供應鏈管理復習題

供應鏈管理復習題一，判斷題1、貨品跟蹤是指在供應鏈上的公司運用當代信息技術及時獲取有關貨品狀態(tài)的信息（如貨品品種、數(shù)量、貨品在途狀況、交貨期間、發(fā)貨地和達成地、貨品的貨主、送貨責任車輛和人員等），提高物流運輸服務的辦法。（√）2、“牛鞭效應”就是供應鏈節(jié)點公司只根據(jù)來自其相鄰的下游公司的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息中的不真實性會沿著供應鏈逆流而上并逐級放大。（√）3、商品分類管理是對店鋪的空間安排、各類商品的展示比例、商品在貨架上的布置等進行優(yōu)化管理。（×）4、Extranet與EDI相比，Extranet由于使用的是公共網(wǎng)絡，費用要昂貴得多。（×）5、ABC重點控制模式是把物資按品種所占用資金大小分類，再按各類重要程度不同分別控制，抓住重點和重要矛盾，進行重點控制。ABC重點控制模式的基本原理是從錯綜復雜、品種繁多的物資中，抓住重點，照顧普通。（√）6、產(chǎn)品銷售趨勢分析也有助于制訂銷售和利潤構(gòu)成規(guī)劃。（√）7、供應商管理庫存是供應商在其下游公司的指導下擬定庫存水平和補給方略，擁有庫存控制權(quán)。（√）8、供應鏈是集成的公司，是擴展的公司模型，因此供應鏈環(huán)境下的公司生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。（√）9、物流的方向都是從供應商流向制造商，再流向分銷商。（×）10、供應鏈管理系統(tǒng)信息的傳遞普通是從底層向高層信息解決中心（權(quán)力中心）反饋，形成和組織構(gòu)造平行的信息遞階的傳遞模式。（×）11、銷售自動化就是要通過收集潛在銷售線索信息，并把有價值的線索傳遞給銷售人員，從而達成提高銷售的目的。（√）12、客戶關系管理（CRM）不僅是一種管理名詞，更是一套人機交互式系統(tǒng)和一種解決方案，它能協(xié)助公司更加好地留住最有價值的客戶，并且爭取更多的潛在客戶。（√）13、在產(chǎn)品的成熟期，能夠通過延期制造來改善服務。（×）14、在供應鏈中，不可能存在一種廠家同時又是入點和出點的狀況。（×）15、供應鏈是物流、信息流和資金流的統(tǒng)一體。（√）16、供應鏈管理就是對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的多個活動和過程，目的是按規(guī)定提交給顧客的產(chǎn)品前提下，整鏈運作總成本最小。（√）17、傳統(tǒng)采購管理的局限性之處就在于供應商缺少下游公司有關本公司的產(chǎn)品質(zhì)量的信息規(guī)定和信息反饋。（√）18、持續(xù)庫存補充計劃是運用及時精確的POS數(shù)據(jù)擬定銷售出去的商品數(shù)量，根據(jù)零售商或批發(fā)商的庫存信息和預先規(guī)定的庫存補充程序擬定發(fā)貨數(shù)量和發(fā)送時間。（√）19、混合式協(xié)調(diào)是分散與集中相結(jié)合的混合模式。各個代理首先保持各自的獨立性運作，另首先參加整個供應鏈的同時化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一。（√）20、柔性制造單元（FMC）是由米特洛凡諾夫首先提出,目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。是GT（×）21、數(shù)據(jù)挖掘是一種支持顧客資產(chǎn)管理的辦法。（√）22、供應鏈設計貫徹自底向上的原則（×）23、現(xiàn)行公司的組織機構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。（√）24、有效顧客反映（ECR）合用于全部的普通商品。（√）25、計算機集成制造（CIM）包含了一種公司的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是生產(chǎn)的高度柔性自動化，它比傳統(tǒng)的加工自動化的范疇要大得多。（√）26、供應鏈戰(zhàn)略合作關系中如果過分依賴一種合作伙伴可能會在合作伙伴不能滿足其盼望規(guī)定時造成慘重損失。（√）27、交貨頻率和經(jīng)濟運輸批量都決定者運輸成本的大小。（√）28、庫存風險成本反映了一種非常現(xiàn)實的可能性，即由于公司無法控制的因素，造成的庫存貶值。（√）29、供應鏈管理模式下的庫存管理的最高目的就是實現(xiàn)供應鏈公司的無縫連接，以消除供應鏈公司之間的高庫存現(xiàn)象。（×）30、缺貨成本是指由于庫存供應中斷而造成的損失。（√）31、產(chǎn)品銷售趨勢分析也有助于制訂銷售和利潤構(gòu)成規(guī)劃。（√）32、JIT的目的是在確保正常生產(chǎn)供應的狀況下，避免一切浪費（涉及空間、時間、人力、物料、能源、資金等）從而實現(xiàn)資源的重復、最佳運用。（√）33、供應鏈管理系統(tǒng)柔性使承諾方有可能修正原有的承諾。柔性事實上是對承諾的一種完善。使承諾與將來的實際狀況能夠更加靠近，減少誤差。（√）34、推動式供應鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最后顧客，整個供應鏈的集成度較高，信息交換快速，能夠根據(jù)顧客的需求實現(xiàn)定制化服務。（×）35、物流管理的全局性戰(zhàn)略目的是效益增大成本減少。（×）36、供應鏈是集成的公司，是擴展的公司模型，因此供應鏈環(huán)境下的公司生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。（√）37、MRPⅡ和JIT，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮公司內(nèi)部資源的運用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本公司的資源的最優(yōu)應用。（√）38、交貨頻率和經(jīng)濟運輸批量都決定者運輸成本的大小。（√）39、CPRF是指聯(lián)累計劃與補貨。（×）40、獨立需求的需求數(shù)量和需求時間與其它的變量存在一定的互有關系，能夠通過一定的數(shù)學關系推算得出。（×）41、BPR的核心思想是要打破公司按職能設立部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計公司管理過程。（√）42、車輛路線模型是完整的GIS供應鏈和物流分析軟件之一（×）43、數(shù)據(jù)挖掘是一種支持顧客資產(chǎn)管理的辦法。（√）44、供應鏈的效益成果，不等于各個環(huán)節(jié)效益成果之和，而是由供應鏈中最單薄環(huán)節(jié)的效益成果決定。（√）45、供應鏈管理的核心是通過供應鏈上貿(mào)易伙伴間的親密合作來獲得潛在的競爭優(yōu)勢。（√）46、描述、跟蹤和贏得顧客需要一定的信息，但這樣的信息很難獲取，獲取信息的成本也很高。（√）47、在經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)中存在著庫存，也就是說，在采購、生產(chǎn)、銷售的不停循環(huán)過程中，庫存使各個環(huán)節(jié)相對獨立的經(jīng)濟活動成為可能。（√）48、供應商公司應當參加制造商的產(chǎn)品設計和質(zhì)量控制過程，共同制訂有關產(chǎn)品質(zhì)量原則等，使需求信息能較好地在供應商的業(yè)務活動中體現(xiàn)出來。（×）49、QR與ECR都有著共同的目的和戰(zhàn)略。（×）50、由公司在眾多供貨對象中，選出幾個供應條件較為有利的合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再擬定適宜的合作伙伴的辦法是招標法。（×）51、有效性供應鏈與革新性產(chǎn)品不匹配（√）52、對于公司的非重要原材料的合作伙伴的選擇，為了謹慎，普通采用招標法進行選擇。（×）53、庫存管理的基本目的是縮短訂購—運輸支付的周期時間。（√）54、訂貨成本是公司為了實現(xiàn)一次訂貨而進行的多個活動的費用，涉及解決訂貨的差旅費、管理費、電報電話費、文書等支出。（√）55、供應鏈管理與物流一體化管理的意義相似。（×）56、交叉配送是指商品通過零售商的流通配送中心，通過分揀裝車后，再向各個店鋪發(fā)貨的運輸方式。（√）57、功效型產(chǎn)品采用反映型供應鏈；創(chuàng)新型產(chǎn)品采用有效型供應鏈。（×）58、在產(chǎn)品的成熟期，能夠通過延期制造來改善服務。（×）59、減少零件變化（VRP）,它運用非統(tǒng)計辦法，分辨產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使固定部分盡量減少，它研究多個組合技術，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及多個基本模塊的組合方式等，以簡化設計。（×）60、供應商管理顧客庫存是零售商等下游公司對生產(chǎn)廠家的上游公司的流通庫存進行管理和控制。（×）二單選題1、公司業(yè)務流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)的概念是美國麻省理工學院(A)專家于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出。A、M?哈默B、蘇珊?霍克菲爾德C、HenryJacobyD、RussOlive2、在市場變化加劇狀況下，若供應鏈成本增加，庫存增加、浪費增加時，公司不能在最優(yōu)狀態(tài)下運作，此時的供應鏈是：（D）A、穩(wěn)定供應鏈B、反映供應鏈C、平衡供應鏈D、傾斜供應鏈3、鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本確保是（D）A、信息共享B、資源共享C、效益分享D、建立互惠互利的合同4、在庫存理論中，人們普通根據(jù)物品需求的重復程度分為（C）A、簡樸庫存與復雜庫存B、多出庫存與實際庫存C、單周期庫存與多周期庫存D、過量庫存與恰當庫存5、隨著物料需求計劃的出現(xiàn),較好地解決了(C)問題。A、經(jīng)濟批量生產(chǎn)B、安全庫存C、有關需求管理D、增多訂貨點6、在基于戰(zhàn)略合作關系伙伴關系的公司集成模式下，公司在中觀層面上重要實現(xiàn)（B）A、資源優(yōu)化配備B、信息共享C、同時化、集成化的生產(chǎn)計劃與控制D、后勤保障7、將EDI和公司的信息系統(tǒng)集成起來能明顯提高公司的（C）。A、供應鏈管理水平B、市場營銷水平C、經(jīng)營管理水平D、公司戰(zhàn)略決策水平8、基于EDI的信息集成后，供應鏈各節(jié)點公司之間與有關商務部門之間也實現(xiàn)了一種集成，形成了一種集成化的（C）。A、系統(tǒng)B、數(shù)據(jù)庫C、供應鏈D、集團9、顧客資產(chǎn)管理（CAM）的實質(zhì)是把顧客當作一種戰(zhàn)略資源進行主動的管理，它不僅能提高公司的效益，并且能提高顧客關系的價值，還能夠（A）參考答案：AA、贏得更多忠誠的顧客B、在線顧客服務和支持C、實現(xiàn)自動銷售D、提高營銷效果10、CRP是指（B）參考答案：BA、持續(xù)庫存補充方式B、供應商管理顧客庫存C、預先發(fā)貨清單技術D、物流條形碼技術11、BPE事實上就是按照工程化的辦法，在公司建立（C），以提高公司的業(yè)務解決流程的效率。參考答案：CA、人事管理信息系統(tǒng)B、財務管理信息系統(tǒng)C、計算機管理信息系統(tǒng)D、組織管理信息系統(tǒng)12、對供應鏈中間部分的物流和信息流的管理稱為（C）A、配送管理B、后勤管理C、物料管理D、供應鏈管理13、在供應鏈公司物流管理組織形式發(fā)展過程中，傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造是按（D）分工的組織形式。A、管理部門B、業(yè)務部門C、部門主管D、職能專業(yè)部門14、供應鏈管理是跨公司范疇的比物料管理更廣泛的管理，從（B）層次上把握最后顧客的需要。A、業(yè)務B、戰(zhàn)略C、管理D、效益15、應鏈可分為有效性供應鏈和反映性供應鏈，其根據(jù)是根據(jù)供應鏈的（D）A、穩(wěn)定性B、復雜性C、容量與顧客需求的關系D、功效模式16、GIS重要有五個元素構(gòu)成，它涉及：硬件、軟件、（B）、人員和辦法。A、電子地圖B、數(shù)據(jù)C、衛(wèi)星D、計算機17、下列屬于有效性供應鏈特性的是（C）A、配備多出的緩沖庫存B、采用模塊化設計C、績效最大化、成本最小化D、安排好零部件和成品的緩沖庫存18、在多周期需求中，需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的、不擬定的、含糊的需求是（D）A、外生需求B、含糊需求C、有關需求D、獨立需求19、QR是（D）開發(fā)的整體業(yè)務概念：A、顧客與服裝制造商B、服裝制造商與紡織品供應商C、運輸公司與零售商D、零售商與服裝制造商以及紡織品供應商*20、知識經(jīng)濟時代的今天，“客戶”一詞的含義分割為兩層，既涉及最后產(chǎn)品的外部使用者；也涉及(D)A、上游供應商B、全部的消費者C、公眾D、內(nèi)部以此為原料的下游過程的生產(chǎn)者21、延遲化方略是一種為適應大規(guī)模定制生產(chǎn)而采用的方略，實現(xiàn)延遲化方略的核心技術是（C）A、規(guī)?；疊、組織化C、模塊化D、效益化22、根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力，合作伙伴分為四類，其中競爭力和增值作用多很大的合作伙伴是（A）A、戰(zhàn)略性合作伙伴B、普通合作伙伴C、有影響力的合作伙伴D、競爭性/技術性合作伙伴23、許多公司為同顧客接觸而建立了專門的網(wǎng)站，以期通過互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)有的銷售進程緊密結(jié)合而（B）。A、提高效益B、提高效率C、提高效果D、增進銷售24、供應鏈管理對除（D）以外的其它三個概念的內(nèi)涵進行了拓展。A、資源(Resource)B、能力(Capacity)C、提前(LeadTime)D、控制（Control）25、快速反映的集成是指（A）A、重新設計業(yè)務流程，將公司的整體業(yè)務集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略B、商品銷售預測的自動化C、跟蹤新產(chǎn)品的開發(fā)和試銷D、共同制訂將來需求的計劃和預測26、在基于戰(zhàn)略合作關系伙伴關系的公司集成模式下，公司在中觀層面上重要實現(xiàn)（B）A、資源優(yōu)化配備B、信息共享C、同時化、集成化的生產(chǎn)計劃與控制D、后勤保障27、完整的GIS供應鏈和物流分析軟件集成了車輛路線模型、（C）、網(wǎng)絡物流模型、分派集合模型和設施定位模型等。A、數(shù)據(jù)分析模型B、財務分析模型C、最短途徑模型D、汽車控制模型28、GPS系統(tǒng)由空間部分、地面控制部分和（A）三大部分構(gòu)成。A、顧客接受系統(tǒng)B、計算機控制中心C、數(shù)據(jù)解決系統(tǒng)D、定位系統(tǒng)29、供應鏈管理是跨公司范疇的比物料管理更廣泛的管理，從（B）層次上把握最后顧客的需要。A、業(yè)務B、戰(zhàn)略C、管理D、效益30、隨著物料需求計劃的出現(xiàn),較好地解決了(C)問題。A、經(jīng)濟批量生產(chǎn)B、安全庫存C、有關需求管理D、增多訂貨點31、顧客資產(chǎn)管理（CAM）的實質(zhì)是把顧客當作一種戰(zhàn)略資源進行主動的管理，它不僅能提高公司的效益，并且能提高顧客關系的價值，還能夠（A）。A、贏得更多忠誠的顧客B、在線顧客服務和支持C、實現(xiàn)自動銷售D、提高營銷效果32、供應鏈管理的信息支持技術就是為了優(yōu)化業(yè)務流程、減少運行成本和費用而產(chǎn)生的。這些技術重要涉及射頻技術、（B）、GPS技術、條形碼技術、EDI技術等。A、信息技術B、GIS技術C、網(wǎng)絡技術D、計算機科學技術33、對供應鏈中間部分的物流和信息流的管理稱為（C）A、配送管理B、后勤管理C、物料管理D、供應鏈管理34、業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）規(guī)定從（B）的角度考察重要業(yè)務流程。A、跨行業(yè)B、跨部門C、跨公司D、跨職能35、一體化物流組織形式中，物流控制的注意力集中在了（B）上，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改善和重組負責。A、多數(shù)公司的效益上B、成本和客戶服務績效的測量上C、物流成本的控制D、整體效益的提高36、公司業(yè)務流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)的概念是美國麻省理工學院(A)專家于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出。A、M?哈默B、蘇珊?霍克菲爾德C、HenryJacobyD、RussOlive37、現(xiàn)行公司績效評價指標重要針對單個公司，評價對象是（B），其重要特點以下：A、公司內(nèi)部全部的人員B、公司內(nèi)部的職能部門或者職工C、公司內(nèi)部的職能部門和干部D、一線工人38、供應鏈管理把資源的范疇擴展到(C)A、供應商B、分銷商C、整個供應鏈D、其它節(jié)點公司39、采用（B）運作模式的供應鏈系統(tǒng)的庫存量較低，集成度較高，信息交換快速。A、分散式供應鏈B、推動式供應鏈C、拉動式供應鏈D、集中式供應鏈40、供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的重要標志是（D）A、重視組織系統(tǒng)功效B、重視信息流動問題C、重視公司合作問題D、重視戰(zhàn)略問題三多選題1、供應鏈管理中包含了許多互相分離的業(yè)務功效——（BCDE），而采用了Intranet之后，就能夠把這些功效集成在一起。P22A、分析系統(tǒng)B、市場C、原材料管理D、銷售E、生產(chǎn)和送貨2、供應鏈的協(xié)調(diào)控制模式有（ABD）幾個。A、中心化協(xié)調(diào)控制模式B、非中心化協(xié)調(diào)C、自發(fā)式協(xié)調(diào)D、混合式協(xié)調(diào)E、政府協(xié)調(diào)3、電子商務中的任何一筆交易，都包含著下列幾個基本的“流”，即（ABD）。A、信息流B、商流C、人流D、資金流和物流E、數(shù)據(jù)流4、實施供應鏈合作關系時，制造商與供應商的合作關系應著眼下列幾方面（BCE）。A、供應商的供應能力B、向供應商提供經(jīng)營計劃、經(jīng)營方略及對應的方法C、明確雙方責任、義務及共同利益D、制造商對產(chǎn)品的設計能力E、理解制造商人的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力5、顧客資產(chǎn)管理（CAM）的實質(zhì)是把顧客當作一種戰(zhàn)略資源進行主動的管理，它不僅能提高公司的效益，并且能（CDE）。A、實現(xiàn)自動化在線銷售B、在線顧客服務和支持C、提高顧客關系的價值D、提高營銷效果E、贏得更多忠誠的顧客6、從普通的買賣關系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關系，解決的全局性和戰(zhàn)略性問題有（ABCDE）。A、合作伙伴關系問題B、運輸成本問題C、庫存問題D、風險問題E、雙方利益問題7、在供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制要解決的問題是（ACE）。A、擬定庫存檢查周期B、擬定生產(chǎn)周期C、擬定訂貨點D、擬定生產(chǎn)量E、擬定訂貨量8、根據(jù)供應鏈公司計劃的決策空間，分為（ABC）等層次。A、戰(zhàn)略供應鏈計劃B、戰(zhàn)術供應鏈計劃C、運作供應鏈計劃D、技術供應鏈計劃E、程序供應鏈計劃9、供應鏈的協(xié)調(diào)機制,根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為（AB）。A、不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成B、同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)C、供應鏈公司與顧客之間的協(xié)調(diào)D、供應鏈公司與與政府間的協(xié)調(diào)E、同一職能同一層次活動的協(xié)調(diào)10、下列方略屬于在產(chǎn)品衰退期采用的供應鏈方略的有：(AD)A、對供應鏈進行調(diào)節(jié)以適應市場的變化B、減少成品庫存C、通過延期制造、消費點制造來改善服務D、對與否進行配送支持及支持力度進行評價E、運用第三方物流公司減少供應鏈成本為顧客增加價值11、EDI所需的硬件設備大致有：（BCE）。A、光纖B、調(diào)制解調(diào)器C、計算機D、打印機E、電話線12、采用第三方物流系統(tǒng)，公司能夠獲得什么好處（BCDE）A、擴大公司發(fā)展B、節(jié)省費用C、減少庫存D、提高公司形象E、集中主業(yè)13、供應鏈管理下的庫存控制存在的重要問題有三大類，是（ABC）A、信息類問題B、供應鏈的運作問題C、供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題D、供應商的管理問題E、庫存管理的問題14、傳統(tǒng)物流管理的三大缺點是（ABC）A、庫存太大B、反映太慢C、信息傳遞單一D、解決需求單一E、設備短缺15、ECR的戰(zhàn)略重要集中在哪些領域？（ABD）A、店鋪品種管理B、效率的商品補貨C、快速反映的集成D、促銷活動E、條形碼及EDI16、根據(jù)供應鏈公司計劃的決策空間，分為（ABC）等層次。A、戰(zhàn)略供應鏈計劃B、戰(zhàn)術供應鏈計劃C、運作供應鏈計劃D、技術供應鏈計劃E、程序供應鏈計劃17、下列方略屬于在產(chǎn)品成熟期采用的供應鏈方略的有。(ADE)A、建立配送中心B、通過延期制造，消費點制造來改善服務C、供應商參加新產(chǎn)品的設計開發(fā)D、建立網(wǎng)絡式銷售通路E、減少成品庫存18、供應鏈是通過（ADE）分銷、服務等活動而在顧客和供應商之間形成的一種鏈接，使組織能滿足內(nèi)外部顧客的需求：A、計劃B、組織C、協(xié)調(diào)D、獲得E、存儲19、供應鏈管理模式不是（BD），而是網(wǎng)絡化管理。A、戰(zhàn)略管理B、遞階管理C、信息化管理D、矩陣管理E、柔性化管理20、為了擺脫傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式,公司采用了許多先進的單項制造技術和管理辦法，如計算機輔助設計和(ABD)A、準時生產(chǎn)制B、制造資源計劃（MRPⅡ）C、顧客跟蹤制D、柔性制造系統(tǒng)E、柔性制造系統(tǒng)21、電子商務中的任何一筆交易，都包含著下列幾個基本的“流”，即（ABD）。A、信息流B、商流C、人流D、資金流和物流E、數(shù)據(jù)流22、庫存持有成本涉及（ABDE）A、資金占用成本B、存儲空間成本C、存儲時間成本D、庫存風險成本E、庫存服務成本23、顧客資產(chǎn)管理管理的重要內(nèi)容是（ABD）A、自動化在線銷售B、在線顧客服務和支持C、柔性化生產(chǎn)D、營銷管理E、準時化采購24、戰(zhàn)略性標桿包含一種公司的市場戰(zhàn)略與其它公司的市場戰(zhàn)略的比較，普通涉及下列幾個方面的問題（ABCD）。A、競爭對手強調(diào)的市場B、競爭對手的市場戰(zhàn)略C、支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平D、競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面E、政策環(huán)境25、顧客資產(chǎn)管理內(nèi)容重要涉及：(ABCD)A、自動化在線銷售B、在線顧客服務和支持C、市場情報D、營銷管理E、顧客要有購置力26、根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和競爭實力，合作伙伴分為（ABCE）A、競爭性合作伙伴B、有影響力合作伙伴C、普通合作伙伴D、重要合作伙伴E、戰(zhàn)略性合作伙伴27、供應鏈中的庫存不擬定性重要體現(xiàn)為（AD）A、銜接不擬定性B、管理不擬定性C、能力不擬定性D、運作不擬定性E、倉庫不擬定性28、營銷決策支持應用可分為下列幾類：(ABCD)A、顧客訂貨的規(guī)劃、預測和推行B、顧客關系管理C、產(chǎn)品銷售趨勢分析D、營銷渠道管理E、現(xiàn)場管理29、數(shù)據(jù)倉庫的技術構(gòu)造涉及下列幾個部分：(ABC)A、信息的獲取和儲存B、數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和集成C、數(shù)據(jù)的可視化和展示D、現(xiàn)場維修管理E、服務臺管理30、常見的供應鏈分類辦法有下列幾個類型：(BCD)A、長供應鏈和短供應鏈B、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈C、有效性供應鏈和反映性供應鏈D、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈四簡答題簡述供應鏈管理與物流管理的區(qū)別p13答：第一種：供應鏈管理是對供應鏈涉及的全部活動進行計劃．組織．協(xié)調(diào)與控制。物流管理僅僅是供應鏈管理的一部分，即“物流是供應鏈的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產(chǎn)品，服務和有關信息從起始點到消費點的流動儲存效率和效益而對其進行計劃，執(zhí)行和控制的過程。這闡明，物流管理是為供應鏈服務的，物流的效率．效果．質(zhì)量和速度直接影響著供應鏈運作的流暢性。相對物流管理而言，供應鏈的特性以下：（１）供應鏈管理的互動特性（２）供應鏈管理成為物流的高級形態(tài)（３）供應鏈管理決策的發(fā)展（４）供應鏈管理的協(xié)商機制（５）供應鏈管理強調(diào)組織外部一體化（６）供應鏈管理對共同價值的依賴性（７）供應鏈管理是“外源”整合組織（８）供應鏈管理是一種動態(tài)的響應系統(tǒng)。如果從物理范疇來解釋兩者的區(qū)別，供應鏈是一種由多個設施構(gòu)成的網(wǎng)絡（如工廠，公司，倉儲中心，港口等），交通工具（卡車，火車，飛機，船等）和物理信息系統(tǒng)，金融結(jié)算和交易系統(tǒng)連接在一起的綜合系統(tǒng)；而物流則是供應鏈上產(chǎn)品與服務移動所發(fā)生的活動和事件。打個比方，如果把供應鏈比作體育，物流就是體育比賽項目。第二種：供應鏈管理與物流管理的區(qū)別：物流是以存貨資產(chǎn)作為管理對象的；供應鏈管理是對存貨流動（涉及必要的停止）中的業(yè)務過程進行管理。物流是通過操作功效的整合形成的，供應鏈管理則是通過渠道關系的整合形成的。供應鏈管理涉及了對涉及采購、外包、轉(zhuǎn)化等過程的全部計劃和管理活動和全部物流管理活動。更重要的是，它也涉及了與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作，涉及供應商、中間商、第三方服務供應商和客戶。從本質(zhì)上說，供應鏈管理是公司內(nèi)部和公司之間的供應和需求管理的集成，物流管理只是供應鏈管理其中的一種環(huán)節(jié)!２.簡述客戶關系管理的特點及重要對象p156答：客戶關系管理的特點是（1）普及性。在組織內(nèi)部，以客戶為中心的思想要植入每一種組員的心里。（2）持續(xù)性?？蛻絷P系管理是一種持續(xù)的過程（3）雙向性?？蛻絷P系管理是一種公司組織和客戶之間的雙向交流（4）動態(tài)性。客戶關系管理作用于公司運作的過程是動態(tài)的，客戶關系管理過程是不停變化的，是組織與客戶之間互相學習的過程?？蛻絷P系管理的重要對象是客戶既涉及消費客戶(產(chǎn)品或服務的最后消費者)，也涉及中間客戶(介于公司和消費客戶之間，如零售客戶、批發(fā)客戶、經(jīng)銷客戶)，還涉及公司的內(nèi)容客戶。3.實施VMI有何好處？具體應當如何實施VMI？P120答：第一種：實施VMI的好處：供應鏈庫存管理的成功，普通來源于以更低的存貨成本實現(xiàn)更加好的服務水平。（1）縮減成本。需求的易變性是大部分供應鏈面臨的重要問題，許多供應商被VMI吸引是由于它緩和了需求的不擬定性而使運輸成本減少（2）改善服務。零售商認為，服務好壞經(jīng)常由產(chǎn)品的可得性來衡量，VMI中，在多顧客補貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務水平。VMI的實施辦法：（1）建立顧客情報信息系統(tǒng)（2）建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)（3）建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架合同（4）組織機構(gòu)的變革第二種：所謂VMI（VendorManagedInventory）是一種以顧客和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一種共同的合同下由供應商管理庫存，并不停監(jiān)督合同執(zhí)行狀況和修正合同內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改善的合作性方略。這種庫存管理方略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的規(guī)定，是一種新的、有代表性的庫存管理思想?，F(xiàn)在VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視?？梢?，實施VMI，能夠?qū)崿F(xiàn)顧客和供應商的“雙贏”，不僅對顧客，并且對供應商本身都是有好處的。實現(xiàn)VMI管理必須含有下列條件：1）供應商要具體掌握核心公司的銷售信息和庫存消耗信息；2）必須建立起暢通的信息傳輸網(wǎng)絡和供應鏈管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)通信的及時傳輸與解決；3）建立起供應系統(tǒng)的協(xié)商機制和互惠互利機制，加強溝通，及時協(xié)調(diào)與解決出現(xiàn)的多個問題，建立公司之間的和諧協(xié)作關系。4.簡述價值鏈優(yōu)化的方略p193答：1、業(yè)務流程再造（1）次序變化（2）消除整合（3）自動化2、組織再造。流程再造的成功實施有賴于公司組織構(gòu)造與之適時的變化。組織構(gòu)造的變革涉及：建立跨部門小組、設立流程解決專人、設立專案經(jīng)理等3、業(yè)務外包。如果公司的重要和輔助業(yè)務都不能發(fā)明價值，就必須考慮外包。它是從外部的提供者購置一種能發(fā)明價值服務的行為，并且，公司只能外包給那些在特定的重要和輔助業(yè)務中含有競爭優(yōu)勢的公司4、產(chǎn)業(yè)價值鏈整合。產(chǎn)業(yè)價值鏈有關公司之間可通過有關業(yè)務流程、價值環(huán)節(jié)來互相合作配合5、業(yè)務重整。通過重整價值鏈中的重要業(yè)務或輔助業(yè)務，為公司增加或提高效益。五實訓題１.就生產(chǎn)商而言，分析分布式生產(chǎn)和集中式生產(chǎn)的在供應鏈管理上優(yōu)缺點，哪些生產(chǎn)商做這種選擇是合理的，舉例闡明第一種：分布式生產(chǎn)能夠在就客戶需求地或者原材料產(chǎn)地