銀行的前沿技術匯豐銀行的發(fā)展之道

銀行的前沿技術匯豐銀行的發(fā)展之道

路徑一:從單一銀行向多元發(fā)展1865年3月，英美集團在香港成立，總部位于香港。同年4月，他在上海開設了分支機構。因此，他的英文名稱為“香港上海銀行”，至今仍在使用。匯豐銀行曾是世界第一大銀行集團。截至1999年底，該行一級資本為285.33億美元，總資產(chǎn)為5691.39億美元，稅前利潤為79.82億美元。由于美國超大規(guī)模銀行合并，現(xiàn)該行居世界大銀行的第3位；目前在世界79個國家和地區(qū)建立了5000多家分行，機構網(wǎng)絡橫跨歐洲、亞太地區(qū)和美洲。19世紀至20世紀初，該行主要機構網(wǎng)絡集中在中國和東南亞地區(qū)，并在印度次大陸、日本、歐洲和北美設有機構，最早是以貿(mào)易融資為主，兼營黃金、外匯和商業(yè)銀行業(yè)務。二戰(zhàn)以后的政治經(jīng)濟變化促使匯豐重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略。自20紀50年代起，開始通過一系列購并活動，不斷謀求在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營。1959年收購了英國中東銀行和印度的商貿(mào)銀行；1965年購買了恒生銀行多數(shù)股份。70年代，確立了以收購當?shù)劂y行并保留其品牌及經(jīng)營特色的擴展外延模式作為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并在80年代開始了其全球擴展的進程。1981年建立了加拿大匯豐銀行，1986年建立了澳大利亞匯豐銀行，1987年在美國紐約州成立了海事米蘭銀行，1991年成立了匯豐集團控股公司，并同時在倫敦和香港上市，充實資本實力，為進一步擴張奠定了基礎。1992年收購老牌的英國米蘭銀行可謂是該行歷史上劃時代的舉措，自此匯豐成為世界第一大銀行集團。20世紀90年代，匯豐雙管齊下，在新興市場和發(fā)達市場都進行了一系列新的擴張行動。如：1997年在巴西成立了匯豐百慕大銀行，1999年底收購了薩法拉控股公司，并于同年6月從馬耳他政府手中收購了該國最大的商業(yè)銀行——地中海中部銀行。匯豐銀行目前已在紐約贏得了一席之地。10年前，匯豐銀行美國公司準備加入美國銀行界的殘酷競爭，它1990年購買了米德蘭海運銀行31.4億美元的股票，7年后又以77億美元的代價取得了完全的控制權。2001年匯豐銀行美國分行成了美國第十大銀行。2001年匯豐銀行1美元收入的成本為54美分，將競爭對手萬國寶通的68美分遠遠地甩在了后面。同年，匯豐銀行網(wǎng)上銀行的盈利為6億，5年期的每股收益為20.8%，這不僅遠勝于其他規(guī)模相當?shù)你y行，還領先于一些國際性大銀行，如巴克萊銀行為20.2%，德意志銀行為9.l%。強化了各部門之間的合作及團隊精神在匯豐銀行，客戶經(jīng)理的任務是：聯(lián)系銀行與客戶之間的各種關系；作為客戶的策略及財務參謀；研究分析客戶的需要并提出解決的辦法；協(xié)調和爭取銀行的各項資源（即產(chǎn)品）；及時解決客戶的需要；了解競爭銀行的客戶策略并及時提出對策、建議；通過管理、服務客戶為銀行賺取合理的回報；通過分析客戶需求，努力從各個角度、各個層面為客戶提供全方位服務。為客戶提供全方位的服務，需要調動銀行各方面資源，這就要求銀行各部門之間必須加強合作，內(nèi)部溝通，形成團隊精神。匯豐銀行對這一點十分重視。對客戶經(jīng)理要求的條件之一就是能得到銀行各協(xié)作部門的支持與尊重，對銀行各種產(chǎn)品和運作過程有相當?shù)恼J識，能建立良好的人際關系，具有領導才能。在業(yè)績考核和獎勵中，把客戶經(jīng)理部門和產(chǎn)品部門及其他協(xié)作部門緊密聯(lián)系起來，各部門協(xié)作共同完成一筆業(yè)務，同時體現(xiàn)在各部門的業(yè)績上。哪個部門不配合、不合作，業(yè)務就不能很好地完成，客戶就可能找別的銀行，結果各部門都受影響。由此形成了各部門之間一損俱損、一榮俱榮的利益制約關系，大大強化了各部門之間的合作及團隊精神。匯豐銀行以“量身定做”的方式開發(fā)適合不同客戶群需要的產(chǎn)品，更好地滿足客戶需要。匯豐銀行近年來大力發(fā)展電話銀行中心、網(wǎng)上銀行、電視銀行等電子銀行體系，為客戶提供隨時隨地的銀行服務。通過減少內(nèi)部人員、增加與客戶接觸的人員，進一步調整人力資源的組合是匯豐銀行對客戶經(jīng)理制的有益補充。銀行經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉變，要求銀行的勞動組合也要相應進行調整。過去銀行是等客上門，現(xiàn)在要主動上門為客戶服務，這要求銀行要精簡內(nèi)部操作人員，增加上門為客戶服務人員，此即是我們所說的客戶經(jīng)理。匯豐銀行面對激烈的同業(yè)競爭和客戶對銀行服務要求的日益提高，進一步對“全方位服務模式”進行補充，提出“一切以客戶為先”的口號，經(jīng)營重心進一步向服務客戶調整：分行致力于服務客戶，有關業(yè)務處理則轉至“工廠”進行；提高自動化程度，使常規(guī)操作變得簡單有效；簡化業(yè)務操作流程；簡化并重新設計產(chǎn)品使其符合客戶要求；鼓勵分行經(jīng)理及員工融入社群并成為重要成員。匯豐銀行善于利用遍布全球的先進通訊技術，用它來將位于各地的分支機構連為一體。除了客戶關系處理得當、通訊技術世界一流之外，善于“節(jié)儉持家”的匯豐銀行在削減成本方面更是遠近聞名。匯豐銀行不斷從印度的海得拉巴和中國廣州等地就近引入低成本員工。匯豐的亞洲雇員年薪為5000美元，而在倫敦的雇員年薪為2.3萬美元。法國商業(yè)信貸銀行在歐洲的擴張進入21世紀，匯豐銀行在繼續(xù)進行全球市場擴張的同時，進一步整合該行的機構網(wǎng)絡，理順管理體系。在拉丁美洲的巴拿馬，英國匯豐銀行早在1972年就已擁有6家當?shù)胤中小?001年5月美國匯豐銀行與大通銀行達成協(xié)議，同時將原隸屬于英國匯豐銀行的6家分行劃歸美國匯豐銀行管理，理順了集團在當?shù)貦C構的隸屬關系，成為當?shù)厣虡I(yè)銀行之最。在印度，1999年9月集團將匯豐中東銀行在印度的分行劃歸香港匯豐銀行，通過合并使當?shù)胤中羞_4家，大大降低了成本，并可將匯豐銀行的電話銀行和儲蓄服務帶給匯豐中東銀行的客戶。在泰國，匯豐收購總資產(chǎn)為40億美元的曼谷京華銀行75%的股票，進一步鞏固了附屬行的零售和公司業(yè)務。在法國，2001年7月收購法國商業(yè)信貸銀行（CCF），建立起向歐洲大陸進一步擴張的橋頭堡。為了充分實現(xiàn)其全球整體實力并獲得客戶、股東和員工的認同，1998年底該行宣布：在全球統(tǒng)一使用HSBC的品牌及六角形的行徽；其在英國的附屬行——米蘭銀行更名為英國匯豐銀行，在美國的附屬行——海事米蘭銀行更名為美國匯豐銀行，中東的英國中東銀行也更名為匯豐中東銀行。1999年11月，隨著米蘭銀行的注冊名稱改為英國匯豐銀行，美國國內(nèi)2000家分行被換上了新的行名，米蘭銀行招牌被徹底更換。雖然這塊經(jīng)歷了70多年風雨也曾一路過關斬將的老字號不復存在了，但是米蘭銀行由此也獲得了新生，成為英國惟一能夠提供全球零售金融服務的國際化大銀行，同時以無可爭辯的優(yōu)勢成為英國第一大銀行集團。除了外延式的擴張，匯豐集團也在積極開拓新的銷售渠道。1989年，原米蘭銀行建立了英國第一家24小時營業(yè)的電話銀行，品牌為“第一直線”，這個牌子即便在匯豐統(tǒng)一全球品牌的過程中也沒有改變。正當全球電子商務蓬勃發(fā)展的時候，匯豐集團也看好這個有利時機，大膽地進軍網(wǎng)上銀行的新領域。2001年4月份，匯豐集團和美林銀行宣布，合資成立第一家全球網(wǎng)上銀行和投資服務公司。新公司將為美國以外的全球個人客戶提供全面的網(wǎng)上銀行產(chǎn)品和投資經(jīng)紀服務。公司的啟動資金為10億美元，匯豐集團與美林銀行各出一半，公司名稱為美林匯豐，總部設在倫敦，并于年底前首先在英國開通網(wǎng)上銀行服務。隨后，澳大利亞、加拿大、德國、香港、日本也將相繼開通。據(jù)估計，10年內(nèi)歐洲、亞太和拉美地區(qū)從事個人投資的上網(wǎng)客戶將翻兩番，達到5000萬。新公司將首先為客戶提供一個儲蓄賬戶，客戶通過這個賬戶可投資于當?shù)毓善薄?、共同基金和單位信托基金，享受稅收?yōu)惠的投資產(chǎn)品，獲得大量的信息支持。正如匯豐集團董事長約翰·邦德先生和美林集團董事長、首席執(zhí)行官戴維·科曼斯基所說，這個初生的嬰兒先天就繼承了父母的優(yōu)勢——先進的金融服務技術、產(chǎn)品與服務創(chuàng)新能力、研究能力、技術平臺、地理覆蓋優(yōu)勢和強大的品牌。在英國銀行中，匯豐顯然不是最早發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務的，但是美林匯豐公司的設立卻可謂一鳴驚人，它對全球網(wǎng)上銀行業(yè)乃至金融服務業(yè)都將帶來革命性影響。以業(yè)務為指導，建立客戶增值管理按照匯豐的標準來看，一個真正的銀行家應該具備哪些特征呢？首先，他對市場需要有很深入的了解和認識，對匯豐業(yè)務所在的各個國家或地區(qū)的情況有較全面的掌握。這樣，他才能夠從一個比較大的格局上來理解匯豐在不同市場的目標。正是因為培養(yǎng)了一大批擁有豐富的國際經(jīng)驗的管理人才，匯豐的業(yè)務才得以順利擴張到全球80多個國家和地區(qū)，并在當?shù)胤€(wěn)穩(wěn)扎根。一個銀行從業(yè)者必須對所有的業(yè)務流程有全面而深入的理解，這也是許多國際性大銀行對員工的基本要求。對此，匯豐專門設計了一套管理人員的調派制度，讓他們經(jīng)常調換不同的工作，以便增進對不同崗位的認識。北京分行的劉展智進入?yún)R豐17年，做了8種不同的工作，既有直接面對客戶的零售銀行服務和貸款