SWOT分析：戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)典分析工具

1.SWOT分析：戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)典分析工具〔SWOT分析)SWOT分析模型〔SWOTAnalysis〕SWOT分析法〔TOWS分析法、道斯矩陣〕即態(tài)勢分析法，2080年月初由美國舊金山大學(xué)的治理學(xué)教授韋里克提出,常常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合.名目名目［隱蔽］oooooSWOT分析模型簡介SWOT模型含義介紹SWOT分析步驟SWOT分析法的簡潔規(guī)章5SWOT模型的局限性6SWOT分析法案例分析案例一:中國電信的SWOT分析案例二:某煉油廠SWOT分析6。3案例三:沃爾瑪〔Wal-Mart〕SWOT分析6。4案例四：星巴克(Starbucks〕SWOT分析6.5案例五：耐克(Nike)SWOT分析7相關(guān)條目[編輯］SWOT分析模型簡介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)當(dāng)算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫詢問公司SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢〔Strength〕、劣勢(Weakness〕、時機〔Opportunity)和威逼〔Threats)。因此,SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進展綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威逼的一種方法。SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚攏在自己的強項和有最多時機的地方。［編輯］SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較時機和威逼分析將留意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把全部的內(nèi)部因素〔即優(yōu)劣勢)集中在一起，然后用外部的力氣來對這些因素進展評估。1〔OT〕經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快,全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動亂。這種變化幾乎對全部企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響.正由于如此,環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境進展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威逼,另一類表示環(huán)境時機.環(huán)境威逼指的是環(huán)境中一種不利的進展趨勢所形成的競爭地位受到減弱.環(huán)境時機就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中,該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比方，一種簡明扼要的方法就是PEST分析,另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。2〔SW)識別環(huán)境中有吸引力的時機是一回事，擁有在時機中成功所必需的競爭力量是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢,這可通過“企業(yè)經(jīng)營治理檢核表“的方式進展.企業(yè)或企業(yè)外的詢問機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織力量。每一要素都要依據(jù)特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有力量向同一顧客群體供給產(chǎn)品和效勞時,假設(shè)其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手-—贏利由于有時企業(yè)更期望增加市場份額,或者多嘉獎治理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線小、質(zhì)量、牢靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及效勞的準(zhǔn)時、態(tài)度的熱忱等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢,但是明確企業(yè)到底在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，由于只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體,而且競爭性優(yōu)勢來源格外廣泛,所以，在做優(yōu)劣勢分析時必需從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做具體的比照.如產(chǎn)品是否穎，制造工藝是否簡單，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等.假設(shè)一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素,指出的是,衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上.企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必需深刻生疏自身的資源和力量,爭優(yōu)勢,勢必會吸引到競爭對手的留意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力,建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,競爭對手開頭漸漸做出反響；而后，假設(shè)競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,或?qū)嵭衅渌鼮橛辛Φ牟呗?就會使這種優(yōu)勢受到減弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大?3、競爭對手做出有力反響需要多長時間?假設(shè)企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了.明顯,公司不應(yīng)去訂正它的全部劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用.主要的問題是公司應(yīng)爭論它到底是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的時機中，還是去獵取和進展一些優(yōu)勢以找到更好的時機。有時，企業(yè)進展慢并非由于其各部門缺乏優(yōu)勢,而是由于它們不能很好地協(xié)調(diào)協(xié)作。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師“；而推銷人員則瞧不起效勞部門的人員,視其為“不會做生意的推銷員”.因此,評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是格外重要的。波士頓詢問公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心力量。每一公司必需管好某些根本程序，如產(chǎn)品開發(fā)、原材料選購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都制造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作.雖然每一部門都可以擁有一個核心力量,但如何治理這些優(yōu)勢力量開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。［編輯］SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化〔波特五力PEST〕3、依據(jù)企業(yè)資源組合狀況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵力量和關(guān)鍵限制。4、依據(jù)通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的全部優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為根底:它們是與行業(yè)中潛在的時機有關(guān)，還是與潛在的威逼有關(guān)。用同樣的方法把全部的劣勢分成兩組，一組與時機有關(guān)，另一組與威逼有關(guān).5SWOT分析圖上定位SWOT分析表，將剛剛的優(yōu)勢和劣勢按時機和威逼分別填入表格。6戰(zhàn)略分析舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子.［編輯]成功應(yīng)用SWOT分析法的簡潔規(guī)章SWOT分析的時候必需對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的生疏；SWOT分析的時候必需區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；SWOT分析的時候必需考慮全面。SWOT分析的時候必需與競爭對手進展比較,比方優(yōu)于或是劣于你的競爭對手;SWOT分析法的簡潔化，避開簡單化與過度分析;SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法打算了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter’sFive—Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是由于它的易學(xué)性與易用性。運SWOT分析法的時候,要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,很簡潔操作。[編輯]SWOT模型的局限性與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性.以前的企業(yè)可能比較關(guān)注本錢、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)當(dāng)做印表機還是其他與機電SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是進展印表機又顯得比較有時機。結(jié)果有的朝印表機進展，死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)進展很成功。這就要看，你要的是以時機為主的成長策略，還是要以力量為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過查找的資源來制造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而到達過去無法達成的戰(zhàn)略目標(biāo)。SWOT分析法的過程中,你或許會遇到一些問題，這就是它的適應(yīng)性.SWOT分析法，所以它必需具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生.SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決.［編輯]SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最的，但仍有參考和借鑒價值。[編輯］案例一:中國電信的SWOT分析在已經(jīng)過去的一年里，中國電信的聞熱點、焦點不斷。電信資費的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的危險劇目。面對劇烈的市場競爭,對中國電信進展SWOT分析，或許能讓大家對中國電信將來的進展有一個糊涂的、客觀的生疏。中國電信的優(yōu)勢(strength〕和劣勢(weakness)分析2080年月中期起，中國電信20年的高速進展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益.盡管此間經(jīng)受了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強的競爭和進展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施、人才儲藏、效勞質(zhì)量等方面：1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等運營商開放劇烈競爭.中國電信南北分拆后，在保存原有大局部固定網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時，繼承了絕大局部的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占據(jù)了確定的優(yōu)勢.1。79億的固定用戶,1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶,為中國電信進展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的根底.2、中國電信根底網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了掩蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔DWDM傳輸.中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)進展的核心力量了向相關(guān)專業(yè)延長的根底和實力。3、中國電信在進展過程培育和儲藏了一大批了解本地市場、生疏通信設(shè)備的電信治理和技術(shù)的力量較高、構(gòu)造合理的運營治理閱歷,擁有長期積存的網(wǎng)絡(luò)治理閱歷、良好的運營技能和較為完善的效勞系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的效勞質(zhì)量。中國電信成立了集團客戶效勞中心，為跨省市的集團客戶解決進網(wǎng)需求;中國電信還建立了一點受理、一站購齊的效勞體系，最大限度地便利用戶；緊接著中國電信推出了首問負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供效勞過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設(shè)立了效勞熱線〔10000〕、投訴熱線〔180〕等,建立了與用戶之間的溝通效勞，供給互動式效勞。雖然中國電信具有肯定的進展優(yōu)勢，但我們應(yīng)當(dāng)辨正地對待這些優(yōu)勢.辯證法告知我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲藏人才,但缺乏現(xiàn)代企業(yè)進展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)觀念、人力資源開發(fā)治理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢.目前,中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略治理與進展的沖突.一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，無視長遠戰(zhàn)略,湮沒在日常經(jīng)營性事物中，.這個問題是當(dāng)前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)進展、保持長期競爭優(yōu)勢的核心問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)與進展的沖突.面對打算經(jīng)濟的職能化業(yè)務(wù)流程、治理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速進展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素.ERP企業(yè)進展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點問題。3、中國電信現(xiàn)有的根底設(shè)施不能為用戶供給特色效勞.中國電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施，但這大都不是依據(jù)市場的實際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍效勞的需要.4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。中國電信的主要陣地將固守在南方市場,而北方市場將由中國網(wǎng)通占據(jù)。即使受到拆分影響,但中國電信的實力仍舊最強，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù).中國電信的時機〔opportunity)和威逼〔threat〕分析WTO，將為我國的信息化建設(shè)和通信進展供給前所未有的進展機遇.同時也為中國電信供給了巨大的時機，主要表現(xiàn)為：1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速進展,形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信供給了更大的進展空間.據(jù)有關(guān)爭論報告測算:中WTO2005年,GDP和社會福利19551595億元人民幣，占當(dāng)年GDP1．5%1．2％。本地經(jīng)濟比較優(yōu)勢的重配置資源所帶來的巨大收益將進一步增加當(dāng)?shù)亟?jīng)濟實力。而且入世將推動外資的引進和內(nèi)需的拉動.入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透亮度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來資本,本地企業(yè)實力將得到提高和增加。企業(yè)電信消費水平隨之提高。勞動力市場構(gòu)造的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必定帶來社會人員的大量流淌，同時拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進入依法治理的階段，為中國電信的進展制造了公正、有序的競爭環(huán)境.,政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁,賜予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟規(guī)律運作.3、中國政府大力推動國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的進展制造了歷史性的時機?！叭笊暇W(wǎng)工程”〔政)造就了我國消費力量強勁的信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場制造良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一。4WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進程，有利于企業(yè)的經(jīng)營治理、運作機制、人才培育與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的治理閱歷,樂觀地推動思維、技術(shù)、體制創(chuàng),提高產(chǎn)品檔次，降低本錢,完善效勞質(zhì)量，改進營銷策略,增加核心競爭力。5,我國經(jīng)濟進展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異打算了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速進展，促進電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)的推陳出，在固定網(wǎng)與計算機通信的融合點上開發(fā)業(yè),中國電13．8%，遠低于興旺國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與興旺國家平均水平相差甚企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴大.6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他各種根底電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照.目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大,也是競爭最劇烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照,那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I業(yè)務(wù).正所謂時機與威逼同在。任何大事的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大時機的同時也將面臨巨大的威逼，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡潔轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向核心力量創(chuàng)競爭過渡.在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的進展重點.其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大.國外電信運營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球效勞化的速度不斷加快。中國電信市場的ICPEMAIL、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊,對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響.2、中國電信人才流失較為嚴(yán)峻.國內(nèi)外很多公司承受高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴(yán)峻流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流淌是競爭的必定結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存進展的關(guān)鍵問題。因此，如何表達人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必需正視的一個問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍效勞等方面受到相對嚴(yán)格的行業(yè)管制.在目前的中國電信市場上，管制的不公平已經(jīng)制約了中國電信的進展,在日趨劇烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進展改革，中國電信只有一死。中國電信公司不久后也將通過上市進展機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動一樣的機制平臺，從而開展有效的公正競爭.［編輯］SWOT分析50730萬噸/年原油加工力量,能生產(chǎn)1206種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書,1989年獲國家質(zhì)量治理獎,19958GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠爭論開發(fā)力量比較強，能以自己的根底油研制生產(chǎn)各種類型的潤油.當(dāng)年德國群眾的桑塔納需要用昂貴的外匯進口.1985年廠屬爭論所接到任務(wù)后,馬上進展調(diào)研，建立試驗室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地爭論出符合德國群眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品,拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證,1988年開頭投放市場.以后，隨著群眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠爭論所又準(zhǔn)時研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約修理點及市場的用油。生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置,負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作,沒有真正做到面對市場。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中,作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè),主要產(chǎn)品在肯定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭劇烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，特地負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝2。565%以上，國產(chǎn)油處于劣勢.之所以造成這種局面,緣由是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。處處可見有關(guān)進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫,還有電臺、電視臺和報紙廣告和聞公布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供給大企業(yè)大機構(gòu)，而很少以小包裝上市,加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進口油。SWOT方法進展分析。依據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)當(dāng)考慮實行如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略;增加營銷人員和銷售點;增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略;開展送貨上門和售后效勞；開發(fā)研制產(chǎn)品；連續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品本錢；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認(rèn)證效果;通過爭論開發(fā)提高競爭力量。[編輯]案例三：沃爾瑪〔Wal—Mart)SWOT分析Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而著名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,(例如,ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如，在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清楚地看到.信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的選購過程.沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和治理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素,為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進展培訓(xùn)并建立忠誠度.Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但由于其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的掌握力不夠強。由于沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。Opportunities實行收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場.沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場〔如中國，印度〕可以帶來大量的時機。沃爾瑪可以通過的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的時機。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化.沃爾瑪?shù)臅r機存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為全部競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費品的本錢趨向下降，緣由是制造本錢的降低。造成制造本錢降低的主要緣由是生產(chǎn)外包向了世界上的低本錢地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威逼.Wal—MartSWOT［1］Strengths.Wal—Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore。Wal—Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears，andhasexperiencedglobalexpansion〔forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA)。ThecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystemForexampleitcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart”sefficientprocurement。Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment。PeoplearekeytoWal-Mart”sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople，andretainingadevelopingthem。Weaknesses。Wal-MartistheWorld”slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire，despiteitsITadvantages，couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol。SinceWal—Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing，food，orstationary〕，itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal，buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide。Opportunities。Totakeover，mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion。Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries。ThereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarketssuchasChinaandIndia。NewlocationsandstoretypesofferWal—Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal—Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflargesupercentres。Threats。Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein。Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts。Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition，resultinginpricedeflationinsomeranges。Intensepricecompetitionisathreat。Wal-MartStores，Inc.istheworld’slargestretailer，with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31，2004。Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3，600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1，570units.more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.［編輯]案例四：星巴克〔Starbucks〕SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利力量很強，2004年的收入超過6億美元.劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改進與創(chuàng)而著名.(譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定)時機－產(chǎn)品與效勞的推出，例如在展會銷售咖啡。威逼－咖啡和奶制品本錢的上升。StarbucksSWOT［2]Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization，earninginexcessof$600millionin2004.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan＄5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個盈利力量很強的組織，它在2004年收入超過六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices啡品牌。Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.他在全世界的409000個咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2005.2005100強公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce。星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個值得敬重的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows，”Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.”該組織具有很強的道德價值觀念和道德使’星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses〔劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity。星巴克在產(chǎn)品開發(fā)和制造享有聲譽。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)仍有簡潔受到動搖可能。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk。有人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee。該組織依靠于一個主要的競爭優(yōu)勢,即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這可能使它們在進入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢.Opportunities〔時機)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克格外擅長利用機遇.In2004thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard，wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)立了CD刻錄效勞,在圣莫尼卡〔美國加州〕咖啡館,CD.Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes，suchasFairTradeproducts.在它的咖啡店里供給的產(chǎn)品和效勞，如平價產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations。該公司有時機擴大其全球業(yè)務(wù)。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthe,如印度和太平洋地區(qū)的國家都開頭消滅。Co—brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink，andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential商的其他商品和效勞都具有的潛力。Threats〔威逼〕Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?還是會消滅品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品本錢上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks’successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場認(rèn)可,在1971年西雅圖,星巴克的成功吸引很多競爭對手紛紛進入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威逼。”Starbucks’missionstatementis”EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow。’Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisionsmore’星巴克”使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則?！韵铝鶄€指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的打算”ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources。免責(zé)聲明：本案例爭論是從公開的免費信息源編制而成Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。［編輯］案例五：耐克(Nike〕SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特(PhilKnight〕最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場“〔Businessiswarwithoutbullets〕。劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品.〔譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品〕時機－產(chǎn)品的不斷研發(fā).威逼－受困于國際貿(mào)易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths。NikeisaverycompetitiveorganizationPhilKnight(FounderandCEO〕isoftenquotedassayingthat”Businessiswarwithoutbullets.’Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個布滿競爭力的組織。PhilKnight〔耐克的創(chuàng)辦者和總裁〕曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認(rèn)為對安康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上,銳步強調(diào)對競賽的宣傳.而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運發(fā)動身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories。Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization。Nikeisstrongatresearchanddevelopmentasisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange。Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere〔tothesameorbetterspecification)Nikewillmoveproduction。耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計。強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)產(chǎn)品.而他們則拿著設(shè)計圖找那些質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)商家代工。假設(shè)價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。NikeisaglobalbrandItisthenumberonesportsbrandintheWorldItsfamous”Swoosh’isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No。1。它著名的“一道鉤“很快速被人們識別出來，并且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses。Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However，theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarketThismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很廣的運動產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來源還是依靠于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司假設(shè)在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown。However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格格外敏感。誠然，耐克有著自己的零售商,但它的大局部收入?yún)s都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)分出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水.Opportunities。ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunitiesThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.Howeverlikeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsportSomewouldarguethatinyouthcultureespecially，Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti。e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery。Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits。Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods。Forexample，emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers。TherearealsoglobalmarketingeventsthatcanbeutilisedtosupportthebrandsuchastheWorldCup〔soccer〕andTheOlympics。Threats.Nikeisexposedtotheinternationalnatureoftrade.Itbuysandsellsindifferentcurrenciesandsocostsandmarginsarenotstableoverlongperiodsoftime.SuchanexposurecouldmeanthatNikemaybemanufacturingand/orsellingataloss.Thisisanissuethatfacesallglobalbrands.ThemarketforsportsshoesandgarmentsisverycompetitiveThemodeldevelopedbyPhilKnightinhisStamfordBusinessSchooldays〔highvaluebrandedproductmanufacturedatalowcost〕isnowcommonlyusedandtoanextentisnolongerabasisforsustainablecompetitiveadvantage。CompetitorsaredevelopingalternativebrandstotakeawayNike”smarketshare。Asdiscussedaboveinweaknesses，theretailsectorisbecomingpricecompetitive.Thisultimatelymeansthatconsumersareshoppingaroundforabetterdeal。Soifonestorechargesapriceforapairofsportsshoes，theconsumercouldgotothestorealongthestreettocomparepricesfortheexactlythesameitem,andbuythecheaperofthetwo.SuchconsumerpricesensitivityisapotentialexternalthreattoNike。Ifyouhaveabody,youareanath-llBowermansaidthisacoupleofdecadesago.Theguywasright。ItdefineshowheviewedtheworldanditdefineshowNikepursuesitsdestinyOursisa