中小企業(yè)薪酬管理思路

中小企業(yè)薪酬管理思路薪酬制度中的長期鼓勵(lì)要和績效掛鉤，績效上下又要通過定量考核，因此，要建立長期鼓勵(lì)機(jī)制就必須在企業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化的定量考核機(jī)制，定量考核的內(nèi)容可以有多種。推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)在探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)化調(diào)整是其中非常重要的一環(huán)。企業(yè)薪酬制度是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最正確的連接點(diǎn)，即到達(dá)特定的組織目標(biāo)，員工將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。一直以來，企業(yè)薪酬制度便是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界倍加關(guān)注的焦點(diǎn)問題。在我國，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，通過和國際的接軌，薪酬管理機(jī)制得到很大程度的開展和強(qiáng)化。然而，在我國過去二三十年的時(shí)間里，薪酬制度改革雖然使得薪酬管理內(nèi)容、方法、模式上都有了很大改良，但受傳統(tǒng)薪酬思想的影響，我國許多企業(yè)，尤其是眾多中小企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬管理還存著一系列問題。1.薪酬管理觀念較為。在中小企業(yè)中，很多為家族企業(yè)，由于這些企業(yè)實(shí)力規(guī)模有限，沒有太多的資金和精力來提高企業(yè)內(nèi)部整體的管理水平。在這些家族式的中小企業(yè)中，家族成員都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的元老級(jí)人物，但是隨著企業(yè)的開展壯大，逐漸走向正軌，企業(yè)的管理制度、出入賬制度、采購制度等逐漸也提上了日程，由于家族成員多不懂管理，或不是專業(yè)出身，這些企業(yè)便開始外聘專業(yè)的人員擔(dān)任一些管理崗位，有管理便有制度、有制度便會(huì)有獎(jiǎng)懲，一時(shí)間，外聘的新人和元老級(jí)的老人便開始在遵守制度或執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)發(fā)生了鋒利的沖突，如此的結(jié)果只有兩個(gè)，要么新人離開，要么老人回家，而一些選擇對(duì)老人退讓，讓新人離開的途徑時(shí)，那么該企業(yè)的管理便又回到了一塌糊涂的狀態(tài)，無法跟上時(shí)代的步伐。2.薪酬管理制定缺乏公平。中小企業(yè)由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)同工不同酬現(xiàn)象，致使員工產(chǎn)生不公平感，從而使員工的工作積極性受到極大地挫傷。很多中小企業(yè)老板總都存在這樣一種心理，中國勞動(dòng)力充裕，不愁招不到員工，從不去思考設(shè)置科學(xué)的薪酬管理體系，這種單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系最終只會(huì)使員工怠工、對(duì)工作不負(fù)責(zé)，從而使企業(yè)正常工作難以開展。3.薪酬晉升渠道單一。薪酬分配不按員工對(duì)企業(yè)的重要性及其工作奉獻(xiàn)度為依據(jù)，而是簡單的憑借員工所處官職的大小為參考確定薪酬，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工全部致力于“官位”的攀升，導(dǎo)致工作中勾心斗角，爾虞我詐的情況比比皆是，致使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境復(fù)雜，工作停留于外表現(xiàn)象，最終使企業(yè)陷入難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才的窘境。4.管理者同企業(yè)主的薪酬差距較大。當(dāng)中小企業(yè)開展到一定的階段，企業(yè)的經(jīng)營者常常聘用有管理能力的高級(jí)管理人才來經(jīng)營公司，但是很多企業(yè)主沒有“分享”意識(shí)，薪酬管理觀念太過于保守，他們只給管理者提供固定的薪水和績效獎(jiǎng)金，而沒有從真正意識(shí)上讓這些高級(jí)管理人才們也成為企業(yè)的一名主人，讓企業(yè)的生存和他們個(gè)人息息相關(guān)。因此，在企業(yè)所有者脫離了企業(yè)管理之后，企業(yè)的運(yùn)營全靠經(jīng)營者們來努力，長此以往，經(jīng)營者們的“所勞”與“所得”漸漸相差懸殊，經(jīng)營者工作的熱情和動(dòng)力也將隨之減少，這將勢必影響大多數(shù)中小企業(yè)的開展，使企業(yè)在市場競爭中處于劣勢。5.缺乏完善的鼓勵(lì)考核的薪酬制度。對(duì)于大局部的職工而言，他們的薪酬主要分為職工根本工資、津補(bǔ)貼以及其他靈活的局部，其中，根本工資和津補(bǔ)貼是薪酬中較為穩(wěn)定的局部，其他靈活的一些局部和該職工的績效業(yè)績有關(guān)。但是在實(shí)際工資發(fā)放過程中，由于大局部企業(yè)沒有完善的鼓勵(lì)考核制度，不能有效的考核職工的績效，這就導(dǎo)致靈活的工資和績效掛鉤的說法只存在于外表靈活的鼓勵(lì)只是流于形式而已。1.更新管理觀念。中小企業(yè)中，管理觀念多存在封閉、保守、專斷等諸多問題，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的壯大，針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)主應(yīng)為內(nèi)部的管理人員提供專業(yè)的培訓(xùn)時(shí)機(jī)和平臺(tái)，幫助他們提高管理水平，革新管理觀念，高薪聘請(qǐng)管理人才進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)格制定企業(yè)的業(yè)績考核制度、薪酬管理制度以及人力資源相關(guān)的用人制度，并在貫徹的過程中嚴(yán)格按照制度的細(xì)節(jié)進(jìn)行執(zhí)行實(shí)施，無論新人還是老人都采用公平、公正的考核和獎(jiǎng)懲原那么，真正的讓家族成員以外的有能力的員工參與到企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中去，充分激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，在各個(gè)重要崗位的任免上，企業(yè)也要堅(jiān)持“能者上、庸者下”的用人原那么，無論親疏，一切以企業(yè)的長遠(yuǎn)開展為重。此外，在薪酬制度方面，中小企業(yè)也可以借鑒大企業(yè)的薪酬管理細(xì)那么，實(shí)行績效考核機(jī)制，將員工的工資同其工作的性質(zhì)、工作的難度及工作業(yè)績掛鉤，如此，中小企業(yè)才能夠擁有豐富的人力資源，才能夠使得自身在科學(xué)的管理制度下走向正軌。2.推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)在探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)化調(diào)整是其中非常重要的一環(huán)。因?yàn)橥苿?dòng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)化調(diào)整，使其多元化，是消除企業(yè)對(duì)家族依賴性，降低決策隨意性的重要保障。產(chǎn)權(quán)多元化過程中，投資者為了躲避風(fēng)險(xiǎn)、收獲利潤，必然會(huì)加強(qiáng)管理監(jiān)視，這種壓力會(huì)有利于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬管理制度?，F(xiàn)有的推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化方案有社會(huì)融資、員工持股和企業(yè)上市幾種方法。其中在職工持股方案中，可增加技術(shù)入股、績效獎(jiǎng)勵(lì)入股等多種方式，這樣既能留住人才，又能增加企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)個(gè)人雙贏的開展。3.設(shè)計(jì)專業(yè)人才晉升通道。以企業(yè)開展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在企業(yè)現(xiàn)有的職位管理體系中設(shè)置不同層級(jí)的專業(yè)技術(shù)崗位，增加專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)開展通道。在設(shè)計(jì)專業(yè)人才晉升通道時(shí)，要關(guān)注兩點(diǎn)：(評(píng)審的依據(jù)要公平公正，有一套完整的評(píng)審原那么;(實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，每幾年重新評(píng)定一次，推動(dòng)持續(xù)開展。民營企業(yè)通過選拔和培養(yǎng)這樣一批能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)能夠起到帶頭作用的人才隊(duì)伍，能為企業(yè)開展持續(xù)提供人才保證，增強(qiáng)公司的核心競爭力。4.建立標(biāo)準(zhǔn)化薪酬制度。4.1建立定量考核機(jī)制。薪酬制度中的長期鼓勵(lì)要和績效掛鉤，績效上下又要通過定量考核，因此，要建立長期鼓勵(lì)機(jī)制就必須在企業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化的定量考核機(jī)制，定量考核的內(nèi)容可以有多種，如通過目標(biāo)管理、核定崗位職責(zé)、量化工作任務(wù)、技能的上下等方式，合理確定考核指標(biāo)，短者可以每月考核，長者可以半年或者一年為一個(gè)周期，企業(yè)可以成立專門的評(píng)估考核小組，定期對(duì)員工們進(jìn)行量化考核，使員工們的工資上下與其總體的量化業(yè)績大小掛鉤,使薪酬中靈活的局部真正活起來,發(fā)揮鼓勵(lì)作用、導(dǎo)向作用，而不只是流于形式。當(dāng)然，在考核過后，評(píng)估量化小組還應(yīng)該對(duì)參加考核的人員進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控和信息反應(yīng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工中存在的問題，并針對(duì)性的解決，使考核真正保持其自身的有效性。4.2優(yōu)化薪酬制度，實(shí)現(xiàn)崗位工資制。在現(xiàn)代化社會(huì)里，傳統(tǒng)的薪金制度已經(jīng)與現(xiàn)在社會(huì)的競爭與開展格格不入了，要想提高中小企業(yè)在現(xiàn)代社會(huì)里的競爭力，就必須優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的員工薪酬制度。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由根本工資、績效工資、利潤共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長期鼓勵(lì)的組成，因此，中小企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對(duì)資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，選擇適宜的工程并確定科學(xué)的比例，使薪酬工程更加簡潔，導(dǎo)向更加清晰，資源配置和鼓勵(lì)作用發(fā)揮的更加有效。在確定薪酬工程和結(jié)構(gòu)時(shí)，要根據(jù)工作的特點(diǎn)和層次做出合理選擇：一是按照分類管理的原那么，不同類型的工作可以選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)，如在績效工資所占比例確實(shí)定上，自主性越大，可開發(fā)性越強(qiáng)的工作，績效工資所占比例可以越高。二是可以根據(jù)工作層次的上下制定不同的薪酬組合，如越高的管理人員，績效工資所占比例可以越高，并可以設(shè)立更多的長期鼓勵(lì)工程。綜上所述，在如今競爭日益的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)力較弱的中小企業(yè)要想繼續(xù)處于人才競爭以的上峰，就必須對(duì)其自身的薪酬制度進(jìn)行全面的完善，并打好持久戰(zhàn)，使自身的薪酬制度與市場水平相一致，與