人力資源管理4員工招募、甄選和調(diào)配

人力資源管理HRM教案2第四單元

員工招募、甄選和調(diào)配3各種員工招募策略各種人才甄選方式員工調(diào)配的原則員工內(nèi)部和外部流動的形式員工缺席和離職的處理事業(yè)管理(職業(yè)生涯管理)主要內(nèi)容導論

Recruitment

Selection

Deployment

CareerPlanning

CareerDevelopment4招募?招募：為一個組織尋找或吸引潛在求職者來填補一個崗位的過程。通過各種媒介吸引那些有能力且有興趣人來應(yīng)征的活動。吸引－－招募

匹配－－甄選(選拔)熟悉－－定向5招聘的意義

獲取組織需要的人力資源；減少員工進出組織的流動率；是組織的一種較好的廣告形式；為組織創(chuàng)建一支文化更多樣化的隊伍，保持組織活力。6招募和甄選的策略性決定“制造”或“購買”員工內(nèi)部招募或外部招募活動的財力支持活動中采用技術(shù)的先進性是否針對特定群體7招募策略？是否有填補空缺的必要？

？該工作對組織策略有什么貢獻？？有足夠財力支持嗎？？內(nèi)部有沒有合適人選？？空缺的產(chǎn)生是否由組織的不當工作引起？

(Smith,1990)8招募策略?需要招聘多少人員？將涉足哪些勞動力市場？應(yīng)該雇用固定員工，還是應(yīng)利用其他靈活的雇用方式？在內(nèi)外同時聘用時，應(yīng)在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部聘任？什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是真正必須的？在招聘中應(yīng)注意哪些法律因素的影響？應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？招聘工作的力度如何？9影響求職者接受一項工作的因素因素項目1.替代性的工作機會機會數(shù)量機會的吸引力2.組織的吸引力薪金，津貼提升的機會地理位置的稱心程度作為良好工作場所的組織聲譽3.工作的吸引力工作性質(zhì)工作日程同事的友好程度監(jiān)督的性質(zhì)4.招聘活動傳達給候選人的信息。候選人被招聘的方式10招募渠道一、內(nèi)部招募方式：內(nèi)部媒體；組織成員引薦；檔案記錄；優(yōu)點：激勵作用；人員素質(zhì)有保證；節(jié)約費用；有利于組織文化建設(shè)。缺點：近親繁殖，可能缺乏創(chuàng)新與活力；容易引起同事間的競爭而導致內(nèi)耗。11招募渠道(續(xù))二、外部招募方式：廣告招聘；校園招聘；就業(yè)中介機構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)招聘。優(yōu)點：因事求才，廣招賢人；雜交優(yōu)勢，能增強創(chuàng)新活力。缺點：工作適應(yīng)階段長；挫傷現(xiàn)有職工積極性；招聘成本高。12優(yōu)點缺點內(nèi)部招募?可提高被提升者的士氣?對員工能力可更準確地判斷?在有些方面可節(jié)省花費?可調(diào)動員工的工作積極性?可促成連續(xù)的提升?一般只需雇用從最低級別的員工中選拔?“近親繁殖”（組織的視野會逐漸狹窄）?未被提升的人或許士氣低落?“政治的”鉤心斗角?必須制定管理與培養(yǎng)計劃13優(yōu)點缺點外部招募?“新鮮血液”有助于拓寬組織的視野?比培訓專業(yè)人員要廉價和快速?在組織內(nèi)沒有業(yè)已形成的政治支持者?可能引來窺察者?可能選不到“適應(yīng)”該職務(wù)或組織需要的人?可能會影響內(nèi)部未被選拔的候選小集團人的士氣?新員工需要較長的“調(diào)整期”或熟悉時間14＊大多數(shù)組織實行內(nèi)外招募并舉。一般說來如果某一組織的外部環(huán)境和競爭情況變化非常迅速，它就既需要開發(fā)利用內(nèi)部人力資源，同時又必須側(cè)重利用外部人力資源。對那些外部環(huán)境變化緩慢的組織來說，從內(nèi)部進行提拔往往更為有利。招募廣告的結(jié)構(gòu)AttentionInterestDesireActionAIDA原則15招募工作和篩選1、產(chǎn)出比率(yieldratio)2、招募工作和篩選過程16招募工作和篩選過程17當前一般的招聘過程各部門經(jīng)理通過報告通知人力資源部門職位空缺情況人力資源招聘人員和經(jīng)理審閱職務(wù)和資格要求檢查內(nèi)部來源情況(提升、職務(wù)委派等)發(fā)現(xiàn)可雇用的外部人員選拔過程后續(xù)措施和評價及時反饋到人力資源計劃人力資源計劃招募作業(yè)評估1、量填申請表的人數(shù)各階段選出的人數(shù)獲聘人數(shù)6個月后仍留任人數(shù)2、質(zhì)3、效率成本18甄選?19篩選測試面試獲取有關(guān)證明材料聘用邀請身體檢查錄用申請表和履歷甄選的模式和特性工作預測指標的選定：工作分析工作衡量(jobmeasurement),確定標準資格條件依據(jù)資格條件遴選合適人選信度，效度20甄選的模式和特性(續(xù))信度（reliability）

測驗結(jié)果不受測驗情境或測驗過程中無關(guān)變量影響的程度。即：測驗分數(shù)不受測驗誤差影響的程度。主要來測量測驗的可靠度。21甄選的模式和特性(續(xù))

效度(validity)

指從分數(shù)進行推論的證據(jù)的程度，也即是測驗所要測量的某種行為特征的真確度和正確性。效標關(guān)聯(lián)效度（criterion-relatedvalidity）：以預測個體的行為目標為效標來判斷測驗是否有效。內(nèi)容關(guān)聯(lián)效度（content-relatedvalidity）：對測驗的題目做系統(tǒng)檢驗，以確定測驗內(nèi)容涵蓋所有欲測量的行為特質(zhì)的代表性題目。構(gòu)想關(guān)聯(lián)效度（construct-relatedvalidity）：是以測驗是否能真正測得所欲測量的理論特質(zhì)來判斷此測驗的有效性。22甄選的模式和特性(續(xù))效度經(jīng)驗效度預測效度同時效度理性效度內(nèi)容效度CVR=(Ne-N/2)/(N/2)概念(結(jié)構(gòu))效度23甄選決策預測指標的有用性采用該指標員工效率的提高程度成本效度系數(shù)甄選比率基本比率：目前組織有效率員工所占比率24甄選決策(續(xù))建立聘用標準(最低錄取標準)甄選錯誤(Selectionerror)錯誤淘汰(erroneousrejection)錯誤錄用(erroneousacceptance)聘用成本實際成本潛在成本25甄選決策(續(xù))甄選的潛在限制效度的特定性效度的極限信度工作本身的變化26甄選方式和運作甄選方式TestAssessmentcentreInterviewApplicationformPhysicalexaminationReference27Test甄選方式能力測試認知測試機械測試體能測試個性及興趣測試工作樣本測試可訓練度測試誠實測試28AssessmentCentre甄選較高職位的管理人員常用方式公文筐(in-basket)無領(lǐng)導小組討論管理競賽口頭報告客觀測試面談29Interview結(jié)構(gòu)化面談(structuredinterview)面談?wù)呤孪攘泻靡粋€面談提綱，準備好一些問題進行提問，申請者對這些問題都給予回答。面談?wù)邔⑦@種回答記錄下來，以后整理。半結(jié)構(gòu)化面談(semi-structuredinterview)面談?wù)邔ι暾堈咛釂栂嗤闹饕獑栴}，次要問題則視各人情境而定。非結(jié)構(gòu)化面談(unstructuredinterview)面談?wù)邔ι暾堈咛釂柕膯栴}全部視面談情況而定。壓力性面談(stressinterview)面談?wù)邔ι暾堈咛釂柨赡苁股暾堈哂袎毫Φ膯栴}，觀察其在壓力下的反應(yīng)。30Interview(continued)影響面談工作信度的因素(Mayfield等):

面談結(jié)構(gòu)雇用壓力工作資料對比效果31預早決定理想人選負面資料性別差異資料數(shù)量

Interview(continued)提高面談工作效用的技巧(Nankervis等):

先設(shè)定面談的目的和范圍建立友善氣氛主動聆聽留意身體語言坦誠回應(yīng)問有效問題32區(qū)分客觀和推斷區(qū)別偏見和刻板避免“美貌”效應(yīng)提防暈輪效應(yīng)有效控制面談過程把問題標準化仔細記錄

ApplicationFormetc.申請表內(nèi)容：個人資料，教育程度，經(jīng)驗和興趣等身體檢查篩選工作安排保險、福利推薦隱弱揚強33真實工作預覽（RJP）在大部分組織中，流動經(jīng)常發(fā)生在新雇傭的人員之間，即那些僅工作6個月的人中間。這種跳槽者中有許多是由過分熱心的招聘者引起，他們通過不真實地夸大對工作的期望去“過分推銷”工作，當過高的期望不能實現(xiàn)時，那些感到“被過分出賣”的求職者對工作不再抱有熱情，且會離開組織。通過給求職者更多實際的關(guān)于工作和組織的信息(不好的以及好的)，向求職者提供現(xiàn)實工作預覽(RJP)能告知求職者對于該工作的知情選擇，從而降低流動率。降低流動率能節(jié)省大量的開支，尤其在公司經(jīng)歷新員工的高流動率時。一項研究表明，在這種公司中，RJP預期降低24％的流動率。34真實工作預覽（RJP）提供真實工作預覽的準則包括描述性的信息(始薪、提升的平均時間長度、工作時數(shù))及判斷性的信息(令雇員滿意或不滿意的方面)。當求職者有“對這一題目有不準確的期望嗎?”和“這個問題重要到足夠影響某個雇員離職還是留任的決策”時，應(yīng)盡量客觀將真實情況的消極面介紹給求職者。關(guān)于消極面的討論題目一般限定在：過去已產(chǎn)生的流動問題、工作的可能危險、要求加班的必要性、缺乏表揚、缺乏挑戰(zhàn)，以及需要處理像憤怒的顧客、快速改變的填平及厭煩等問題。對積極與消極信息的相對強調(diào)應(yīng)反映環(huán)境中積極-消極因素的實際平衡狀況。換言之，假如積極方面與消極方面相當，討論每個方面所花費的時間應(yīng)各占面試時間的50%。35人員素質(zhì)測評個體之間客觀存在素質(zhì)差異工作具有不同類型特點

認識到人與人之間存在差異，而社會又提供了各種選擇，自然就會對預測兩種或兩種以上的情境何種會產(chǎn)生較好結(jié)果之類問題發(fā)生興趣。20世紀40和50年代，心理測量學家們開始在實踐中評價求職者的“崗位適合度”。為了達到這個目標，心理學家通常需要事先對求職者進行一次簡單的診斷面談，然后進行一系列紙筆測驗，通常包括能力傾向測驗、投射性測驗等。36對于組織，所希望的結(jié)果是選擇最適合的崗位工作者等；對于學生而言，是選擇較為合適和自己感興趣的專業(yè)；對學校，則是決定適當?shù)慕逃绞降?。一旦認識到做決定與預測將來有關(guān)，這個問題就變成關(guān)于在決策過程中應(yīng)該使用的信息的問題。因為測驗相對而言在時間和金錢方面更有優(yōu)勢，并且能產(chǎn)生高質(zhì)量的信息（Suthlerland,1994）,所以可通過使用測驗幫助人們對將來進行基本預測從而做出更理智、更科學的決策。

人才測評在西方已形成一個產(chǎn)業(yè)。就以美國為例，每年僅人才測評服務(wù)的直接收入已達到十多億美元之多，如果包括與測評服務(wù)相關(guān)聯(lián)的咨詢和培訓費用，則可達一百多億美元。對于個人來說，在整個生活歷程中，不論是升學、就業(yè)，還是晉升、考核，幾乎都要經(jīng)歷各種各樣的測試。37在我國，心理測驗在本世紀二、三十年代也已經(jīng)開始應(yīng)用了，但主要應(yīng)用于教育領(lǐng)域。后來由于抗日戰(zhàn)爭而幾近中斷。建國后由于種種原因，心理學有很長一段時間被視為“偽科學”，人才測評與心理測驗更是無人敢于問津的領(lǐng)域。所以從1949年至1979年，我國在人才測評技術(shù)的研究和應(yīng)用方面基本處于停滯狀態(tài)，到80年代才開始興起。張厚粲等（1999年）認為:人才測評在中國的發(fā)展應(yīng)用過程，可以分為三個階段：

(1)復蘇階段（1980年～1988年)，此階段的特點是從恢復心理測驗開始，首先消化、吸收國外先進的測驗技術(shù)和作法。(2)初步階段（1989年至1993年），1989年1月,中組部和國家人事部聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于國家行政機關(guān)補充工作人員實行考試辦法的通知》（要求縣以上國家行政機關(guān)補充非領(lǐng)導職務(wù)的工作人員時,要按照德才兼?zhèn)涞臉藴?公開考試,嚴格考核,擇優(yōu)錄用），國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立，這也標志著國家機關(guān)用人制度中開始應(yīng)用現(xiàn)代人才測評技術(shù)。38(3)繁榮階段（93年至今），93年以來,廣州、上海等各地都普遍建立了人才市場。這使得各類用人機構(gòu)都有了相對廣泛的選人渠道,個人也有了更多的擇業(yè)選擇和機會。因為市場中商品交換是必須以其價值和使用價值為基礎(chǔ)的，而類似于商品市場的人才市場,人才交流同樣必須有價值尺度。傳統(tǒng)的人才價值尺度是講學歷、工作經(jīng)驗和職稱等等,這些指標通常只能說明某些問題,并不能客觀準確地反映人才的真正價值。所以,要客觀準確地反映人才的價值,必須借助于人才測評技術(shù)。隨著人才交流的日益普遍促進了現(xiàn)代人才測評技術(shù)的更快發(fā)展。

39人才測評的特點人才測評不是物理測量

人才測評是抽樣測量

人才測評是相對測量人才測評是間接測量人才選拔實質(zhì)上是一種相對性的測評，因而更加重視測評的區(qū)分功能。要求按高分到低分進行排序，以便方便組織選用。由于人才選拔測評具有這樣的一種特點，因而更加注重測評量表的內(nèi)容效度。40人才測評類型按不同出發(fā)點對人才測評分類，有不同的分類。按決策目的歸類:分類測評項目評估自我了解性測評按測驗的回答歸類:最好成績測驗（maximumperformance）典型反應(yīng)測驗（typicalresponse）按測驗材料歸類:文字測驗非文字測驗41人才測評類型(續(xù))按測驗方法歸類:問卷測驗投射測驗操作測驗按測驗形式歸類:個別測驗團體測驗按測驗功能歸類:智力測驗特殊能力測驗成就測驗個性測驗42HRM中常用的測驗在人力資源管理實踐中常用的測驗主要分為智力測驗、興趣測驗和個性測驗三類：卡特爾16種人格因素測驗(16PF)由美國伊利諾州州立大學個性和能力研究所卡特爾（R.B.Cattell）教授編制，目的是確定和測量人格基本的根源要素。根據(jù)人格特質(zhì)說觀點，采用因素分析方法進行編制?？ㄌ貭柤捌渫陆?jīng)過因素分析，得出15個因素，加上智力，成為16項人格因素。測驗由187道測題組成，通過對測驗結(jié)果的統(tǒng)計處理最后可得出個人的16種人格特征剖面圖，可進一步分析個人的心理健康、創(chuàng)造力、成長能力等狀況。它為個性的鑒別，心理咨詢，就業(yè)指導和人才選拔，提供了重要的心理科學依據(jù)，對于實際工作者有重要參考價值。43HRM中常用的測驗(續(xù))艾森克人格問卷(EPQ，EysenckPersonalityQuestionnaire)

艾森克人格問卷是在英國倫敦大學心理學家艾森克提出的以人格結(jié)構(gòu)層級說和三維度人格類型說為主要內(nèi)容的人格理論的基礎(chǔ)上編制。是在艾森克人格調(diào)查表(EysenckPersonalityInventory，簡稱EPI)基礎(chǔ)上加上P(Psychoticism，精神質(zhì))量表而成。他通過對人格問卷資料的因素分析研究，確定了人格類型的三個基本維度。根據(jù)外傾性維度可以把人格分為外傾型和內(nèi)傾型；根據(jù)情緒穩(wěn)定性可以把人格分為情緒型和穩(wěn)定型；根據(jù)心理變態(tài)傾向可以把人格分為精神失調(diào)型和精神整合性。我國湖南醫(yī)科大學龔耀先教授等將其進行了修訂，仍分兒童和成人兩式。各式的項目由原版分別為97和107項篩選成88及88項。EPQ可幫助被測者了解自己的性格類型，指導職業(yè)選擇和自我發(fā)展。44HRM中常用的測驗(續(xù))瑞文智力測驗（SPM，Raven'sStandardProgressiveMatrices）瑞文標準推理測驗是英國心理學家瑞文1938年設(shè)計的非文字智力測驗，是依據(jù)斯皮爾曼的智力二因素理論編制的。該理論認為智力主要由兩個因素構(gòu)成，一個是一般因素（又稱“g”因素），每個人都具有這種能力，但水平上有差異；一個是特殊因素（用“s”表示），這類因素種類多，與特定任務(wù)有高相關(guān)。一般認為瑞文測驗是測量“g”因素的有效工具，尤其與測量人的問題解決，清晰知覺和思維，發(fā)現(xiàn)和利用自己所需信息，以及有效地適應(yīng)社會生活的能力有關(guān)。國內(nèi)由華東師范大學心理系修訂，測驗由72個測題組成，通過圖形推理的方式測驗被測者的觀察力、分析力和推理能力，并提供智力測驗的結(jié)果解釋。測驗既可個別進行，也可團體實施，使用方便、省時省力，結(jié)果解釋直觀簡單，測驗具有較高的信度與效度。45HRM中常用的測驗(續(xù))霍蘭德職業(yè)興趣測驗霍蘭德(JohnHolland)提出的個性工作適應(yīng)理論(Personality-JobFitTheory)指出：員工對工作的滿意度和離職流動的傾向性，取決于個體的個性特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度。這一理論指出，當個性與職業(yè)匹配時，則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。該理論認為：社會型的個體應(yīng)該從事社會型的工作，傳統(tǒng)型的個體應(yīng)該從事傳統(tǒng)型的工作，以此類推，一個現(xiàn)實的人從事現(xiàn)實型的工作比從事研究型的工作更為和諧，社會型的工作對于現(xiàn)實型的人則可能最不合適。職業(yè)興趣測驗系統(tǒng)以霍蘭德六因素興趣模型為理論基礎(chǔ)，由職業(yè)興趣、職業(yè)價值觀和職業(yè)個性三個部分組成，通過測試幫助被測者發(fā)現(xiàn)和確定自己的職業(yè)興趣和能力特長，從而更好地做出就業(yè)、升學進修或職業(yè)轉(zhuǎn)向的選擇。其中職業(yè)興趣測驗可區(qū)分出六種興趣類型，并提供主要參考職業(yè)。職業(yè)個性測驗提供被測者為人處事的行為特征，以及與此類個性相應(yīng)的職業(yè)類型（傾向）。職業(yè)價值觀測驗提供被測者的價值取向，幫助其更好地認識自己，指導其選擇職業(yè)。方俐洛、凌文輇（1996）等曾進行了Holland式中國職業(yè)興趣量表的建構(gòu)工作，建構(gòu)了包含138條題目的H-C職業(yè)興趣量表。46HRM中常用的測驗(續(xù))愛德華個人偏好測驗（EPPS，Edward’sPersonalPreferenceSchedule）愛德華個人偏好測驗是愛德華以莫瑞（H.A.MURRY）的十五種人類需要理論為基礎(chǔ)編制的，這十五種人類需要是：成就(Ach)、順從(def)、秩序(ord)、表現(xiàn)(exh)、自主(aut)、親和(aff)、省察(int)、求助(suc)、支配(dom)、謙卑(aba)、慈善(rur)、變異(chg)、堅持(end)、異性戀(het)、和攻擊(agg)。愛德華個人偏好量表是由這十五種需要量表和一個穩(wěn)定性量表所組成，整個測驗共有225對敘述組成的題目。在十五個量表中，每個量表有九種敘述，這九種敘述輪流與其它需要敘述配對，每種敘述重復兩、三次，令被試對每題的敘述做強迫選擇,并對其選擇的頻度進行統(tǒng)計，來了解個體的喜好及傾向。47HRM中常用的測驗(續(xù))Myers-BriggsTypeIndicator（MBTI）

MBTI源自瑞士心理大師榮格（CarlJung）的心理類型模型，心理類型模型是由榮格在臨床經(jīng)驗上發(fā)展創(chuàng)立起來的，并在他的臨床實踐中發(fā)展它。凱莎瑞.C.布瑞格斯和伊莎貝爾.布瑞格斯.麥爾母女倆在此基礎(chǔ)上發(fā)展成類型指標，并經(jīng)Myers-Briggs家族半世紀的精研改良，使其真正能用于非臨床人群。以全球每年約有二百五十萬人使用這套測驗，其中超過八十萬人為管理階層，已經(jīng)成為心理輔導界及商界最廣泛使用的測評個性差異的工具之一。它被廣泛應(yīng)用于包括沖突管理訓練,人員選拔,員工發(fā)展和授權(quán),人際溝通訓練,職業(yè)選擇,職業(yè)（生涯）發(fā)展,管理拓展和組織發(fā)展,尤其是作為團隊建設(shè)的干預。48人才測評在HRM中的作用人才測評方法是獲取人員功能信息的重要手段人才測評方法是組織錄用合格員工的可靠工具人才測評方法為科學配置人力資源提供依據(jù)人才預測方法為選拔管理人才提供根據(jù)人才測評方法為團隊分析、班子配備提供依據(jù)“世界上不存在完美的人,但可能存在完美的團隊”49HRM中常用的科學研究方法與技術(shù)科學的態(tài)度是建立在科學手段的基礎(chǔ)上。科學首先幫助我們解決是什么(whatisit)的問題，第二要解決怎么做(Howtodo)的問題,最后幫助我們解決為什么(Why)的問題。人力資源管理中更需要一些理論和科學的方法去發(fā)現(xiàn)存在組織員工中的問題,通過探尋問題的根源,改進激勵員工積極性和工作動機，以及選拔和訓練新員工的科學方法。50HRM中常用的科學研究方法與技術(shù)(續(xù))科學研究的目的:描述行為解釋行為預測行為確定行為的起因和控制行為51HRM中常用的科學研究方法與技術(shù)(續(xù))科學研究設(shè)計:研究總體設(shè)計和研究流程確定研究內(nèi)容和研究假設(shè)實驗設(shè)計與實驗實施對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理和解釋研究報告的撰寫52HRM中常用的科學研究方法與技術(shù)(續(xù))常用的科學研究方法:觀察法實驗法調(diào)查研究法問卷法訪談法測驗法個案研究法產(chǎn)品分析法檔案研究法53調(diào)查研究法問卷法(questionnairemethod):

問卷法就是把要收集的資料變成問題(項目，item)，每個項目有幾種回答反應(yīng),讓被調(diào)查者對這些問題的回答反應(yīng)作出適合自己看法的選擇。訪談法(interview):事先與被調(diào)查者約好時間，與他(她)進行面對面的個別面談，或者通過電話訪談。結(jié)構(gòu)化訪談(structuredinterview)調(diào)查者事先都列好一個訪談提綱，準備好一些問題進行提問，被訪談?wù)邔@些問題給予回答。訪談?wù)邔⑦@種回答記錄下來，以后整理。54調(diào)查研究法(續(xù))非結(jié)構(gòu)化訪談(un-structuredinterview)一些調(diào)查只是設(shè)定一個主題，讓被調(diào)查者自由回答,調(diào)查者根據(jù)情景可隨時提問。*問卷法與訪談法各有長短，將兩者結(jié)合起來可以取長補短。一般在進行大規(guī)模的問卷調(diào)查時，抽取5%到10%的調(diào)查樣本進行訪談，以訪談獲得的豐富內(nèi)容去解釋問卷調(diào)查的結(jié)果，是一種比較好的調(diào)查方法。55成功面試的技巧

1．行為表現(xiàn)與面試相結(jié)合基本原則：要不斷問過去的事情和具體細節(jié)。提問的技巧——StarS：situationT：targetA：actionR：result56說謊者的一些基本特征：話來回轉(zhuǎn)，不能一針見血；舉止遲疑；夸大自我；回答太順暢；非語言舉止；如：眼神、身體姿勢、手勢、面部表情5758

2．準備

3．怎樣才能收集到行為表現(xiàn)的有效信息（1）不問關(guān)門問題，只問引導問題。（2）“傾聽是有效面試的根基”。（3）不問沒有針對性的問題。（4）不要隨意打斷談話。（5）控制談話的進程。（6）不要只關(guān)注某一個（類）問題（7）做好記錄。（8）維護候選人的自尊（9）善于用非語言性暗示（10）從容結(jié)束面試。

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4．評估避免：暈輪效應(yīng)象我首因效應(yīng)新近效果尋找超人公共部門

干部公開選拔競爭上崗60競爭上崗起源競爭上崗最初是在94年機構(gòu)改革及推行公務(wù)員制度入軌階段作為選配和分流人員的手段而運用的，由于效果明顯，得到了群眾的普遍肯定，并逐步在全國各地得到推廣。

1998年7月，中組部、人事部在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定下發(fā)了《關(guān)于黨政機關(guān)推行競爭上崗的意見》(組通字[1998]33號)，并召開了全國黨政機關(guān)推行競爭上崗工作會議，對黨政機關(guān)推行競爭上崗工作做出了部署。1999年底，中組部、人事部又聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于在地方政府機構(gòu)改革中做好人員定崗分流工作的通知》，要求各地抓住機構(gòu)改革的機遇，積極在黨政機關(guān)推行競爭上崗。2002年7月中央頒布《黨政領(lǐng)導干部選拔任用工作條例》，明確規(guī)定競爭上崗是黨政領(lǐng)導干部選拔任用方式之一，并且規(guī)范了競爭上崗的適用范圍和程序。61競爭上崗起源幾年來，競爭上崗工作穩(wěn)步推進，取得顯著成效。據(jù)人事部統(tǒng)計：1999年，全國政府機關(guān)競爭上崗人數(shù)為15776人，占同年晉升人數(shù)265024人的5.95%；2000年，競爭上崗人數(shù)為55283人，占同年晉升人數(shù)218233人的25.33%；2001年競爭上崗人數(shù)為102118人，占同年晉升人數(shù)244320人的41.79%；2002年競爭上崗人數(shù)為180115人，占同年晉升人數(shù)301483人的59.8%。四年共有35.3萬人通過競爭上崗走上領(lǐng)導職位。(資料來源，中國網(wǎng)，2003年8月14日)62競爭上崗中存在的問題

1、認識上還存在偏差。2、進展還不夠平衡。3、操作還不夠規(guī)范。4、權(quán)重不明確，選人標準還不夠全面，還存在片面以分取人、以票擇人、以組織考察定人和過于強調(diào)資歷等問題。5、縣(市、區(qū))黨政機關(guān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關(guān)科以下工作人員行政編制少，中層干部崗位少，難以形成有效競爭。6、考試和面試沒有統(tǒng)一、科學的題庫，沒有專門的面試考官隊伍。63競爭上崗工作成效顯著

1、突破了單一的傳統(tǒng)用人方式，拓寬了選人用人渠道，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。2、建立了一種公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人機制。3、落實了群眾知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)、監(jiān)督權(quán)，健全了選拔任用工作的民主監(jiān)督制度。4、打破了“論資排輩”“平衡照顧”的陳腐用人觀念，樹立了一種積極正確的用人導向。5、在干部能上能下方面取得了突破性進展。6、激勵廣大公務(wù)員愛崗敬業(yè)、奮發(fā)進取，促進了機關(guān)效能建設(shè)，改進了工作作風。64干部公開選拔和競爭上崗第四章面試

第十三條面試在公共科目和專業(yè)科目筆試基礎(chǔ)上，進一步測試應(yīng)試者在領(lǐng)導能力素質(zhì)和個性特征等方面與選拔職位的匹配程度。

第十四條在面試環(huán)節(jié)中，可使用結(jié)構(gòu)化面試方法，根據(jù)需要也可使用無領(lǐng)導小組討論、公文筐測驗、角色扮演、演講等其他測評方法。有條件的可采用評價中心技術(shù)以多種方法進行測評。

(黨政領(lǐng)導干部公開選拔和競爭上崗考試大綱

)65面試的理論基礎(chǔ)在各種測評方式中，面試中的信息溝通通道最多面試是多向的動態(tài)的信息溝通。面試中主試發(fā)射的刺激信息，既有語言的也有體態(tài)的，被試者接受并反饋到主試人的信息中既有體態(tài)的又有語言的。而且這種溝通不是單向的而是多向的，各個“向”之間，不是機械地重復，而是動態(tài)的變化，主試能根據(jù)被試者的回答情況及測評需要可以不斷的調(diào)換問題的形式與內(nèi)容。所有測評方式中面試的信息量最多，利用率最高心理學對在交談中言談與行為傳遞信息的效果研究結(jié)果表明，言辭只占7%，聲音占38%，而體態(tài)竟占55%。66面試的理論基礎(chǔ)語言與體態(tài)語對素質(zhì)的揭示具有充分性、確定性、直觀性與一定的必然性

語言是思維的物質(zhì)外殼，它是思想的直接表現(xiàn)，因此通過語言可以推斷一個人內(nèi)在的思維內(nèi)容與思維方式。思維的內(nèi)容體現(xiàn)著一個人的思想、觀點與態(tài)度，思維方式體現(xiàn)著一個人的智力與能力。語言表達體現(xiàn)了一個人對事物認識、分析、綜合與歸納的能力。精神分析學說為面試提供了更充分的心理學依據(jù)精神分析學鼻祖弗洛伊德認為，人的行為是由意識與無意識支配的。只有當被試者如實的表述他的素質(zhì)狀態(tài)時，其語言行為與非語言的體態(tài)才能協(xié)調(diào)一致。

67面試技術(shù)之結(jié)構(gòu)化面試（一）結(jié)構(gòu)化面試(StructuredInterviews

)也稱標準化面試,該方法要求對試題構(gòu)成、測評要素、評分標準、時間控制、考官組成、實施程序和分數(shù)統(tǒng)計等各環(huán)節(jié)，必須事先按結(jié)構(gòu)化要求進行規(guī)范性設(shè)計。主試者在與應(yīng)試者以問答方式當面交談的互動過程中，根據(jù)應(yīng)試者的言語、行為表現(xiàn)，對其相關(guān)能力和個性特征作出相應(yīng)的評價。隨意面試結(jié)構(gòu)化面試68面試技術(shù)之結(jié)構(gòu)化面試一般情況來說，面試的項目應(yīng)該集中于其下幾項內(nèi)容：儀表風度知識的廣度與深度實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長工作態(tài)度與求職動機事業(yè)進取心反應(yīng)能力與應(yīng)變能力分析判斷與綜合概括能力興趣愛好與活力自我控制能力與情緒穩(wěn)定性口頭表達能力

69面試技術(shù)之無領(lǐng)導小組討論（二）無領(lǐng)導小組討論（No-LeaderGroupDiscussion）在這項測試過程中,被試者被劃分為不同的小組,每組人數(shù)5-12人不等(一般7人),不指定負責人,大家地位平等,被要求就某些爭議性大的問題,例如任務(wù)分擔、干部提拔等問題進行討論。討論結(jié)束后,每個被試者均以會議主持人的身份,寫一份討論紀要,或綜合材料,歸納大家的意見,拿出解決辦法,并闡明這樣處理的理由。主試者一般是坐在討論室隔壁的暗室中,通過玻璃洞或電視屏幕觀察整個討論情況。為了增加情境壓力,主試者還可以每隔一定時間,給討論小組發(fā)布一些有關(guān)議題中的各種變化信息,迫使其不斷改變方案并引起小組爭議。有關(guān)研究表明,無領(lǐng)導小組討論對于管理者集體領(lǐng)導技能的評價非常有效。尤其是適用于考察領(lǐng)導者在分析問題、解決問題以及決策等具體領(lǐng)導過程中的能力。但也有不足之處,如組與組之間,由于人員素質(zhì)不同、氣氛不同,有時難以比較。而且,在實際中,都是有領(lǐng)導的討論。70面試技術(shù)之無領(lǐng)導小組討論在這種形勢中，主試者評分依據(jù)的標準是：發(fā)言次數(shù)的多少，是否善于提出新的見解和方案，敢于發(fā)表不同意見，支持或肯定別人的意見，堅持自己的正確意見；是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調(diào)解爭議問題，創(chuàng)造一個使不大開口的人也想發(fā)言的氣氛，把眾人的意見引向一致；能否傾聽他人意見，是否尊重他人，是否侵犯他人發(fā)言權(quán)；語言表達能力如何，分析問題、概括和總結(jié)不同意見的能力如何；發(fā)言的主動性、反應(yīng)的靈敏性如何等。71面試技術(shù)之公文筐測驗（三）公文筐測驗（In-basket）

公文筐測驗亦稱“籃中練習”,是管理評價中心法中用得最多的一種測試形式,也是對人才潛在能力最主要的測定方法,在國外曾成功地選拔和提升一大批優(yōu)秀的管理人員,具有相當高的預測效度和實證效度。

其基本程序是:讓被試者接替或頂替某個領(lǐng)導的工作,在其辦公室的桌上堆積著一大堆亟待處理的文件,包括信函、電話記錄、電報、報告和備忘錄,這些文件分別來自上級和下級,包括組織內(nèi)部和外部的各種典型問題、指示、日?，嵤屡c重要大事。所有這些信函、記錄與急件都要求在很短的時間內(nèi)完成。處理完后,還要求被試者填寫行為理由問卷,說明自己為什么這樣處理。為深入了解被試者,評價者還將與被試者交談,以澄清模糊之處。然后主試者把有關(guān)行為逐一分類,再予評分。通過以上一系列活動,主試者觀察被試者對文件的處理是否有輕重緩急之分;是否有條不紊地處理并適當請示上級或授權(quán)下屬等,由此來評價被試者的組織、計劃、分析、判斷、決策、分派任務(wù)的能力和對于工作環(huán)境的理解與敏感程度。

72面試技術(shù)之公文筐測驗公文處理的形式,按具體內(nèi)容可分為:背景模擬在開始前，便告訴被試者所處的工作環(huán)境，在組織中所處的地位，所要扮演的角色，上級主管領(lǐng)導的方式、行為風格，情境中各種角色人物的相互需求等信息，用以測評被試者的準備與反應(yīng)的恰當性。公文類別處理模擬所要處理的文件一般有3類：已經(jīng)有正確結(jié)論的，并已經(jīng)處理完畢歸檔的材料。處理條件已具備，要求被試者在綜合分析基礎(chǔ)上進行決策。尚缺少某些條件和信息，看被試著是否善于提出問題和獲得進一步的信息。:處理過程模擬要求被試者以某一領(lǐng)導角色的身份參與公文處理活動，并盡量使自己的行為符合角色規(guī)范。73面試技術(shù)之角色扮演（四）角色扮演(IndividualPresentation)。

主要是用以測評人際關(guān)系處理能力的情境模擬活動。

在這種活動中,主試者設(shè)置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突,要求被試者扮演某一角色并進入角色情境,去處理各種問題和矛盾。主試者通過對被試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄,直觀了解被試者的思維能力、應(yīng)變能力、口頭表達、外語水平、主動精神、政策水平、對本單位的熟悉程度,以及言談舉止、儀表風度等。

74面試技術(shù)之角色扮演主試者對角色扮演中各種角色的評價，應(yīng)事先設(shè)計好表格。一般評價的內(nèi)容分為四個部分：角色的把握性角色的行為表現(xiàn)角色的衣著、儀表與言談舉止是否符合角色及當時的情景要求其他內(nèi)容。包括緩和氣氛化解矛盾技巧、達到目的的程度、行為策略的正確性、行為優(yōu)化程度、情緒控制能力、人際關(guān)系技能等。

75面試技術(shù)之演講

（五）演講。該方法要求應(yīng)試者在規(guī)定時間內(nèi)圍繞與選拔職位工作有關(guān)的某一主題進行即席發(fā)言?？脊俑鶕?jù)應(yīng)試者的言語、行為表現(xiàn)，對其相關(guān)能力和個性特征作出相應(yīng)的評價。

76面試技術(shù)之評價中心

（六）評價中心評價中心是以測評管理素質(zhì)為中心的標準化的一組評價活動。在這種活動中，包括著多個主試人采取多種測評方法對素質(zhì)測評的努力，所有這些努力和活動都圍繞著一個中心，就是管理素質(zhì)的測評。綜合性動態(tài)性標準化整體互動性全面性以預測為主要目的形象逼真行為性77各種測評形式使用頻率復雜程度形式名稱實際應(yīng)用的頻率更復雜管理游戲25%公文處理81%角色扮演沒有數(shù)據(jù)有角色小組討論44%無角色小組討論59%演講46%案例分析73%事實判斷38%更簡單面談47%78面試主要測評要素（一）綜合分析能力。通過分析與綜合、歸納與概括、判斷與推理，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系、本質(zhì)特征及變化規(guī)律的能力。

（二）言語表達能力。清楚、流暢、準確地表達自己的思想和觀點的能力。

（三）組織協(xié)調(diào)能力。圍繞工作任務(wù)，對人財物等資源進行合理配置，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，保證工作順利完成的能力。

（四）人際溝通能力。通過情感、態(tài)度、思想、觀點的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。

（五）決策能力。面臨問題和機遇，及時準確地進行分析、判斷，并作出科學決斷的能力。

79面試主要測評要素（六）創(chuàng)新能力發(fā)現(xiàn)新問題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點和找出新辦法的能力。（七）應(yīng)變能力面對變化的情況和突發(fā)事件，迅速作出反應(yīng)，采取適當方法和措施予以妥善解決的能力。

（八）激勵能力依據(jù)人的行為活動規(guī)律，采取有效的方法，充分調(diào)動和發(fā)揮人的工作積極性的能力。（九）選拔職位需要的特殊能力該測評要素根據(jù)選拔職位的特殊要求，經(jīng)職位分析確定。（十）個性特征應(yīng)試者表現(xiàn)出來的氣質(zhì)風度、情緒穩(wěn)定性、責任心、自信心、成就動機、自我認知等特征80員工調(diào)配員工調(diào)配的作用確保組織目標人盡其才實施HRP方案激勵員工改善組織氣氛81員工調(diào)配(續(xù))員工調(diào)配的原則因事設(shè)人用人所長協(xié)商一致照顧差異82員工流動員工流動的理論基礎(chǔ)：Lewin，個人績效取決于本人能力，條件和環(huán)境。若環(huán)境不適合，就應(yīng)轉(zhuǎn)換環(huán)境，流動。Katz組織壽命學說,卡茲曲線，最佳年齡1.5年到5年。Kuck，庫克曲線，人的創(chuàng)造力在增長后，會有約4年的黃金期。中松義郎的目標一致理論。83員工流動(續(xù))員工內(nèi)部流動：內(nèi)部晉升員工外部流動：遣散、臨時解雇，開除和退休84員工缺席及離職行為管理員工出勤：出勤激勵出勤能力員工離職：自愿性離職非自愿性離職85事業(yè)管理事業(yè)的形成：影響事業(yè)的因素事業(yè)發(fā)展的階段和過程86事業(yè)管理(續(xù))影響事業(yè)的因素：個性Holland,實際型、研究型、社交型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型性向和特殊才能性向通常包括智力、數(shù)理、機械、空間、理解、字匯、手腳靈活等能力。綜合測驗家庭背景87事業(yè)管理(續(xù))事業(yè)的階段：Super生長期，0-14探索期，15-24建立期，25-44維持期，45-64衰退期，65-88事業(yè)管理(續(xù))事業(yè)規(guī)劃：組織的事業(yè)規(guī)劃個人的事業(yè)規(guī)劃89職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展是組織成員依據(jù)自己對自身、環(huán)境、目標和組織的認知而確立自己的職業(yè)道路、職業(yè)目標并為之而奮斗的過程。它是針對個人而言的，其主體是個人而非組織。90職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展的關(guān)系職業(yè)目標與組織目標的互動性職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相互作用職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展的相互選擇91確立職業(yè)發(fā)展計劃時要注意：如何使個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃同社會發(fā)展規(guī)劃相一致如何使個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃符合組織發(fā)展目標如何結(jié)合自身特點來制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可供利用的資源和條件有哪些？92職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展管理是組織提供的用于幫助組織內(nèi)從事某類職業(yè)的員工的行為過程。它具體體現(xiàn)為企業(yè)等組織為員工設(shè)計制訂的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并將其實施的過程93職業(yè)發(fā)展管理要了解：員工在實現(xiàn)職業(yè)目標的過程中會碰到什么樣的問題？如何解決這些問題？職業(yè)發(fā)展每個階段的困難和矛盾是什么？如何解決和克服？94職業(yè)發(fā)展道路的類型專業(yè)技術(shù)型發(fā)展道路行政管理型發(fā)展道路縱向型發(fā)展道路橫向型發(fā)展道路核心型發(fā)展道路95制訂職業(yè)發(fā)展管理計劃須遵循的原則一致性原則：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃必須與組織的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，并與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致全面兼顧和重點發(fā)展相結(jié)合的原則均衡原則：幫助員工找到工作和家庭需要中的平衡點，采取相應(yīng)措施，求得個人職業(yè)發(fā)展和家庭需要的均衡9697職業(yè)生涯規(guī)劃98為什么要做職業(yè)生涯規(guī)劃？組織目標組織動機99為什么要做職業(yè)生涯規(guī)劃？個人動機對現(xiàn)實茫然安全感與歸屬感更高成就感目標：為未來投資作好及時應(yīng)對準備，心里踏實個人：“明天我要嫁給你嗎？”100個人在組織中的發(fā)展計劃職業(yè)生涯規(guī)劃？101職業(yè)發(fā)展階段劃分職業(yè)探索期（25歲前）立業(yè)與發(fā)展（25~44歲）職業(yè)中期（45~58歲）職業(yè)后期（58歲以后）102立業(yè)與發(fā)展：描述：學會自己做事、被同事接受、獲得成功和失敗的事例任務(wù)：工作的挑戰(zhàn)性、在某個領(lǐng)域形成技能、開發(fā)創(chuàng)造力和革新精神要求：學會面對失敗、處理混亂和競爭、處理工作家庭的沖突、學習自主

職業(yè)發(fā)展階段劃分103職業(yè)中期描述：個人績效可能提高、也可能不變或降低任務(wù)：技術(shù)更新、培訓和指導的能力轉(zhuǎn)入需要新技能的新工作、開發(fā)更廣闊的工作視野要求：表達中年的感受、重新思考自我與工作、家庭、社區(qū)的關(guān)系，減少陶醉

職業(yè)發(fā)展階段劃分104職業(yè)晚期描述：中期繼續(xù)發(fā)展者可以安然處之，生涯開發(fā)停滯或衰退者將面臨困境任務(wù)：計劃退休、從權(quán)力轉(zhuǎn)向咨詢角色確認和培養(yǎng)繼承人、從事組織以外的活動要求：看到自己的工作成為別人的平臺支持和咨詢、在組織外部的活動中找到自我的統(tǒng)一

職業(yè)發(fā)展階段劃分105生涯階段的學習重點立業(yè)：專業(yè)工作技能、知識、自我管理能力職業(yè)中期：更新技能、態(tài)度指導（管理）他人的能力開發(fā)新的工作興趣、跨業(yè)學習職業(yè)晚期：了解新信息、觀念106員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理前提：組織有明確發(fā)展方向、戰(zhàn)略以人為本的組織文化員工明確組織發(fā)展方向并愿意統(tǒng)一和諧發(fā)展107組織文化與價值觀業(yè)績價值觀職業(yè)生涯規(guī)劃的對象108規(guī)劃什么樣的人？109職業(yè)生涯的五種方向110技術(shù)型

持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。在我國過去不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技人員提拔到領(lǐng)導崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。111管理型這類人有強烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達到高層領(lǐng)導職位，因此他們將職業(yè)目標定為有相當大職責的管理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；2、人際能力：影響、監(jiān)督、領(lǐng)導、應(yīng)對與控制各級人員的能力；3、情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔重大的責任，而不被其壓垮。

112創(chuàng)造型這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認為只有這些實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。113自由獨立型

有些人更喜歡獨來獨往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他,自由獨立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店。114安全型有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。115如何明確員工職業(yè)定位：1、你在中學、大學時投入最多精力的分別是哪些方面？2、你畢業(yè)后第一個工作是什么，你希望從中獲取什么？3、你開始工作時的長期目標是什么，有無改變，為什么？4、你后來換過工作沒有，為什么？5、工作中哪些情況下你最喜歡，最不喜歡？6、你是否回絕過調(diào)動或提升，為什么？然后根據(jù)上面五類職業(yè)定位的解釋，確定你的主導職業(yè)定位。116中興通訊員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計步驟確定規(guī)劃對象與管理層溝通員工填寫《職業(yè)規(guī)劃表》面談確定《規(guī)劃表》定期跟蹤、評估反饋生涯規(guī)劃實施117員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計要點組織與員工計劃一定要一致不做任何口頭承諾，但要明確指出弱點所在教練責任重大人力資源部與專業(yè)部門同為責任部門，但關(guān)鍵在員工本人持續(xù)的評估與反饋應(yīng)該形成制度和學習的風氣118職業(yè)生涯規(guī)劃中組織的角色1、制定原則和方向個人隨組織的發(fā)展而發(fā)展是一個大原則1192、提供信息和制度信息方面：工作職務(wù)報告、人才需求狀況（職務(wù)空缺）制度方面：規(guī)定不同職位的學習課程內(nèi)部輪調(diào)制度……1203、創(chuàng)造環(huán)境和效率大量的培訓機會靈活的競爭機制雙向交流、崗位輪調(diào)致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層1214、注重效果和提高座談考核對生涯發(fā)展狀況持續(xù)討論、追蹤效果。122職員職業(yè)發(fā)展計劃表（一）姓名：張三部門：人力資源部部門經(jīng)理：李四制定時間：2002年1月15日

監(jiān)督人：李四個人能力提升承諾：在2002年一年中，提升傾聽和獲取正確信息的能力，提升組織和計劃能力，爭取能夠獨立承擔類似新動力訓練營，新經(jīng)理訓練營的大型培訓項目。

衡量標準實施辦法123456789101112月效果評價1、年終考核時，經(jīng)理不再認為溝通是我獲得良好工作業(yè)績的一個主要障礙。2、獨立組織一次大型培訓項目，學員對教務(wù)和組織工作滿意度在4分以上。1、參加公司的內(nèi)部培訓課程《有效溝通》

已經(jīng)參加2、參加公司內(nèi)部培訓課程《人際交往心理常識》

已經(jīng)參加3、協(xié)助同事王五組織二期一班、二班新動力培訓

從工作考慮，僅安排第二次組織工作，表現(xiàn)基本滿意4、參與第一期總經(jīng)理集訓營的籌備工作

5、找一位親和型的同事，（目標趙大）請他多指點，尤其在我做錯的時候提醒

6、走訪優(yōu)秀企業(yè)，了解他們組織大型培訓的經(jīng)驗

走訪了大鵬證券和核電，考察報告提出了一些有新意的想法補充發(fā)展承諾：（因8月工作內(nèi)容調(diào)整，從事招聘工作，補充發(fā)展承諾）提升面試技巧衡量標準實施辦法123456789101112月效果評價成為獨立面試人1、參加人力資源部主辦的招聘人員培訓

已經(jīng)完成，培訓成績優(yōu)秀2、跟隨招聘經(jīng)理，組織廣州公司現(xiàn)場招聘會

年終評價：（經(jīng)過一年發(fā)展，張三已經(jīng)可以獨立承擔大型的培訓項目，成長為合格的招聘專員；給與正確信息的能力還有待加強。）123SWOT分析表優(yōu)勢1、2、3、利用優(yōu)勢和機會的組合劣勢1、2、消除劣勢和危機的組合危機1、2、監(jiān)視優(yōu)勢和危機的組合機會1、2、3、改進劣勢和機會的組合內(nèi)部——個人因素外部——環(huán)境因素危機機會對員工的評估124生涯規(guī)劃實施：（一）員工發(fā)展培訓體系技能培訓專業(yè)培訓管理培訓125（二）關(guān)于培養(yǎng)下屬

培養(yǎng)目標水準現(xiàn)狀（1）現(xiàn)在擔當業(yè)務(wù)的處理能力（2）過去不能處理工作的能力（即沒能力）（3）對工作的態(tài)度（紀律性、責任感、協(xié)調(diào)性、積極性等）1、“培養(yǎng)”：就是超越現(xiàn)在的目標水準1262、“培養(yǎng)”與許多要素相關(guān)培養(yǎng)127培養(yǎng)下屬的三項原則愛的原則：擁有“一定將對方培養(yǎng)成才”的心情思考型指導原則：個性化原則：部下究竟是什么樣的人？128思考型指導思考型指導的特征給予型指導的特征3、2、129上司容易陷于自信的5種表現(xiàn)1、我的教法是正確的我教的內(nèi)容是正確的2、看我的背影就能培養(yǎng)部下管理者應(yīng)該率先工作給部下看1303、教給部下的內(nèi)容全都被理解了我是“老手”了4、部下應(yīng)該虛心接受我的指導我是部下的上司5、我得到部下的信任從表面上看，我和部下的關(guān)系挺好131在職輔導文件,全面推行十條“在職輔導”要求：各級上司在安排具體工作時不能簡單化處理，應(yīng)當在下屬開展具體工作前與下屬充分溝通交流，達成共同的工作目標與工作方案，并使其符合組織要求和部門要求或?qū)I(yè)要求。上司對下屬的工作進度必須進行跟綜并及時糾正工作中出現(xiàn)的偏差。上司對下屬應(yīng)當進行技能輔導（包括工作細節(jié)輔導）。各級職員應(yīng)當積極主動地與自己的上司進行工作溝通交流，不能盲目服從。誰來指導管理者？132上司對下屬的工作成果要及時評估，并根據(jù)工作成果的質(zhì)量和重要程

度及時進行表揚或批評。組織級的表揚、獎勵或批評處罰，由各部門負責人向組織人事管理部門提出建議。嚴重的工作失誤，不分職員級別，不論是否給組織造成損失或負面影響，都必須上報組織處理，以便警示全體職員。對隱瞞不報的部門和個人，發(fā)現(xiàn)后將予重處。上司必須及時向下屬傳達組織層面的相關(guān)信息和要求；133部門經(jīng)理級以上領(lǐng)導，每周至少與一個下屬進行一對一的工作感受溝通交流。下屬可對上司的“在職輔導”能力給予評議，長期得不到上司工作指導的職員可以向組織人事管理部門或總經(jīng)理投訴。十、組織人事管理部門定期或不定期地對本制度的執(zhí)行情況，進行任意抽查，每月向組織總經(jīng)理級以上領(lǐng)導提交抽查報告。134夏冰是加入萬科已經(jīng)六、七年的老職員了，她所學的專業(yè)是會計，崗位一直是財務(wù)會計。她認為做會計的上升空間不大，自己不可能升為財務(wù)部主管，工作也沒有什么挑戰(zhàn)性，每天做的都是同樣的工作，因此也沒有什么職業(yè)發(fā)展設(shè)計可言。請問：你贊同夏冰的這種觀點嗎？作為她的主管或經(jīng)理，你準備在考核中如何與她一起設(shè)計她的職業(yè)生涯？案例分析135參考答案：夏的這種觀點有待修正分析：在組織內(nèi)個人的角色可能很小，但卻非常重要。作為夏的主管，如果夏長期處于這種應(yīng)付工作狀態(tài)，可以考慮適時調(diào)換其工作崗位，以調(diào)動其工作積極性，當然作會計可能很難在職位上有多大發(fā)展的上升空間，但可以讓其分擔同一職位但責任不同的工作。如作分帳的可以調(diào)到作總帳，再作稅務(wù)會計，再作金融調(diào)度，。。。。。。136案例：羅小兵是工程監(jiān)理方面的專業(yè)技術(shù)人員，業(yè)務(wù)非常過硬，常常在同行中出類拔粹，但他卻不善表達和溝通，不具備管理才能。羅所在公司是地產(chǎn)業(yè)的著名上市公司，曾在京津滬等十二個城市成功地開發(fā)過多層和高層樓盤，現(xiàn)正開發(fā)大面積的商品房樓群。請問：作為羅的上司你在組織內(nèi)可以為他提供什么樣的發(fā)展方向以激勵他？關(guān)于崗位輪換案例分析137參考答案：公司可為羅提供水平式的發(fā)展方向。分析：對缺乏管理才能的專業(yè)技術(shù)人員可以充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，為他們提供發(fā)揮專業(yè)才能的空間。可在不同時期有不同工作重點，接受相關(guān)訓練，漸次往上發(fā)展，接掌責任更大，內(nèi)容更復雜的工作。對羅來說，若他作過多層地盤監(jiān)理，則還可以讓他去作高層地盤監(jiān)理，若業(yè)務(wù)發(fā)展還可以讓他作大面積的地盤監(jiān)理工作。138生涯規(guī)劃的有效途徑一、建立正確的心態(tài)1、突破設(shè)限、開放心胸2、生涯規(guī)劃是投資，可降低個人風險3、放下身段，虛心學習4、了解他人專長139生涯規(guī)劃的有效途徑二、選擇學習的領(lǐng)域有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)有高附加值的