員工離職分析報(bào)告

報(bào)告概括：1、員工流動(dòng)的利害2、游玩場(chǎng)員工辭職數(shù)據(jù)剖析3、反省員工流失背后隱蔽著的管理問(wèn)題4、一些培育員工忠誠(chéng)度、保持合理的員工流失率的方法和建議一、員工流動(dòng)的利害員工辭職是公司需關(guān)注的重要問(wèn)題之一，由于它可帶來(lái)一系列的連鎖反響（如正常工作的睜開(kāi)、任職員工心態(tài)的穩(wěn)固、公司文化建設(shè)的影響、人事政策的調(diào)整等等）?！顔T工辭職的利：?jiǎn)T工辭職是每個(gè)公司都見(jiàn)面對(duì)的問(wèn)題，保持必定的流動(dòng)是有利的，比方能夠減少冗員，激發(fā)公司內(nèi)部適合的競(jìng)爭(zhēng)，增添工作效率，為其余員工留出更多的發(fā)展空間，并且還可以引入新鮮血液，增強(qiáng)公司活力。☆員工辭職的弊：?jiǎn)T工辭職率一旦超出必定的限度，特別是主動(dòng)辭職狀況增添時(shí)，則會(huì)帶來(lái)不利影響。骨干員工的流失或許一般員工短期內(nèi)大批辭職，不單會(huì)對(duì)公司當(dāng)前工作的睜開(kāi)造成損失，同時(shí)也可能影響到整個(gè)公司的工作氛圍，產(chǎn)生諸多悲觀影響。二、游玩場(chǎng)員工辭職數(shù)據(jù)剖析1、員工流失機(jī)間構(gòu)造剖析月份區(qū)經(jīng)店長(zhǎng)副店領(lǐng)班機(jī)修出納倉(cāng)管柜臺(tái)服務(wù)儲(chǔ)干共計(jì)2010年3月24113512282010年4月22223211232492010年5月12673113281622010年6月134211128502010年7月20211821352010年8月112316821972010年9月122015311432010年10月1111161021共計(jì)17132317910652355385區(qū)經(jīng)2010年9月店長(zhǎng)副店份2010年7月領(lǐng)班月機(jī)修2010年5月出納倉(cāng)管2010年3月柜臺(tái)服務(wù)020406080100120140160180200220儲(chǔ)干人數(shù)共計(jì)2、運(yùn)營(yíng)部員工辭職原由剖析（2010年03月-2010年10月）影響員工辭職的原由比較復(fù)雜，有時(shí)不過(guò)某一個(gè)重點(diǎn)要素就足以致使員工辭職，而更多情況下則是多個(gè)要素的復(fù)合作用引致員工辭職的最后結(jié)果。并且下表中的辭職原由不過(guò)是經(jīng)過(guò)辭職員工填寫(xiě)辭職申請(qǐng)表及部分經(jīng)辭職面談獲得簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)。辭職員工往常會(huì)防止說(shuō)出辭職的真實(shí)原由，由于員工已經(jīng)要走開(kāi)公司，討論對(duì)公司的不滿(mǎn)之處，他們會(huì)以為是弊多于利。很多人會(huì)隨意找個(gè)原由（比如，家庭或健康的要素），只求辭職過(guò)程簡(jiǎn)單一些，所以，下表中的辭職原由數(shù)據(jù)不必定正確，但此中不乏有借鑒之處。性辭職原由區(qū)店副領(lǐng)機(jī)出倉(cāng)柜服儲(chǔ)占比質(zhì)經(jīng)長(zhǎng)店班修納管臺(tái)務(wù)干對(duì)薪水福利不滿(mǎn)，跳槽33453323481%被同行挖，跳槽122343139%不適應(yīng)管理風(fēng)格、工作不高興134319161%辭學(xué)不到東西，跳槽229201%職工作不可以發(fā)揮所長(zhǎng)227181%與成婚、生兒童、回家等1137%自身體不舒暢等健康原由1128%離不適應(yīng)工作時(shí)間與工作強(qiáng)度221618%不接受異地調(diào)遣111%工作表現(xiàn)不好12116%上學(xué)深造1379%開(kāi)除違犯規(guī)章制度被解雇15%其余其余21111%共計(jì)17132317910652355100%1.60%1.60%24.10%21.60%2.90%7.30%0.80%7.50%9.80%3.10%3.10%8.80%7.80%

對(duì)薪水福利不滿(mǎn)，跳槽被同行挖，跳槽不適應(yīng)管理風(fēng)格、工作不高興學(xué)不到東西，跳槽工作不可以發(fā)揮所長(zhǎng)成婚、生兒童、回家等家庭原由身體不舒暢等健康原由不適應(yīng)工作時(shí)間與工作強(qiáng)度不接受異地調(diào)遣工作表現(xiàn)不好上學(xué)深造違犯規(guī)章制度被解雇其余剖析：從上表能夠看出影響辭職最大的五個(gè)要素分別是“對(duì)薪酬福利不滿(mǎn)”“上學(xué)深造”“不適應(yīng)管理風(fēng)格、工作不高興”“不適應(yīng)工作時(shí)間與工作強(qiáng)度”“學(xué)不到東西”“工作不可以發(fā)揮所長(zhǎng)”“學(xué)不到東西，跳槽”。對(duì)此，人資部進(jìn)行了剖析：因“對(duì)薪酬福利不滿(mǎn)”辭職占比%，主要原由有兩個(gè)：一是今年通脹顯然，生活成本上漲，公司沒(méi)能提前主動(dòng)做好薪酬政策調(diào)整以迎接人力市場(chǎng)的變化，薪酬調(diào)整存在滯后性，8月才宣布新的薪酬方案）。二是新的薪酬方案低于門(mén)店員工的預(yù)期：固然門(mén)店員工的基本薪水有靠近20%的顯著提高，可是撤消了150元/月的餐費(fèi)補(bǔ)貼，相當(dāng)程度上降低了薪酬調(diào)整的成效。因“上學(xué)深造”造成辭職占比%，主要源于七月八月各游玩場(chǎng)招聘錄取大批兼員工，九月開(kāi)學(xué)后，兼員工辭職上學(xué)。因“不適應(yīng)管理風(fēng)格、工作不高興”“不適應(yīng)工作時(shí)間與工作強(qiáng)度”“工作不可以發(fā)揮所長(zhǎng)”加起來(lái)辭職占比%，主假如員工不認(rèn)可公司管理者的管理理念管理風(fēng)格管理政策管理行為造成的。比如感覺(jué)XXX炒作法沒(méi)用，不理解和不肯意執(zhí)行XXX炒作法等。一些辭職員工以為改變后的門(mén)店加班政策變相延伸了工作時(shí)間和工作強(qiáng)度，降低了工作酬勞，所以不認(rèn)可，三、員工流失背后隱蔽著公司管理過(guò)程中的問(wèn)題經(jīng)過(guò)員工辭職的剖析，必定程度上也反應(yīng)出公司在管理過(guò)程中的需要改良或許增強(qiáng)的環(huán)節(jié)：1、從某種角度講，門(mén)店在招人的時(shí)候便可能埋下了員工辭職的隱患。門(mén)店在實(shí)質(zhì)招聘過(guò)程中常常比較緊迫，面試的組織也比較任意，對(duì)應(yīng)聘人員的年紀(jì)、學(xué)歷、希望值、求職動(dòng)機(jī)的觀察重視度不夠，對(duì)公司實(shí)力和愿景、員工在公司的職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的介紹也不夠。2、門(mén)店部分負(fù)責(zé)人及總部的一些管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的短缺，在保持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的控制能力表現(xiàn)不足。部分別職的員工并不是是對(duì)公司不滿(mǎn)意而辭職，而是對(duì)上級(jí)的不滿(mǎn)意而辭職的。3、工作時(shí)間的安排不合理，過(guò)于重申奉獻(xiàn)精神，尊崇自發(fā)加班，無(wú)償加班致使額外增添員工的工作時(shí)間，經(jīng)濟(jì)上又撤消賠償，長(zhǎng)此過(guò)去，員工身心難以承受必定選擇走開(kāi)。4、門(mén)店的員工編制偏松，造成人工成本支出大，影響上交任務(wù)的達(dá)成；員工薪水額控制偏緊，造成員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度低，工作主動(dòng)性踴躍性忠誠(chéng)性打了折扣。5、培訓(xùn)工作獲得了管理者的重視，培訓(xùn)時(shí)機(jī)大大增加，可是培訓(xùn)的內(nèi)容著重觀點(diǎn)性，理念性，心態(tài)方面，缺乏與改良工作績(jī)效有關(guān)的適用性知識(shí)技術(shù)方面的內(nèi)容。6、問(wèn)題不必定是在留人的技巧上邊。此刻我們一般是在人員發(fā)生非正常性流動(dòng)的時(shí)候，才找其講話(huà)試圖留人，但即便留下了人，也留不了他的心，工作相對(duì)被動(dòng)。所以，我們應(yīng)重視認(rèn)識(shí)現(xiàn)有員工，更有必要在現(xiàn)有員工中進(jìn)行檢查，認(rèn)識(shí)其選擇待在公司的原由，經(jīng)過(guò)換角度來(lái)剖析員工辭職的原由。四、怎樣正確辦理員工辭職、培育員工忠誠(chéng)度、保持合理的員工流失（建議）1、第一應(yīng)該從選拔人材階段著手。健全、合理、優(yōu)異的招聘體制會(huì)培育出員工的忠誠(chéng)。招聘過(guò)程中，應(yīng)把招人和留人聯(lián)合在一同，對(duì)其性格、價(jià)值觀、求職動(dòng)機(jī)、希望值作充分的認(rèn)識(shí)，清除只著重應(yīng)聘者的知識(shí)和能力的行為。同時(shí)在招聘過(guò)程中要注意面試技巧，慎許諾、重兌現(xiàn)。2、從公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)調(diào)整崗位設(shè)置、人員編制、薪酬政策和制度。要改變過(guò)去那種因編制偏松，單個(gè)員工薪水額偏緊，勞資雙方都不滿(mǎn)意的場(chǎng)面。關(guān)注人均效益，崇尚人均產(chǎn)出高，人均收入高的雙高模式，為公司吸引和發(fā)展人材打下堅(jiān)固的基礎(chǔ)。3、提高中層基層管理者的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，增強(qiáng)對(duì)中層管理者的優(yōu)越劣汰管理。人力資源管理不不過(guò)是人力資源部門(mén)的工作，而是全公司各部門(mén)共同協(xié)作的結(jié)果。它需要各級(jí)管理者的共同關(guān)注。中層基層管理者是員工接觸最屢次的，其行為不單影響到工作的睜開(kāi)，并且直接影響到員工個(gè)人的意識(shí)與行為。公司應(yīng)加大中基層管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)力度，在提高中基層管理者自己管理能力、意識(shí)及素質(zhì)的前提下，使其自覺(jué)地將執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能，適合分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等和睦一致。同時(shí)在中基層管理者中，應(yīng)適合實(shí)行優(yōu)越劣汰，對(duì)部分不合格的中層管理者進(jìn)行崗位觀察裁減，改變其只上不下的任免做法。專(zhuān)業(yè)人材不必定是優(yōu)異的管理者。公司提攜中層管理者的觀察不不過(guò)是對(duì)專(zhuān)業(yè)、業(yè)務(wù)能力、經(jīng)驗(yàn)程度的認(rèn)可，而同時(shí)應(yīng)付提攜人的管理崗位任職資歷、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的意識(shí)形態(tài)和能力等進(jìn)行多方向的觀察。4、建立同等交流意識(shí)，架構(gòu)優(yōu)異的交流平臺(tái)，辦理好工作中的人際關(guān)系。成立橫向與縱向的同等交流體制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工之間的距離，對(duì)員工起到激勵(lì)作用。主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)與員工的同等交流，增強(qiáng)員工的踴躍行為，激勵(lì)員工向組織目標(biāo)行進(jìn)。同時(shí)交流有利于員工的情緒表達(dá)，為員工供給了一種開(kāi)釋感情的情緒表達(dá)，并知足了員工的交際需要。優(yōu)異的交流環(huán)境，還可以夠起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在交流中既是知識(shí)和信息的供給者，又是知識(shí)和信息的汲取者，員工相互學(xué)習(xí)，相互提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。5、改良培訓(xùn)內(nèi)容，完美培訓(xùn)體制。當(dāng)前能夠從雙方面下手：一是健全標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)文件，并豐富培訓(xùn)課程庫(kù)的內(nèi)容；二是成立完好的素質(zhì)、知識(shí)、技術(shù)模型系統(tǒng)；在做好這雙方面工作的基礎(chǔ)上指導(dǎo)將員工自主培訓(xùn)學(xué)習(xí)與公司組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)有機(jī)地聯(lián)合起來(lái)，為公司的發(fā)展供給絡(luò)繹不絕地人材。6、提高人力資源部門(mén)在公司管理中的角色作用，增強(qiáng)者力資源管理的職能及原則性。簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力資源部門(mén)的職責(zé)就是把最適合的人安排到最適合的部門(mén)，經(jīng)過(guò)提高在人力資源管理中的指導(dǎo)作用來(lái)靈巧執(zhí)行招人、薪酬、培訓(xùn)、查核等職能，關(guān)注員工，不停改良員工與其主管之間的關(guān)系，使公司內(nèi)部氛圍和睦，讓每一個(gè)員工能夠渾身心地投入到工作中間。詳細(xì)來(lái)說(shuō)：1）用人部門(mén)在進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員規(guī)劃時(shí)，需人力資源部門(mén)在公司人力資源整體規(guī)劃的