生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC講座(公開課有案例)

PMC系列教材之PMC之生產(chǎn)方案與管制講師：曾凡海地址：深圳市彩田路彩虹新都彩薈閣19A-H：82971866：82971633郵箱:網(wǎng)址:Http://本卷須知!!上課時(shí)請(qǐng)勿隨意從講臺(tái)進(jìn)出請(qǐng)清楚平安/逃生路線上課時(shí)請(qǐng)關(guān)閉或振機(jī)請(qǐng)勿在課堂內(nèi)吸煙請(qǐng)不要喧嘩請(qǐng)守時(shí)〔不遲到、不早退、不缺勤〕積極參與培訓(xùn)全過程；請(qǐng)勿錄音秀才趕考有位秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個(gè)經(jīng)常住的店里?？荚嚽皟商焖隽巳齻€(gè)夢(mèng)，第一個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到自己在墻上種白菜，第二個(gè)夢(mèng)是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到跟心愛的表妹脫光了衣服躺在一起，但是背靠著背。

這三個(gè)夢(mèng)似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢(mèng)。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)力嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？〞

秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？〞

秀才如此這般說了一番，店老板樂了：“喲，我也會(huì)解夢(mèng)的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹脫光了背靠靠躺在床上，不是說明你翻身的時(shí)候就要到了嗎？〞

秀才一聽，更有道理，于是精神振奮地參加考試，居然中了個(gè)探花。

寓意積極的人，象太陽(yáng)，照到哪里哪里亮，消極的人，象月亮，初一十五不一樣。想法決定我們的生活，有什么樣的想法，就有什么樣的未來。

1.概論滿足客戶生產(chǎn)管制體制1.概論②產(chǎn)品單價(jià)低,市場(chǎng)求價(jià)廉物美的產(chǎn)品.①多種少量的訂貨方式.③品質(zhì)要求提高與售后服務(wù)的加強(qiáng).④交期縮短.⑤國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？〞

扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。〞

文王再問：“那么為什么你最知名呢？〞

扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。〞

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請(qǐng)來了名氣很大的“空降兵〞，結(jié)果于事無補(bǔ)。2、生產(chǎn)與物料控制〔PMC〕PMC代表ProductMaterialControl的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)局部：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制〔臺(tái)、日資公司俗稱生管〕，主要職能是生產(chǎn)的方案與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC：物料控制〔稱物控〕，主要職能是物料方案、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制〔壞料控制和正常進(jìn)出用料控制〕等。2.1生產(chǎn)與物控管理功能建立生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系預(yù)測(cè)及制定較為合理的短、中、長(zhǎng)期銷售方案生產(chǎn)能力負(fù)荷的分析，并建立資料生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨方案〔生產(chǎn)總排程〕和周生產(chǎn)方案配合生產(chǎn)方案做到良好的物料控制生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)2.2PMC做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

1.經(jīng)常性的停工待料2.生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑3.物料方案的不準(zhǔn)或物料控制的不良4.生產(chǎn)方案表僅起形式上的作用，5.對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)6.方案、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)7.生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控用人之道去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，那么是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，那么讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

啟示其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。2.3PMC在企業(yè)地位與作用開發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部工程部采購(gòu)部PMC品管部倉(cāng)庫(kù)船務(wù)部生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理本錢管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購(gòu)管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期確實(shí)生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)本錢本錢維持作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護(hù)物料準(zhǔn)備與供給物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法管理目標(biāo)銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購(gòu)部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備方案材料需求方案工作進(jìn)度方案前期準(zhǔn)備工作產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶銷售部門生管部門制造部門⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴訂單下達(dá)⑵交期回復(fù)⑶訂單通知⑷交貨期確認(rèn)/通知⑸交期變更通知⑹交期變更協(xié)調(diào)/確認(rèn)⑺制造命令⑻生產(chǎn)變更通知鸚鵡一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語(yǔ)言，售價(jià)二百元。

另一只鸚鵡前那么標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語(yǔ)言，售價(jià)四百元。

該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。

結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語(yǔ)言？

店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？

店主答復(fù)：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。

相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。生產(chǎn)方案的內(nèi)涵為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、本錢〞而方案；使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對(duì)生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備〞的適切準(zhǔn)備、分配及使用的方案。生產(chǎn)方案的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量〔負(fù)荷〕及適當(dāng)開工率；3、作為物料采購(gòu)的基準(zhǔn)依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫(kù)存量維持在適當(dāng)水平；5、對(duì)長(zhǎng)期的增產(chǎn)方案，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排。生產(chǎn)方案的用途1、物料需求方案的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求方案的依據(jù)；3、其他相關(guān)方案的制定依據(jù)。生產(chǎn)方案的種類劃分種類對(duì)象期間期別大日程（長(zhǎng)期）長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別、零件別日小時(shí)生產(chǎn)方案的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；4、要求什么時(shí)候完成—期間、交期；生產(chǎn)方案應(yīng)滿足的條件1、方案應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力根底的生產(chǎn)方案；3、方案的粗細(xì)必須符合活動(dòng)的內(nèi)容；4、方案的下達(dá)必須在必要的時(shí)期。生產(chǎn)方案的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工的場(chǎng)所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。制程方案、余力方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；⑵作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴基準(zhǔn)日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫(kù)存方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫(kù)存管理分區(qū)；⑵訂購(gòu)周期；⑶訂購(gòu)點(diǎn)、訂購(gòu)量；⑷平安庫(kù)存、最高庫(kù)存、最低庫(kù)存。上述方案標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予維持！途程方案1、途程方案:決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是方案標(biāo)準(zhǔn)的中心工程。2、途程方案目的：⑴即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；⑵籍著作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體明確加以標(biāo)準(zhǔn)，讓任何人看了都明白。袋鼠與籠子一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？〞長(zhǎng)頸鹿問。“很難說。〞袋鼠說∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！〞

管理心得：事有“本末〞、“輕重〞、“緩急〞，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認(rèn)清事情的“本末〞、“輕重〞、“緩急〞，然后從重要的方面下手。途程方案的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)途程〔SOP〕1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備〔工具、模具〕及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〔ST〕制程別標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間〔含準(zhǔn)備及換模時(shí)間〕標(biāo)準(zhǔn)材料表〔BOM〕使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號(hào)等其他條件加工批量、生產(chǎn)場(chǎng)所、制程分類、日程的有限順序等。途程方案是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙/資料，就各工程分別設(shè)定途程方案的要點(diǎn)1、充分考慮Q、C、D的特性必須充分考慮“Q〞品質(zhì)要求是否過高、“C〞成本的可控制性、“D〞交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計(jì)的檢討為降低本錢，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。途程方案的編制“途程方案表〞須對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn):1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；4、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項(xiàng)。負(fù)荷方案負(fù)荷方案又稱為工時(shí)方案〔以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)〕，在生產(chǎn)方案里只是根本的機(jī)能。此方案為追求工作量〔負(fù)荷〕與能力〔人、機(jī)〕的平衡而擬定。為使生產(chǎn)方案尤其是日程方案切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷方案是必不可少的。負(fù)荷方案的目的和標(biāo)準(zhǔn)一、目的1、負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、方案標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)〔基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)〕。2、基準(zhǔn)能力對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。負(fù)荷方案的要點(diǎn)1、負(fù)荷與能力必須取得平衡；調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時(shí)段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別〔間〕的負(fù)荷變動(dòng)小。實(shí)際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，為因應(yīng)日程方案，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。人力/機(jī)器負(fù)荷分析案例生產(chǎn)能力◎什么是生產(chǎn)能力？生產(chǎn)能力〔簡(jiǎn)稱產(chǎn)能〕是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。◎產(chǎn)能分為正常產(chǎn)能和最大產(chǎn)能。正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。最大產(chǎn)能：指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量。超乎產(chǎn)能的工作負(fù)荷，將導(dǎo)致失信于顧客并且造成過高的在制品庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；反之，太少的工作負(fù)荷會(huì)造成高的產(chǎn)能差異，本錢上升。決定產(chǎn)能的步驟決定毛產(chǎn)能(案例)決定方案產(chǎn)能(案例)決定有效〔可用〕的產(chǎn)能(案例)生產(chǎn)能力的掌握能力〔人/機(jī)〕=1個(gè)月開工日數(shù)×每天平均實(shí)際工作時(shí)間×開工率×人員或機(jī)械〔臺(tái)〕數(shù)人員開工率=出勤率×〔1-間接作業(yè)率〕機(jī)械開工率=開機(jī)率×〔1-故障率〕生產(chǎn)能力缺乏時(shí)的對(duì)策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程方案，局部工作后推；4、增加零時(shí)用工；5、長(zhǎng)期連續(xù)狀態(tài)下，方案增加人員/設(shè)備。案例某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)方案：客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天①產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械＊機(jī)械配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)＊機(jī)械能力〔單機(jī)〕=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)②機(jī)械別、制程別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷超過乙正常能力〔242-180=62H〕；B、為保證交期，必須安排乙加班62H〔負(fù)荷能力調(diào)整〕甲〔3臺(tái)〕乙〔1臺(tái)〕丙〔2臺(tái)〕負(fù)荷方案步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷；2、依機(jī)械〔人員〕別、制程別作負(fù)荷合計(jì)；3、進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；4、對(duì)負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。生產(chǎn)方案內(nèi)容及訂立依據(jù)說明種類計(jì)劃內(nèi)容訂立計(jì)劃依據(jù)注意事項(xiàng)3~6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃1、各月份、各規(guī)格/機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫(kù)存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計(jì)劃方式；2、每月至少修訂一次計(jì)劃。月份生產(chǎn)計(jì)劃1、當(dāng)月各規(guī)格/機(jī)種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量。1、3~6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫(kù)存政策；5、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計(jì)劃；2、考慮人力、材料、機(jī)械等各項(xiàng)生產(chǎn)資源的配合。銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)方案表月別項(xiàng)目

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月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內(nèi)銷□外銷日期：

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頁(yè)說明：1、生產(chǎn)方案周期：3~6個(gè)月；2、編制日期：每月25日提出；3、批量：訂單號(hào)、方案批量。月份生產(chǎn)方案表NO批號(hào)產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

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頁(yè)生產(chǎn)日程表序號(hào)品名規(guī)格單位計(jì)劃量日期123……282930部門：

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頁(yè)日程方案日程方案事項(xiàng)或中心內(nèi)容：對(duì)方案進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時(shí)間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，生產(chǎn)日程方案是生產(chǎn)活動(dòng)體系順暢運(yùn)作的根本生產(chǎn)日程方案架構(gòu)日程方案目的方案手段方案數(shù)量方案日期方案本錢方案品質(zhì)方案對(duì)象方案主體方案方法方案(生產(chǎn)管理)(本錢管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程方案體系生產(chǎn)方案月生產(chǎn)方案周生產(chǎn)方案(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨方案基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)方案)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)日程方案擬定1、決定基準(zhǔn)日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時(shí)期的基準(zhǔn)/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨方案的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)方案。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程方案的檢討，確保方案的可行及達(dá)成。日程方案-----案例逆基準(zhǔn)日程表范例ApartBpartCpartDpart加工加工裝配加工電鍍磨光裝配成檢入庫(kù)加工日程01234567日程方案實(shí)施步驟1.依生產(chǎn)方案決定月別生產(chǎn)方案；2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個(gè)別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間；4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時(shí)間；5.以生產(chǎn)日程說明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程說明確作業(yè)/機(jī)臺(tái)別開工及完工日；7.確認(rèn)日程方案的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時(shí)，調(diào)整/修訂日程方案。影響日程方案的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長(zhǎng)、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況確實(shí)實(shí)掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。生產(chǎn)方案量確實(shí)定生產(chǎn)方案量=該期間銷售方案量＋期末產(chǎn)品庫(kù)存方案量－期初產(chǎn)品庫(kù)存量月份生產(chǎn)方案的擬定月份生產(chǎn)方案，雖不只限于一個(gè)月的期間方案，但無論方案期間是一個(gè)月或是三個(gè)月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫(kù)存的調(diào)整；3、銷售方案的修訂；4、生產(chǎn)能力的變化。機(jī)會(huì)A在合資公司做白領(lǐng)，覺得自己滿腔抱負(fù)沒有得到上級(jí)的賞識(shí)，經(jīng)常想：如果有一天能見到老總，有時(shí)機(jī)展示一下自己的才干就好了??！

A的同事B，也有同樣的想法，他更進(jìn)一步，去打聽老總上下班的時(shí)間，算好他大概會(huì)在何時(shí)進(jìn)電梯，他也在這個(gè)時(shí)候去坐電梯，希望能遇到老總，有時(shí)機(jī)可以打個(gè)招呼。

他們的同事C更進(jìn)一步。他詳細(xì)了解老總的奮斗歷程，弄清老總畢業(yè)的學(xué)校，人際風(fēng)格，關(guān)心的問題，精心設(shè)計(jì)了幾句簡(jiǎn)單卻有份量的開場(chǎng)白，在算好的時(shí)間去乘坐電梯，跟老總打過幾次招呼后，終于有一天跟老總長(zhǎng)談了一次，不久就爭(zhēng)取到了更好的職位。寓意愚者錯(cuò)失時(shí)機(jī)，智者善抓時(shí)機(jī)，成功者創(chuàng)造時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)只給準(zhǔn)備好的人，這準(zhǔn)備二字，并非說說而已。案例：月份生產(chǎn)方案表項(xiàng)目產(chǎn)品期初庫(kù)存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫(kù)存生產(chǎn)銷售庫(kù)存生產(chǎn)銷售庫(kù)存數(shù)量計(jì)劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計(jì)802862501162462808227629068負(fù)荷工時(shí)(H)每個(gè)產(chǎn)品平均=10(H)×生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產(chǎn)部日期:2002年3月25日期間:2002年4月至2002年6月批準(zhǔn)日期:

審核:

編制:

日程方案追求的目標(biāo)1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對(duì)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。日程方案擬定的考慮要點(diǎn)一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)準(zhǔn)備/輔助生產(chǎn)來考慮，把時(shí)間降到最低。日程方案的類型一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期123456789101112計(jì)劃產(chǎn)品A1000個(gè)產(chǎn)品B3000個(gè)產(chǎn)品C4000個(gè)二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計(jì)劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個(gè)500個(gè)產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個(gè)1000個(gè)產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個(gè)2000個(gè)二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期1234計(jì)劃AAA50個(gè)50個(gè)50個(gè)BBB100個(gè)100個(gè)100個(gè)CCC200個(gè)200個(gè)200個(gè)日程方案的擬定要點(diǎn)在確認(rèn)①作業(yè)本身需要多少時(shí)間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項(xiàng)根本條件后，其要點(diǎn)是：1、能力的保證；2、對(duì)緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對(duì)策；3、對(duì)方案變更的考慮及貫徹；4、日程方案實(shí)施部門的工作方案；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作?；鶞?zhǔn)日程—日程方案的標(biāo)準(zhǔn)一、基準(zhǔn)日程的目的基準(zhǔn)日程：一種日程標(biāo)準(zhǔn)，為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時(shí)開工、何時(shí)進(jìn)行、何時(shí)完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。二、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成基準(zhǔn)日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時(shí)間輔助寬?；鶞?zhǔn)日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計(jì)采購(gòu)加工裝配檢驗(yàn)試車次序號(hào)〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準(zhǔn)日程11天前9天前7天前4天前1天前基準(zhǔn)日開始日完工日生產(chǎn)異常對(duì)策生產(chǎn)異常：是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先方案預(yù)定等現(xiàn)象。生產(chǎn)異常的掌握①建立異常情況及時(shí)呈報(bào)機(jī)制；②由生產(chǎn)實(shí)績(jī)與方案預(yù)定比照以了解掌握；③設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；④運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設(shè)定異常表單以利異常報(bào)告機(jī)制運(yùn)作；⑥會(huì)議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對(duì)生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。生產(chǎn)異常的反響①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時(shí)反響或修正；②交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時(shí)反響至銷售或生產(chǎn)管理部門；③生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時(shí)提出修正；④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出異常報(bào)告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報(bào)告。生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對(duì)策表異常項(xiàng)目異?，F(xiàn)象因應(yīng)對(duì)策計(jì)劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報(bào)告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報(bào)告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫(kù)未入庫(kù)影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時(shí)即刻反應(yīng)補(bǔ)生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料方案不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負(fù)荷失調(diào)。交期延誤的改善原那么1、加強(qiáng)產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計(jì)/技術(shù)變更標(biāo)準(zhǔn)；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效管理制度。所長(zhǎng)無用

有個(gè)魯國(guó)人擅長(zhǎng)編草鞋，他妻子擅長(zhǎng)織白絹。他想遷到越國(guó)去。友人對(duì)他說：“你到越國(guó)去，一定會(huì)貧窮的。〞“為什么？〞“草鞋，是用來穿著走路的，但越國(guó)人習(xí)慣于赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國(guó)人習(xí)慣于披頭散發(fā)。憑著你的長(zhǎng)處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？〞

這個(gè)故事告訴人們：一個(gè)人要發(fā)揮其專長(zhǎng)，就必須適合社會(huì)環(huán)境需要。如果脫離社會(huì)環(huán)境的需要，其專長(zhǎng)也就失去了價(jià)值。因此，我們要根據(jù)社會(huì)得需要，決定自己的行動(dòng)，更好去發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

交期延誤的改善對(duì)策一、銷售部門的改善對(duì)策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/方案；⑵容許客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場(chǎng)需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定方案；⑷臨時(shí)增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時(shí)銷售主管直接干預(yù)生管運(yùn)作，直接在現(xiàn)場(chǎng)指示作業(yè)。2、改善對(duì)策⑴用全局性、綜合性的觀點(diǎn)指導(dǎo)工作；⑵銷售職能運(yùn)作改善：

定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議，促進(jìn)產(chǎn)銷一體化；

生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進(jìn)度狀況表、余力表及基準(zhǔn)日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌冢?/p>

加強(qiáng)銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；

銷售部門應(yīng)編制3~6個(gè)月的需求預(yù)測(cè)表，為中期生產(chǎn)方案提供參考；

對(duì)客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認(rèn)。二、研發(fā)/設(shè)計(jì)部門的改善對(duì)策1、源自研發(fā)/設(shè)計(jì)部門的原因⑴出圖方案拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設(shè)計(jì)，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。2、改善對(duì)策⑴編制設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度管理表，透過會(huì)議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制；⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力缺乏時(shí)，應(yīng)尋求其他途徑；⑶當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計(jì)圖紙/資料時(shí)，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲；⑷盡量防止中途對(duì)設(shè)計(jì)圖紙/資料的更改、修訂；⑸推進(jìn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計(jì)的工作量；⑹設(shè)計(jì)工作的分工，職責(zé)清晰、明確。三、采購(gòu)部門的改善對(duì)策1、源自采購(gòu)部門的原因⑴所采購(gòu)的材料/零件，滯后入庫(kù)；⑵材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；⑶物料方案不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫(kù)存一大堆；⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量缺乏。2、改善對(duì)策⑴進(jìn)一步加強(qiáng)采購(gòu)、外協(xié)管理，采用ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管理方式；⑵以統(tǒng)計(jì)方法調(diào)查供給商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點(diǎn)管制廠家；⑶對(duì)重點(diǎn)管理對(duì)象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產(chǎn)部門的改善對(duì)策1、源自生產(chǎn)部門的原因⑴工序、負(fù)荷方案的不完備；⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對(duì)立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)著管理能力缺乏；⑶工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷報(bào)告制度、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況；⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；2、改善對(duì)策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者的管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；⑸加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。交期作業(yè)及管制重點(diǎn)管制項(xiàng)目作業(yè)及管制重點(diǎn)交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制“生產(chǎn)計(jì)劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進(jìn)度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計(jì)劃”.生產(chǎn)異常1.依對(duì)異常的原因分析,采取相應(yīng)的對(duì)策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管部門呈報(bào)“延誤報(bào)告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估、分析指標(biāo)1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量÷投入量①原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷原材料使用量②設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間③勞動(dòng)生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率=方案工數(shù)÷實(shí)質(zhì)實(shí)際工數(shù)①方案工數(shù)=方案生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)②實(shí)質(zhì)實(shí)際工數(shù)=實(shí)際工數(shù)－(非責(zé)任)除外工數(shù)3.有效率=有效作業(yè)時(shí)間÷實(shí)際總工作時(shí)間①實(shí)際總工作時(shí)間=上班時(shí)間－實(shí)際休息時(shí)間②有效作業(yè)時(shí)間=直接作業(yè)時(shí)間有效率的把握:A.賺錢的工作作業(yè)者/機(jī)械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作開會(huì)、安排、商量、搬運(yùn)等;C.虧本的工作返工、機(jī)械修理等.4.機(jī)械效率=實(shí)際生產(chǎn)量÷標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數(shù)÷檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)定生產(chǎn)數(shù)×(1+不良率)企業(yè)物料管理的職能適時(shí)(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(jià)(RightPrice)適地(RightPlace)企業(yè)物料管理的精髓不斷料不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料不讓物料成為呆料。不囤料進(jìn)料適時(shí)、適量，不至于因過量、過時(shí)而囤積。常備性物料的需求方案常備性物料：長(zhǎng)期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料用存量方案性采購(gòu)。鞋帶有一位表演大師上場(chǎng)前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。

有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？〞大師答復(fù)道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜撸L(zhǎng)途跋涉讓他的鞋事松開，可以通過這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴.〞

“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？〞

“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么要將鞋帶解開，將來會(huì)有更多的時(shí)機(jī)教他表演，可以下一次再說啊。〞啟示人一個(gè)時(shí)間只能做一件事，懂抓重點(diǎn)，才是真正的人才。

月份物料需求方案表項(xiàng)次品名規(guī)格前月庫(kù)存上月本月備注倉(cāng)庫(kù)未驗(yàn)收已購(gòu)未入庫(kù)存計(jì)劃用量結(jié)存計(jì)劃請(qǐng)購(gòu)庫(kù)存計(jì)劃用量結(jié)存日期：年月日周物料需求方案表項(xiàng)次產(chǎn)品名稱單位用量第周…………第周備注批號(hào)批量需求量…………批號(hào)批量需求量1生產(chǎn)前庫(kù)存量2已訂購(gòu)未入量3生產(chǎn)需求量4已指定用途量5使用后庫(kù)存量6建議采購(gòu)量料號(hào)：

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頁(yè)批準(zhǔn)/日期：專用性物料需求方案專用性〔或稱批次生產(chǎn)性〕物料:是必須有訂單才會(huì)去購(gòu)備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。是依訂單類別，分別制訂物料需求方案，通常不保有存量。專用性物料需求方案表項(xiàng)次品名規(guī)格單位用量單位購(gòu)備時(shí)間預(yù)計(jì)用量調(diào)整量請(qǐng)購(gòu)量需用日期備注訂單號(hào)：

生產(chǎn)批號(hào)：

批量：

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批準(zhǔn)/日期：BOM表的分析與運(yùn)用企業(yè)制訂物料需求方案，零件〔BOM〕表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運(yùn)用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型BOM表籌備物料是生產(chǎn)的根本活動(dòng)，針對(duì)物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表〞。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購(gòu)。編制“扼要零件表〞，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購(gòu)入的零件及材料。接著針對(duì)要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。扼要零件表產(chǎn)品名稱填表者審核者項(xiàng)目件號(hào)零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價(jià)數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購(gòu)備注日期：第頁(yè)做結(jié)構(gòu)型零件表制造時(shí)必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。

結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：產(chǎn)品的構(gòu)成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對(duì)地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場(chǎng)所表現(xiàn)出來。結(jié)構(gòu)型零件表組件名稱：組件編號(hào)：零件編號(hào)零件名稱規(guī)格單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789101112日期：第頁(yè)填表：采購(gòu)活動(dòng)選擇、考核供給商評(píng)定供給商的業(yè)績(jī)洽談合同比較價(jià)格、質(zhì)量和效勞水平尋找產(chǎn)品與效勞的供給來源制定采購(gòu)活動(dòng)時(shí)間安排評(píng)價(jià)所購(gòu)置的產(chǎn)品、效勞的價(jià)值預(yù)測(cè)價(jià)格與效勞確定具體收貨方式采購(gòu)的重要性

零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%~60%。在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴本錢節(jié)約對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他本錢—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤(rùn)帶來的影響。采購(gòu)策略重新就合同進(jìn)行談判提供幫助不斷施加壓力減少供給商數(shù)量供給商資料卡廠商名地址郵編類別歸屬營(yíng)業(yè)執(zhí)照號(hào)碼電話注冊(cè)資金對(duì)外聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品重要關(guān)系企業(yè)名稱法人代表資本額經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目年?duì)I業(yè)額職工人數(shù)法人代表產(chǎn)品名稱年生產(chǎn)能力質(zhì)量等級(jí)市場(chǎng)占有率銷售區(qū)域商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)估〔正面〕供給商資料卡主要制造設(shè)備狀況主要檢測(cè)設(shè)備狀況主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運(yùn)轉(zhuǎn)狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質(zhì)量等級(jí)來源交易異常記錄時(shí)間事由結(jié)果〔反面〕供給商評(píng)核滿足產(chǎn)品或效勞質(zhì)量要求的能力；在所要求的技術(shù)水平上對(duì)機(jī)械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財(cái)政上的生命力；所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨方案的能力；質(zhì)量保證體系的有效性。價(jià)格采購(gòu)進(jìn)度控制采購(gòu)部門應(yīng)依詢價(jià)、訂購(gòu)、交貨三個(gè)階段，依靠“采購(gòu)進(jìn)度控制表〞控制采購(gòu)作業(yè)進(jìn)度。采購(gòu)部門未能按既定進(jìn)度完成采購(gòu)時(shí)，應(yīng)填制“采購(gòu)交貨延遲情況表〞，并注明“異常原因〞及“預(yù)定完成時(shí)間〞，與請(qǐng)購(gòu)部門共同擬定處理對(duì)策。我是陳阿土陳阿土是臺(tái)灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠(yuǎn)門。攢了半輩子的錢，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國(guó)。國(guó)外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團(tuán)，一個(gè)人住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。

早晨，效勞生來敲門送早餐時(shí)大聲說道：“GOODMORNINGSIR！〞陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會(huì)問：“您貴姓？〞于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！〞

如是這般，連著三天，都是那個(gè)效勞生來敲門，每天都大聲“GOODMORNINGSIR！〞而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！〞

但他非常的生氣。這個(gè)效勞生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導(dǎo)游，“GOODMORNINGSIR！〞是什么意思，導(dǎo)游告訴了他，天?。?！真是丟臉?biāo)懒恕?/p>

陳阿土反復(fù)練習(xí)“GOODMORNINGSIR！〞這個(gè)詞，以便能體面地應(yīng)對(duì)效勞生。

又一天的早晨，效勞生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！〞與此同時(shí)，效勞生叫的是：“我是陳阿土！〞

這個(gè)故事告訴我們，人與人交往常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強(qiáng)者。

采購(gòu)進(jìn)度控制表1請(qǐng)購(gòu)日期請(qǐng)購(gòu)單號(hào)碼供應(yīng)商地點(diǎn)代理訂購(gòu)付款條件需要日期交貨記錄日期數(shù)量單價(jià)金額采購(gòu)進(jìn)度控制表2序號(hào)請(qǐng)購(gòu)部門物品編號(hào)品名規(guī)格單位數(shù)量需要日詢價(jià)日訂購(gòu)日開發(fā)日裝船日到港日交貨日備注采購(gòu)交貨延遲檢討表序號(hào)請(qǐng)購(gòu)部門采購(gòu)經(jīng)辦品名事由延遲天數(shù)出產(chǎn)廠未交量說明（含保證事項(xiàng)）最終完成情況請(qǐng)購(gòu)部門意見廠商資料調(diào)查表廠商資料調(diào)查及評(píng)分公司名稱負(fù)責(zé)人調(diào)查內(nèi)容質(zhì)量能力供應(yīng)能力價(jià)格管理總計(jì)公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進(jìn)料管理、制程管理材料、成品保管及運(yùn)輸檢查、檢驗(yàn)等各種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度檢驗(yàn)儀器的精密度及校正設(shè)備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術(shù)水準(zhǔn)、操作方法過去供應(yīng)是否按期組織制度現(xiàn)場(chǎng)管理財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營(yíng)情況工廠地址電話營(yíng)業(yè)執(zhí)照號(hào)碼營(yíng)業(yè)品名員工人數(shù)管理者：人操作者：人生產(chǎn)設(shè)備配分10910966551015555100備注得分填表人員：調(diào)查人員：調(diào)查日期：外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn)質(zhì)量供給能力價(jià)格管理試用考核期間的成績(jī)達(dá)70分以上者那么可正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商要求

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。

美國(guó)人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。

法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的。

三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！〞原來他忘了要火了。

接著出來的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長(zhǎng)了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！〞

這個(gè)故事告訴我們什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

供給商管理一、傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式買方同時(shí)向假設(shè)干供給商購(gòu)貨，通過供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供給的連續(xù)性；買方在通過供給商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供給商加以控制；買方與供給商保持的是一種短期合同關(guān)系。二、現(xiàn)代雙贏關(guān)系模式制造商對(duì)供給商予以協(xié)助，幫助供給商降低本錢、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理本錢；長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；比較多的信息交流。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)環(huán)境下的供需合作關(guān)系

少量供給商JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商緊密的供需合作關(guān)系長(zhǎng)期合同Internet、等在線數(shù)據(jù)通訊小批量訂貨量看板訂單控制團(tuán)隊(duì)工作未知需求高平安庫(kù)存大批量交貨價(jià)格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質(zhì)量控制系統(tǒng)減少本錢與浪費(fèi)高的管理效率快速故障檢測(cè)與過程控制小批量改進(jìn)生產(chǎn)率和質(zhì)量供給商制造商技術(shù)與資金支持信息技術(shù)支持培訓(xùn)教育準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)雙贏供給關(guān)系管理一、信息交流與共享機(jī)制在供給商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)本錢、作業(yè)方案、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性；實(shí)施并行工程，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)轉(zhuǎn)化為供給商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求；建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題；供給商和制造商經(jīng)?；ピL；使用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。二、供給商的鼓勵(lì)機(jī)制要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系，對(duì)供給商的鼓勵(lì)是非常重要的，沒有有效的鼓勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供給關(guān)系。在鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要表達(dá)公平、一致的原那么。給予供給商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，是供給商和制造商分享成功，同時(shí)也使供給商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。三、合理的供給商評(píng)價(jià)方法和手段對(duì)供給商合理評(píng)價(jià):要實(shí)施供給商的鼓勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供給商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供給商不斷改進(jìn)。沒有合理的評(píng)價(jià)方法，就不可能對(duì)供給商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將大大挫傷供給商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。供給商的評(píng)價(jià)主要指標(biāo)或問題:比方交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。反響:結(jié)果反響給供給商，和供給商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。企業(yè)庫(kù)存管理的通病庫(kù)房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難；倉(cāng)儲(chǔ)管理制度不健全，不標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行力度缺乏，造成帳、物不一的現(xiàn)象；工作負(fù)荷不均，造成人員調(diào)配上的困難；未明訂各項(xiàng)具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難；受生產(chǎn)方案的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題；呆廢料的處理不及時(shí)，功能未發(fā)揮；稱職的人選，適當(dāng)?shù)闹鞴懿灰渍?；手工作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致庫(kù)存管理電腦化難以推動(dòng)。采購(gòu)、生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)工廠資材倉(cāng)庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)在制品出庫(kù)(完成)在制品(供給商)驗(yàn)收供給采購(gòu)出貨ABC管理法是以庫(kù)存物品單個(gè)品種的