人才盤點模型

./最近我也在研究人才盤點工作,流程其實都差不多,難度較大的可能就是各種工具的運用,查閱了很多資料,整合了很多別人的PPT,整理出一份完整的人才盤點的內(nèi)容和所使用到的十二項工具,給大家分享一下。一、先說什么是人才盤點每個公司的發(fā)展都離不開一批核心人才,受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響,各個公司對核心人才的定位和要求可能會有所差別。通過對公司人力資源狀況摸底調(diào)查,通過績效管理及能力評估,盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面,就稱為人才盤點。埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特?托馬斯說："如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合,與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合,并與企業(yè)的運營過程相輔相成,它們將構(gòu)成非凡的組織能力,成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。"〔一人才盤點的意義和作用人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán),人才盤點則是實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具。人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程,對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘,以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討,并制定詳細的組織行動計劃,確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,以落實業(yè)務戰(zhàn)略,實現(xiàn)可持續(xù)增長。人才盤點,從企業(yè)的角度來說,它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種工具,可以通過人才盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才,建立完善的人才發(fā)展體系,為人員的選、聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。從個人的角度來說,它能夠引導我們個人的發(fā)展方向,評估自身的優(yōu)劣,為工作績效的提高提供方向,同時也是個人職業(yè)生涯發(fā)展的落地措施,讓我們能夠看清前進的道路,能夠指定明確且有效果的激勵促使,督促我們快速成長。人才盤點不僅僅要對現(xiàn)狀做盤點,還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,對未來做盤點,前面說過,人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)。對于現(xiàn)在,我們要盤點人員與崗位的匹配情況,人員的穩(wěn)定性及影響因素,員工的績效情況及原因,以及針對績效問題的改進措施。對于未來,我們要盤點公司長期的人力資源需求,確定核心骨干崗位的配置及崗位職責,針對核心崗位搭建人才梯隊,開展有針對性的人才培育計劃,以保證人才供應滿足需要。人才盤點其實只是中間產(chǎn)品,并不是最終結(jié)果,人才盤點至少有以下三個用途：1、為招聘決策服務,通過人才盤點我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況,可以確定我們需要的人是什么樣,為招聘工作提供決策依據(jù)。2、為能力發(fā)展服務,通過人才盤點,可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平,未來的組織需要什么樣的人才,盤點出差距,就可以有針對性的制定培育措施,提高個人能力。3、為留人、激勵人服務,人才盤點的同時也開展績效盤點,針對績效的優(yōu)劣,可以有針對性的指定激勵措施,刺激員工績效提升的同時也能夠加強員工的穩(wěn)定性。這三者還能夠相輔相成,互相促進,最終達到人才盤點對組織提升的目的。對于組織來講,人才盤點的最終結(jié)果就是：充分的人才儲備。對于個人來講,則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展。下面是某公司員工個人盤點報告的示例通過人才盤點為組織提供人才策略的示例個人發(fā)展計劃示例〔二人才盤點的形式和內(nèi)容人才盤點分為關門盤點和開門盤點兩種,關門盤點只有高層與HR親自參與,借助外部評價工具,人力資源主導,僅限少數(shù)人知道,優(yōu)勢周期短、效率高,保密性高,缺點是無法與其他業(yè)務模塊充分關聯(lián),主要應用于需要保密的關鍵崗位接替。開門盤點顧名思義,從高管到基層全部參與,業(yè)務經(jīng)理主導,在一定范圍內(nèi)公開討論,與其他業(yè)務模塊聯(lián)系緊密,優(yōu)勢為覆蓋面高,評價較為全面,適用于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊建設,在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛圍,增強員工穩(wěn)定性。人才盤點包含對人和組織的盤點,人員與組織發(fā)展匹配,則是人才盤點希望得到的最終結(jié)果。按照戰(zhàn)略-組織-人才的邏輯,對于組織的盤點要優(yōu)先于對人才的盤點。組織盤點包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關鍵崗位職責、人員編制、組織氛圍等進行盤點。對于人的盤點則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)、關鍵崗位員工勝任情況、關鍵崗位流失率及原因分析等。除了根據(jù)組織要求的人員盤點,還有針對員工個人情況的盤點,如性格、教育、能力、價值觀、職業(yè)規(guī)劃、業(yè)績等等。共同組成人員盤點結(jié)果。二、人才盤點的十二項工具〔一工具1：Q12Q12即蓋洛普Q12測評法,應用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量,在人才盤點中,Q12看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具,它包括12個問題:1.我知道公司對我的工作要求嗎?2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎?3.在工作中,我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?4.在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚嗎?5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎?7.在工作中,我覺得我的意見受到重視嗎?8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?11.在過去的六個月內(nèi),工作單位有人和我談及我的進步嗎?12.過去一年里,我在工作中有機會學習和成長嗎?調(diào)查結(jié)果示意〔二工具2：人員結(jié)構(gòu)分析人員結(jié)構(gòu)分析主是對現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述,通過同比、環(huán)比、對標企業(yè)比較來發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)人力資源管理中存在的問題〔三工具3：勝任力模型在盤點的過程中,如何判斷人員與崗位是否匹配,可以采用勝任力模型,形成適合自己企業(yè)的勝任力標準。在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時,一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標、核心價值觀等,可依據(jù)三和模型來檢驗。最終形成通用素質(zhì)能力手冊,作為勝任力模型的操作依據(jù)。根據(jù)能力評價標準,制作雷達圖,就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的差距?！菜墓ぞ?：評價中心以模擬實際工作情況為主要特征,以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動?？梢圆捎妹嬲劇⑽募?、無領導小組討論、案例分析等方法來評估候選人的各方面能力。這項工具也可以應用到大學生和高級管理人員的招聘中?！参骞ぞ?：主管領導評價可以在專業(yè)的人力資源協(xié)助下,由上級管理者對下級的綜合能力評價,同時附以詳細的個人履歷,形成完整的個人檔案。〔六工具6：人才矩陣即人才九宮格,根據(jù)業(yè)績完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個維度,將人才分成九個區(qū)域,一般處于AA、AB、BA三個區(qū)域的員工為重點培養(yǎng)對象。針對處于不同區(qū)域可以采取不用的應用方案?！财吖ぞ?：績效評價人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本都會上績效考核,可以根據(jù)現(xiàn)有的績效管理體系,確定符合人才盤點所涉及的績效維度。將績效維度分為三個等級,即卓越績效、全面績效、非全面績效?！舶斯ぞ?：冰山模型冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的模型,所謂"冰山模型",就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。冰山下面的內(nèi)容,則決定了一個人的潛力,人才盤點中所涉及的核心潛力指標包含成就動機、快速學習、思維敏銳、人際理解、影響力五個方面,可以依照這五個方面的描述來判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)?！簿殴ぞ?：十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的業(yè)績表現(xiàn)出來的潛能,潛能不是絕對的衡量值而,是以下幾點結(jié)合體：1、表現(xiàn)出來的能力〔以往的績效,2、在新的十字層,具有成功達到所有要求的績效的驅(qū)動力〔學習新的技能,接受新的挑戰(zhàn),樂于追求其所期望的職業(yè)。以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能〔十工具10：綜合排序法這是一種最為簡單的方法,適用