層層匯報(bào)。2.企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)不統(tǒng)一當(dāng)時(shí),不同合資公司的門(mén)店使用不同的會(huì)計(jì)軟件,雖然有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,但在具體計(jì)量上各有差別,導(dǎo)致即使同一資產(chǎn)在不同門(mén)店有不同的折舊和計(jì)價(jià)方法。而且,總部很難直接看到各店的會(huì)計(jì)明細(xì),所有報(bào)表和業(yè)務(wù)分析都建立在手工的電子表格基礎(chǔ)上,只能數(shù)字核對(duì)數(shù)字。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的整合利用和綜合分析很難進(jìn)行。3.確立了正確的分析和管控功能首先,由于數(shù)據(jù)不能整合,財(cái)務(wù)分析的明細(xì)化很難做到(如分析每家門(mén)店一個(gè)月的電費(fèi)用量),各店提供的數(shù)據(jù)會(huì)有差異,準(zhǔn)確度低;另一方面,在人員設(shè)置上,沒(méi)有突出財(cái)務(wù)分析和管控的功能,即使店財(cái)務(wù)經(jīng)理想加強(qiáng)分析和管控,也沒(méi)有足夠的人力。實(shí)際上,以上的問(wèn)題只是財(cái)務(wù)組織運(yùn)行的結(jié)果,就其內(nèi)部原因來(lái)說(shuō),主要是沒(méi)有明確財(cái)務(wù)組織的發(fā)展方向。財(cái)務(wù)部門(mén)只是為了完成財(cái)務(wù)報(bào)表、付款和管理資金而工作,而沒(méi)有明確完成這些業(yè)務(wù)的目的是什么,為企業(yè)帶來(lái)了什么價(jià)值。其次,企業(yè)以及財(cái)務(wù)組織沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)與其利益相關(guān)者的相互依賴和相互發(fā)展的關(guān)系,沒(méi)有建立為利益相關(guān)者服務(wù)的業(yè)務(wù)流程和組織。五、財(cái)務(wù)組織變革行動(dòng)2002年,L集團(tuán)的CFO已經(jīng)意識(shí)到集團(tuán)的財(cái)務(wù)功能需要進(jìn)行整合,但由于集團(tuán)整體組織還是有一定的活力,以店為基本單位的運(yùn)營(yíng)也取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī),整個(gè)管理層并沒(méi)有進(jìn)行大的組織變革的動(dòng)力。2004年初,L集團(tuán)總裁(CEO)更換,新的CEO正在重新審視現(xiàn)有的組織框架和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。集團(tuán)CFO認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)推動(dòng)組織變革的大好機(jī)會(huì),于是向CEO提出了從財(cái)務(wù)組織開(kāi)始進(jìn)行組織變革,得到了CEO的同意和支持,很快,成立了財(cái)務(wù)組織變革行動(dòng)小組(以下簡(jiǎn)稱“我們”)。首先,我們與集團(tuán)管理委員會(huì)和集團(tuán)總裁溝通了對(duì)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和變革的設(shè)想,取得了他們的同意和支持。在溝通過(guò)程中,我們特別陳述了利益相關(guān)者管理的戰(zhàn)略思想。然后,我們召開(kāi)了財(cái)務(wù)部門(mén)中高級(jí)管理人員頭腦風(fēng)暴會(huì),專題討論了基于利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)組織變革的問(wèn)題,并草擬了行動(dòng)計(jì)劃。這樣,拉開(kāi)了L集團(tuán)歷時(shí)兩年的財(cái)務(wù)組織變革的序幕。(一)關(guān)鍵內(nèi)部利益相關(guān)者我們?cè)趯ｎ}會(huì)議上,動(dòng)員大家列出財(cái)務(wù)部門(mén)的利益相關(guān)者名單,并按重要性排序。圖1是我們識(shí)別財(cái)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者的結(jié)果。一共有8個(gè)關(guān)鍵外部利益相關(guān)者,其中,供應(yīng)商和顧客是最重要的,其次是合資公司的中方股東和各地稅務(wù)機(jī)關(guān),再者是銀行、外部審計(jì)、商場(chǎng)物業(yè)的業(yè)主、統(tǒng)計(jì)局等政府機(jī)構(gòu)。我們把銀行置于相對(duì)次要的位置是由于L集團(tuán)資金盈余較多,不需貸款,L集團(tuán)主要是與銀行合作服務(wù)好顧客,及時(shí)調(diào)配資金。有6個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部利益相關(guān)者被列出。其中,總部管理層、門(mén)店管理層和母集團(tuán)是最重要的,其次是采購(gòu)部門(mén),再者是員工和內(nèi)部審計(jì)。我們把內(nèi)部審計(jì)列出是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部審計(jì)直接向母集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào),內(nèi)審對(duì)L集團(tuán)作出的評(píng)價(jià)會(huì)影響母集團(tuán)對(duì)L集團(tuán)績(jī)效的評(píng)價(jià)。在識(shí)別了關(guān)鍵利益相關(guān)者之后,我們進(jìn)一步用簡(jiǎn)短的詞語(yǔ)描述了各關(guān)鍵利益相關(guān)者同財(cái)務(wù)部門(mén)的主要利益關(guān)系(參見(jiàn)表1),仔細(xì)慎重地確認(rèn)了財(cái)務(wù)部門(mén)需要完成的關(guān)鍵目標(biāo)。(二)l集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的基本目標(biāo)首先,通過(guò)與集團(tuán)管理委員的溝通以及與母集團(tuán)的溝通,我們了解到,L集團(tuán)已經(jīng)確立了今后5-10年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是基于利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略的,其中最重要的是:1.為顧客提供多樣、低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的商品和良好的服務(wù),提高市場(chǎng)份額,成為行業(yè)的楷模;2.與供應(yīng)商建立良好的長(zhǎng)期互利合作的關(guān)系,分享信息和資源;3.快速發(fā)展、合規(guī)發(fā)展,與中國(guó)經(jīng)濟(jì)一起壯大。同時(shí)關(guān)注當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和政府的需要,成為良好的企業(yè)公民。另一方面,我們認(rèn)識(shí)到,企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)組織特征有著重要的決定性的影響。L集團(tuán)作為大型超市集團(tuán),在運(yùn)營(yíng)方面有著以下的獨(dú)特性:1.單店投資規(guī)模大,經(jīng)營(yíng)規(guī)模大,品種眾多,員工較多,顧客流量巨大。2.門(mén)店數(shù)多,分布廣。供應(yīng)商眾多,有超過(guò)一萬(wàn)家商品供應(yīng)商和上千家資產(chǎn)供應(yīng)商。3.銷(xiāo)售量大,利潤(rùn)薄。銷(xiāo)售毛利主要來(lái)自于進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和供應(yīng)商的價(jià)格折讓?？刂平?jīng)營(yíng)費(fèi)用是關(guān)鍵。4.顧客和供應(yīng)商是企業(yè)成功的至關(guān)重要的利益相關(guān)者。只有贏得了顧客的滿意和信任,才能有旺盛的銷(xiāo)售;只有保持與供應(yīng)商的良好的雙贏的合作關(guān)系,才能有穩(wěn)定充足低價(jià)的貨源?；谝陨戏治?我們將L集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織的基本目標(biāo)定為以下三點(diǎn):1.加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部利益相關(guān)者的支持與服務(wù),使各級(jí)管理人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況和方向有明確的了解和把握;2.加強(qiáng)外部利益相關(guān)者關(guān)系管理,主動(dòng)履行社會(huì)責(zé)任,為顧客和供應(yīng)商提供更好地服務(wù);3.在促進(jìn)銷(xiāo)售的前提下,控制運(yùn)營(yíng)流程和費(fèi)用,確保預(yù)算的完成。(三)基于利益相關(guān)者的服務(wù)流程和內(nèi)部組織的建立1.關(guān)鍵控制點(diǎn)我們花費(fèi)了三個(gè)月的時(shí)間來(lái)將現(xiàn)有的流程整理出來(lái),繪制流程圖,編寫(xiě)關(guān)鍵控制點(diǎn)等等。我們發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有的許多流程都是先有了業(yè)務(wù),然后才去規(guī)范,是被動(dòng)形成的,沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)和控制的范圍。我們列出了每個(gè)現(xiàn)有流程的缺點(diǎn),根據(jù)利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略,指出了需要改進(jìn)的方向。2.功能模塊的劃分根據(jù)以上對(duì)L集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)利益相關(guān)者的辨識(shí)和對(duì)財(cái)務(wù)組織目標(biāo)的討論,我們把L集團(tuán)的財(cái)務(wù)功能重新進(jìn)行了劃分,按照為關(guān)鍵利益相關(guān)者服務(wù)的角度出發(fā),著重突出了各功能模塊的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)功能。整個(gè)財(cái)務(wù)功能分為會(huì)計(jì)核算、資金管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、顧客關(guān)系管理、業(yè)務(wù)管理與支持、發(fā)展與投資支持、稅務(wù)管理等7個(gè)功能分塊,然后在基于這7個(gè)功能模塊,建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)子部門(mén)(參見(jiàn)表1)。以下是與傳統(tǒng)功能劃分區(qū)別較大的幾個(gè)財(cái)務(wù)功能模塊:(1)應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理功能主要是負(fù)責(zé)管理與供應(yīng)商有關(guān)的財(cái)務(wù)事項(xiàng),包括發(fā)票開(kāi)具與收發(fā),供應(yīng)商應(yīng)收款核對(duì),發(fā)票內(nèi)部處理以及對(duì)供應(yīng)商付款等。供應(yīng)商關(guān)系管理是我們從利益相關(guān)者戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)擬定的功能稱呼,因?yàn)楣?yīng)商是超市的重大利益相關(guān)者和業(yè)務(wù)伙伴,采購(gòu)部門(mén)和門(mén)店一般把供應(yīng)商當(dāng)作談判對(duì)手來(lái)看待,而財(cái)務(wù)部主要是為供應(yīng)商提供服務(wù),在供應(yīng)商與超市的關(guān)系中,可以緩沖一下供應(yīng)商與采購(gòu)部門(mén)和門(mén)店的緊張關(guān)系。把該功能分塊不只是定位于完成供應(yīng)商付款的任務(wù),而是把維護(hù)公司與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系,改善合作效率放在首要位置,將會(huì)為公司帶來(lái)巨大的價(jià)值。(2)門(mén)店/顧客投訴+顧客投訴顧客關(guān)系管理功能主要是處理顧客與超市的關(guān)系,特別是其中的財(cái)務(wù)事項(xiàng),最直接的功能就是門(mén)店的收銀線,另外還包括顧客發(fā)票的開(kāi)具、顧客的退款、顧客的投訴、收銀員收銀款的核對(duì)與匯總清交銀行等。類(lèi)似供應(yīng)商關(guān)系管理,我們將促進(jìn)顧客與超市的互動(dòng)關(guān)系,改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)作為該部門(mén)的目標(biāo)。(3)集團(tuán)管理層和母集團(tuán)業(yè)務(wù)管理與支持功能是面向關(guān)鍵內(nèi)部利益相關(guān)者服務(wù)的,特別是門(mén)店管理層、集團(tuán)管理層和母集團(tuán)。它包括三大功能,一是預(yù)算的編制與執(zhí)行控制,二是為各級(jí)管理層提供財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)建議,以支持和幫助各業(yè)務(wù)部門(mén)更好地完成業(yè)績(jī),三是監(jiān)督和控制涉及各個(gè)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和公司政策。3.業(yè)務(wù)集中和集中放在確定財(cái)務(wù)功能的各模塊后,接下來(lái)要做就是重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和具體的組織結(jié)構(gòu)。首先,我們把每一個(gè)現(xiàn)有流程按照面向利益相關(guān)者服務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行改造。與流程設(shè)計(jì)同步的是,我們要確定業(yè)務(wù)管理的集中度。而且我們認(rèn)識(shí)到,要區(qū)分每一個(gè)流程的業(yè)務(wù)內(nèi)容和決策內(nèi)容。4.新概念的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)經(jīng)過(guò)以上的分析和工作,我們將L集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織作了重新設(shè)計(jì),主要的框架如下:(1)財(cái)務(wù)組織集中決策集團(tuán)總部下設(shè)會(huì)計(jì)部、資金部、付款部、收銀部、管控部、薪資部、投資發(fā)展部和稅務(wù)部。會(huì)計(jì)部履行會(huì)計(jì)核算功能。會(huì)計(jì)部采取高度集中業(yè)務(wù)集中決策的模式,采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)軟件,全部會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一歸總部管理,各區(qū)和門(mén)店無(wú)權(quán)干涉。會(huì)計(jì)部下設(shè)總部會(huì)計(jì)部和各城市會(huì)計(jì)部。付款部履行供應(yīng)商關(guān)系管理功能。取消門(mén)店的供應(yīng)商發(fā)票核對(duì)小組和供應(yīng)商付款小組,全部集中到總部,實(shí)行業(yè)務(wù)集中決策集中,下設(shè)5個(gè)供應(yīng)商發(fā)票管理中心和1個(gè)付款中心。收銀部履行顧客關(guān)系管理功能。收銀部采取業(yè)務(wù)分散決策也分散的模式管理?？偛渴浙y部?jī)H有3-4人,主要負(fù)責(zé)面向顧客的流程的制定和培訓(xùn),幫助和指導(dǎo)門(mén)店的收銀主管,組織經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)等。各門(mén)店收銀部基本上根據(jù)自己的客流狀況自主管理。管控部履行業(yè)務(wù)管理與支持功能。管控部是財(cái)務(wù)組織的核心部門(mén)。我們將管控部的職能逐步細(xì)分,下面依次設(shè)立內(nèi)部控制部和業(yè)務(wù)管理部,業(yè)務(wù)管理部下設(shè)門(mén)店業(yè)務(wù)管理部和采購(gòu)業(yè)務(wù)管理部。其中,門(mén)店業(yè)務(wù)管理部和采購(gòu)業(yè)務(wù)管理部都是采取業(yè)務(wù)分散決策也分散的組織模式,其他功能實(shí)行集中業(yè)務(wù)集中決策的模式。類(lèi)似地,資金部履行資金管理功能,實(shí)行集中業(yè)務(wù)集中決策模式;薪資部履行工資支付功能,采取集中業(yè)務(wù)集中決策的模式;投資發(fā)展部履行發(fā)展與投資支持功能,采取分散操作集中決策的模式;稅務(wù)部履行稅務(wù)管理功能,也采取分散操作集中決策的模式。以前按區(qū)設(shè)立的區(qū)財(cái)務(wù)部與城市會(huì)計(jì)部合并,設(shè)立區(qū)業(yè)務(wù)管理經(jīng)理,由區(qū)長(zhǎng)任命,同時(shí)向總部管控部匯報(bào)。區(qū)業(yè)務(wù)管理經(jīng)理的主要職責(zé)是為本區(qū)區(qū)長(zhǎng)提供管理分析報(bào)表,指導(dǎo)所屬門(mén)店業(yè)務(wù)管理經(jīng)理的工作,組織本區(qū)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng),擔(dān)當(dāng)總部與門(mén)店的聯(lián)系人。2銷(xiāo)售管理服務(wù)門(mén)店財(cái)務(wù)部在組織變革后變得非常精簡(jiǎn),僅設(shè)2-3名員工。此時(shí)的門(mén)店財(cái)務(wù)部實(shí)際上是門(mén)店業(yè)務(wù)管理部,主要是為門(mén)店管理層這一關(guān)鍵內(nèi)部利益相關(guān)者服務(wù)。它負(fù)責(zé)店內(nèi)業(yè)務(wù)流程的指導(dǎo)和監(jiān)督,向各業(yè)務(wù)部門(mén)提供業(yè)績(jī)報(bào)表和業(yè)務(wù)分析報(bào)表,幫助店總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門(mén)作出合理的決策。門(mén)店業(yè)務(wù)管理經(jīng)理更象是部隊(duì)的指導(dǎo)員,他(她)的主要任務(wù)是與整個(gè)店管理團(tuán)隊(duì)一起改善經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī),是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者和商業(yè)伙伴。(四)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在組織設(shè)計(jì)完成的同時(shí),我們?yōu)樨?cái)務(wù)組織中各子部門(mén)設(shè)定了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)體系以為利益相關(guān)者服務(wù)為主要衡量?jī)?nèi)容。如對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理部,人均日處理發(fā)票張數(shù)、每百?gòu)埌l(fā)票錄入錯(cuò)誤行數(shù)、每月供應(yīng)商投訴件數(shù)等是其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo),盡可能數(shù)量化,做到可記錄和可跟蹤。六、組織變革前后的影響L集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)過(guò)以上所述的組織變革,組織活力得到了提升。一年之后,我們進(jìn)行了回顧比較,發(fā)現(xiàn)在以下幾個(gè)方面取得了顯著改進(jìn):1.集中后的中小型企業(yè)如表2所示,變革后單店財(cái)務(wù)人員數(shù)從平均14.8人降到了平均6.5人,減少一半以上。而且,新的組織架構(gòu)能適應(yīng)門(mén)店數(shù)的繼續(xù)增加,因?yàn)檫@種以集中為主,與分散相結(jié)合的組織模式,打破了舊組織模式中財(cái)務(wù)人員數(shù)與門(mén)店數(shù)成正比例增加的局限,其服務(wù)的效率可以隨著企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)提高?？梢酝扑?如果L集團(tuán)門(mén)店數(shù)增加到100家(增加122%),效率可以進(jìn)一步提高到70%,每個(gè)門(mén)店平均財(cái)務(wù)人員數(shù)只要4.5人。2.通過(guò)改變中小型企業(yè)與外部關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系,達(dá)到了最大的共贏單首先,據(jù)我們統(tǒng)計(jì),變革后平均單店顧客投訴數(shù)減少25%,平均單店供應(yīng)商投訴數(shù)減少了近一半。顧客投訴的減少主要得益于兩個(gè)方面:首先是門(mén)店收銀部有足夠的權(quán)限及時(shí)處理顧客投訴,如規(guī)定200元以下的退貨投訴收銀部員工可以直接決定,而以前是要求相關(guān)的商品銷(xiāo)售科長(zhǎng)簽字后才能處理;然后是門(mén)店收銀部得到了總部的支持,包括專業(yè)培訓(xùn),分享好的經(jīng)驗(yàn),解決門(mén)店無(wú)法處理的問(wèn)題(如改進(jìn)業(yè)務(wù)流程)等,使收銀部員工更專業(yè)了,處理顧客問(wèn)題的水平提高了。供應(yīng)商則是此次變革的最大外部受益者,首先是供應(yīng)商不再需要按門(mén)店遞交發(fā)票,而是統(tǒng)一送交5個(gè)發(fā)票管理中心,帳務(wù)的核對(duì)也直接與總部付款中心聯(lián)系,大大提高了效率,大大地減少了處理收款的人工成本;其次,由總部統(tǒng)一處理付款,不受門(mén)店的干涉,付款更加及時(shí)與準(zhǔn)確;第三,L集團(tuán)定期將對(duì)帳單發(fā)給供應(yīng)商,供應(yīng)商有任何疑問(wèn),隨時(shí)可以撥打L集團(tuán)付款中心的服務(wù)電話。供應(yīng)商與L集團(tuán)之間的帳目一清二楚。因此,供應(yīng)商與L集團(tuán)之間的貨款糾紛大大減少,供應(yīng)商的投訴在媒體曝光的少了,供應(yīng)商的滿意度大大提高,L集團(tuán)與供應(yīng)商的合作關(guān)系大大改善。其次,也大大改善了銀行、稅務(wù)機(jī)關(guān)、統(tǒng)計(jì)局、工商局等其他利益相關(guān)者與L集團(tuán)的關(guān)系。銀行不用再和各家門(mén)店分別談判合作條件,只需面對(duì)資金部一個(gè)口子。資金的往來(lái)、調(diào)撥等事務(wù)都由資金部與各銀行直接決定。銀行不必再與幾十家門(mén)店進(jìn)行繁瑣的日常交流,效率大大提高,可以將精力集中到為L(zhǎng)集團(tuán)理財(cái)并提高服務(wù)水平上。同樣,稅務(wù)機(jī)關(guān)等政府部門(mén)可以找到L集團(tuán)總部對(duì)應(yīng)的口子,有任何查詢和稽查等,只要與一個(gè)人聯(lián)系而不用與幾十個(gè)人聯(lián)系了。同時(shí),稅務(wù)機(jī)關(guān)主動(dòng)來(lái)進(jìn)行稅務(wù)指導(dǎo)的次數(shù)也增多了?？傊?財(cái)務(wù)組織以利益相關(guān)者戰(zhàn)略為核心的變革極大地提高了對(duì)外部關(guān)鍵利益相關(guān)者的服務(wù)水平,提高了顧客和供應(yīng)商的滿意度。同時(shí),L集團(tuán)為外部利益相關(guān)者提供服務(wù),是一種主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn),獲得相關(guān)者的肯定和社會(huì)的認(rèn)可,贏得了企業(yè)聲譽(yù),為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。3.實(shí)行并完善了財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)的管理與組織首先,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)得到整合,并可以進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的分析,為各級(jí)管理層的業(yè)務(wù)決策提供了強(qiáng)大的武器。例如,對(duì)于電費(fèi)支出的分析,可以直接從會(huì)計(jì)系統(tǒng)中得到各店的營(yíng)業(yè)額、電費(fèi)支出額和當(dāng)月電費(fèi)度數(shù),然后按電費(fèi)占營(yíng)業(yè)額的比例進(jìn)行全國(guó)排名。這樣,就可以很快找出哪家店對(duì)該項(xiàng)費(fèi)用控制得好,哪