青島啤酒物流經(jīng)典案例

物流經(jīng)典案例1案例：青島啤酒——外包物流保鮮速度2目標(biāo)“我們要像送鮮花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的本錢讓消費(fèi)者品嘗。〞3合作為了這一目標(biāo)，青島啤酒股份與香港招商局共同出資組建了青島啤酒招商物流，雙方開始了物流領(lǐng)域的全面合作。2002年4月青啤與招商物流正式確定合作關(guān)系，共同出資200萬(wàn)元組建青島啤酒招商物流。4有趣的是，盡管是合作，青啤卻得以完全從自己并不在行的領(lǐng)域里抽身而出，將自己的運(yùn)輸配送體系外包給招商物流。因?yàn)?，招商物流與青啤合作，僅輸出管理，先后接管青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù)，并無(wú)任何硬件設(shè)施的投資。5據(jù)悉，自從合作以來(lái)，青島啤酒運(yùn)往外地的速度比以往提高30%以上，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費(fèi)者都能喝到當(dāng)天的啤酒，300公里以外區(qū)域的消費(fèi)者原來(lái)喝到青島啤酒需要3天左右，現(xiàn)在也能喝到出廠一天的啤酒了。6業(yè)內(nèi)人士指出，這一合作，對(duì)青啤而言，實(shí)際是將物流業(yè)務(wù)外包，這是國(guó)企中第一個(gè)吃螃蟹的人；對(duì)招商物流而言，該工程是第三方物流效勞的典型案例，在合作形式、合作技術(shù)上都具有挑戰(zhàn)性。7一、“外包〞獲得專業(yè)輸送速度2002年4月青啤與招商物流正式確定合作關(guān)系，共同出資200萬(wàn)元組建青島啤酒招商物流。該公司將通過(guò)青啤優(yōu)良的物流資產(chǎn)和招商物流先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)，全權(quán)負(fù)責(zé)青啤的物流業(yè)務(wù)，提升青啤的輸送速度。8雙方協(xié)議，組建公司除擁有招商局專業(yè)物流管理經(jīng)驗(yàn)和青島啤酒優(yōu)質(zhì)的物流資產(chǎn)以外，還擁有基于ORACLE的ERP系統(tǒng)和基于SAP的物流操作系統(tǒng)提供信息平臺(tái)支持。青島啤酒招商物流兩年內(nèi)由青島啤酒公司持股51%，兩年后由招商局物流公司持股51%。9據(jù)介紹，招商物流與青啤的合作開始于2002年年初，招商物流首先對(duì)青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)。由于此前青啤自營(yíng)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，擁有許多物流固定資產(chǎn)，如車輛、倉(cāng)庫(kù)等。因此在試運(yùn)營(yíng)期間，招商物流通過(guò)融資租賃的方式，租用青啤的車輛及倉(cāng)庫(kù)，以折舊抵租金，同時(shí)輸出管理，以整體規(guī)劃，區(qū)域分包的一體化供給鏈來(lái)提升青啤的輸送速度。10青啤招商物流公司運(yùn)營(yíng)以來(lái)，青島啤酒在物流效率的提升、本錢的降低、效勞水平的提高等方面成效顯著。據(jù)透露，青島啤酒運(yùn)送本錢每個(gè)月下降了100萬(wàn)元，青啤車隊(duì)司機(jī)的月收入也拉開了檔次，最大的時(shí)候相差達(dá)3500元。11另外，與招商物流的合作，使青島啤酒固化在物流上的資產(chǎn)得以盤活。據(jù)介紹，自1997年開始，青島啤酒公司就開始進(jìn)行物流提速的投資，先后在4年間共斥巨資4000多萬(wàn)元進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛40余部，以保證向全國(guó)客戶按時(shí)供貨。但是青啤并不具備優(yōu)勢(shì)的自營(yíng)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這支車隊(duì)每年卻有近800萬(wàn)元的潛虧。早在兩年之前，青啤就有了物流外包的意圖。12青啤物流外包故在國(guó)內(nèi)企業(yè)大多熱衷于自建物流體系，很少向外尋求物流效勞的時(shí)候，青啤卻將物流從主業(yè)中剝離，在招商物流的配合下，小心卻又決然地邁出了一步。13青島啤酒招商物流定位據(jù)悉，青島啤酒招商物流定位于做國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的第三方和第四方物流效勞商。青島啤酒招商物流是招商物流在山東布下的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，希望以它來(lái)敲開華東地區(qū)物流市場(chǎng)的大門，其目標(biāo)是三年內(nèi)成為山東及周邊區(qū)乃至北方的標(biāo)志性物流企業(yè)。青啤是它開路的急先鋒，而“青啤模式〞那么是招商物流開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一把利刃。14二、信息不暢是青啤“保鮮〞大礙青島啤酒公司在迅速完成擴(kuò)張后，營(yíng)銷戰(zhàn)略由以規(guī)模為主的“做大做強(qiáng)〞相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴嵘诵母?jìng)爭(zhēng)力為主的“做強(qiáng)做大〞。啤酒下線后送達(dá)終端市場(chǎng)的速度，即所謂的“新鮮度管理〞，成為青島啤酒打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。15青啤從1998年起開始推行“新鮮度管理〞。但是，按照舊有的業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)成品出廠后先進(jìn)周轉(zhuǎn)庫(kù)，再發(fā)至港、站，再到分公司倉(cāng)庫(kù)，最后才轉(zhuǎn)運(yùn)給消費(fèi)者，其口味已發(fā)生了極大的變化。由于物流渠道不暢，不但增加了運(yùn)費(fèi)，加大了庫(kù)存，也占用了資金，提高了管理本錢，新鮮度管理很難落到實(shí)處。另外，各區(qū)域銷售分公司在開拓市場(chǎng)的同時(shí)還要管理運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)，往往顧此失彼。16所以，青啤把“新鮮度管理〞、“市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)〞等納入了信息化建設(shè)范疇。青啤認(rèn)為，由于不能及時(shí)為公司決策層提供準(zhǔn)確的銷售、庫(kù)存信息，信息不暢成為制約消費(fèi)者喝到最新鮮啤酒的嚴(yán)重障礙。172000年，青啤決定利用先進(jìn)的信息化手段再造青啤的銷售網(wǎng)絡(luò)，組建青啤銷售物流管理信息系統(tǒng)。建立起銷售公司與各銷售分公司的物流、資金流、信息流合理、順暢的物流管理信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的發(fā)貨方式、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行了全面改造，實(shí)現(xiàn)銷售體系內(nèi)部開放化、扁平化的物流管理體系。18青啤銷售物流管理信息系統(tǒng)由財(cái)務(wù)、庫(kù)存、銷售、采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)等模塊構(gòu)成。加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，降低庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)。更重要的是，實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)“訂單經(jīng)濟(jì)〞。192001年2月，青啤與ORACAL正式開始合作，通過(guò)引入ERP系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。青啤規(guī)劃借助于ERP系統(tǒng)這個(gè)現(xiàn)代管理平臺(tái)，將所有的啤酒廠、數(shù)以百計(jì)的銷售公司、數(shù)以萬(wàn)計(jì)的銷售點(diǎn)，集成在一起。對(duì)每一個(gè)點(diǎn)、每一筆業(yè)務(wù)的運(yùn)行過(guò)程，實(shí)施全方位監(jiān)控，對(duì)每一個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)施全過(guò)程的審計(jì)，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高整個(gè)集團(tuán)的通透性，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在青啤看來(lái)，做ERP絕對(duì)不是趕時(shí)髦，他們需要用新技術(shù)改造青啤傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的管理體制和運(yùn)作方式。20青啤最重要的任務(wù)首先要建立暢通的渠道，當(dāng)然這需要進(jìn)一步的變革，還要制定各種規(guī)章制度，建立綜合信息庫(kù)，采用先進(jìn)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)收集的信息進(jìn)行分析處理，并應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)決策、資源配置、糾正預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)過(guò)程中去。21應(yīng)該說(shuō)，借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用改造產(chǎn)品價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)鏈向供給鏈管理轉(zhuǎn)變是青啤管理重組的必經(jīng)之路。22三、流程不順也難?！靶迈r〞青啤人說(shuō)，1998年第一季度，青啤集團(tuán)以“新鮮度管理〞為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)青島啤酒的產(chǎn)量不過(guò)30多萬(wàn)噸，但庫(kù)存就高達(dá)3萬(wàn)噸。當(dāng)時(shí)，他們著重做了兩個(gè)方面的工作：一是限產(chǎn)壓庫(kù)，二是減少重復(fù)裝卸，以加快貨物運(yùn)達(dá)的時(shí)間。以這兩個(gè)根本點(diǎn)為核心，它們對(duì)發(fā)貨方式、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸公司及相關(guān)部門進(jìn)行了改革和調(diào)整，消耗了青啤很多精力。23所以青啤同樣熱衷于流程再造。對(duì)青啤而言，所謂流程再造就是為了建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)，而從根本上對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。青啤集團(tuán)籌建了技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，對(duì)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫(kù)存、縮短產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和周轉(zhuǎn)時(shí)間等。譬如，根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站，省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉(cāng)庫(kù)。僅此一項(xiàng)，每箱的本錢就下降了0.5元。同時(shí)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的存量作了科學(xué)的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬(wàn)噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不安排生產(chǎn)，這樣使倉(cāng)儲(chǔ)成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器〞，有效改變了淡季庫(kù)存積壓，旺季市場(chǎng)斷檔的為難局面，滿足了市場(chǎng)對(duì)新鮮度的需求。24另外，銷售部門要根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的要貨方案和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定銷售方案；倉(cāng)儲(chǔ)部門根據(jù)銷售方案和庫(kù)存及時(shí)向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信息；生產(chǎn)廠有針對(duì)性地組織生產(chǎn)，物流公司那么及時(shí)地調(diào)動(dòng)運(yùn)力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。同時(shí)銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供給后，可以從人、財(cái)、物等方面進(jìn)一步降低銷售本錢，增加效益。25青啤集團(tuán)還成立了倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)進(jìn)行重新規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫(kù)進(jìn)行實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉(cāng)儲(chǔ)效勞，到對(duì)產(chǎn)成品的市場(chǎng)區(qū)域分部、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和控制。26不過(guò)，諸多的流程還需要進(jìn)一步細(xì)化。朝日啤酒的“新鮮度管理〞，要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)8天內(nèi)送到顧客手里的目標(biāo)，必須考慮批發(fā)商的庫(kù)存，如果工廠控制在5天以內(nèi)，批發(fā)商必須在3天內(nèi)出手，否那么將無(wú)法到達(dá)目的。因此，青啤在考慮批發(fā)商的庫(kù)存等因素后決定控制出貨量，為了實(shí)施鮮度管理方案，還整體調(diào)整了管理體制。27TheEnd283個(gè)原因一是由于保鮮產(chǎn)品配送的特殊性，光明乳業(yè)每日與聯(lián)華的訂單數(shù)量達(dá)幾千張，雙方的工作量都比較大，造成訂單的采集本錢比較高。二是訂單下達(dá)完全依靠業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)或者感覺(jué)來(lái)判斷，會(huì)有一些誤差；并且不能將這種個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)富；另外，人員的流動(dòng)造成公司短期內(nèi)的業(yè)務(wù)情況異常，銷量有一定的流失。三是光明乳業(yè)讓業(yè)務(wù)員通過(guò)手持設(shè)備〔PDA〕進(jìn)行訂單輸入，這種數(shù)據(jù)交換的方式具有很高的時(shí)效性和銷售準(zhǔn)確率，但每天只能導(dǎo)入一次訂單，不能實(shí)現(xiàn)二次配送，難以滿足零售商的需求。29于是，一些新的供給鏈管理模式被提上日程。供給商管理庫(kù)存〔VMI〕，光明乳業(yè)并沒(méi)有簡(jiǎn)單排斥，深入分析之后，發(fā)現(xiàn)他是增加銷售量、提高效勞水平、降低本錢、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的有效手段。30一、兩廂情愿的VMI完善這種VMI模式，形成自身有效的客戶反響系統(tǒng)，便成了光明乳業(yè)尋求突破的光明大道。在這種情況下，2003年光明乳業(yè)決定與聯(lián)華聯(lián)手開展VMI工程，以提高訂單精度和效率，實(shí)現(xiàn)無(wú)間斷供貨，最終實(shí)現(xiàn)電子化訂單、網(wǎng)上對(duì)賬及支付。31通過(guò)實(shí)施VMI，光明乳業(yè)希望能夠根據(jù)客戶分銷中心〔DC〕或零售終端〔POS〕的銷售情況進(jìn)行有效的客戶需求預(yù)測(cè)，到達(dá)減少庫(kù)存缺乏以提高客戶效勞水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，減少庫(kù)存水平〔客戶和供給商〕，以便減少供給鏈本錢的目的.進(jìn)而優(yōu)化物流配送，加強(qiáng)與零售商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高供給鏈管理水平和客戶忠誠(chéng)度。32同時(shí)，光明乳業(yè)希望能根據(jù)客戶實(shí)際銷售情況，變“推動(dòng)供給〞為“拉動(dòng)供給〞，提高訂單的效率和精度，減少采集本錢。33二、預(yù)測(cè)是關(guān)鍵根據(jù)光明乳業(yè)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)構(gòu)架，由聯(lián)華的各家超市將每日庫(kù)存和銷售數(shù)據(jù)信息以及送貨單信息傳遞到聯(lián)華總部，然后經(jīng)由聯(lián)華總部傳遞到光明乳業(yè)的后臺(tái)——VMI系統(tǒng)中。這些信息經(jīng)過(guò)VMI系統(tǒng)處理后，會(huì)給出一個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)信息，然后把信息給聯(lián)華發(fā)送過(guò)去。34之后，聯(lián)華根據(jù)這個(gè)信息制定訂單并返回到光明乳業(yè)公司，最終，光明乳業(yè)ERP的后臺(tái)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)物流的配送單，實(shí)現(xiàn)不間斷地送貨。35然而，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，實(shí)施起來(lái)難度卻非常大，其中訂單的預(yù)測(cè)是VMI系統(tǒng)的關(guān)鍵因素，也是光明乳業(yè)面臨的最大難題。為了保證訂單的準(zhǔn)確性，光明乳業(yè)絞盡腦汁，摸索出一套行之有效的預(yù)測(cè)思路。36首先，光明乳業(yè)通過(guò)對(duì)聯(lián)華的一些歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行初步分析，比方進(jìn)行回歸曲線的分析等。對(duì)一些主要因素進(jìn)行考慮，如節(jié)假日、溫度、天氣、促銷等不確定的因素，系統(tǒng)管理人員將這些因素轉(zhuǎn)化成參數(shù)，由業(yè)務(wù)員提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)值，完成VMI預(yù)測(cè)系統(tǒng)的銷售影響因素的初始系數(shù)設(shè)定。37接下來(lái)，對(duì)歷史數(shù)據(jù)及各種信息，比方VMI門店信息、天氣、促銷、團(tuán)購(gòu)、庫(kù)存預(yù)警、發(fā)貨策略等進(jìn)行整理。38最后，通過(guò)光明乳業(yè)VMI這個(gè)多元化的信息反響系統(tǒng)，確保任何影響銷售的因素及時(shí)被記錄并交由系統(tǒng)做進(jìn)一步處理。主要分四個(gè)方面：一是對(duì)各種信息如門店信息、天氣信息、團(tuán)購(gòu)信息等進(jìn)行根底性維護(hù)；二是通過(guò)光明的OMO〔OracleMarketing-Online〕系統(tǒng)完成促銷方案的提前導(dǎo)入，以方案的準(zhǔn)確性及信息轉(zhuǎn)換的便捷性，完善促銷信息；三是采集產(chǎn)品的缺貨率、新鮮度、產(chǎn)品排面、即時(shí)庫(kù)存、精品促銷活動(dòng)等更多的信息，并立即運(yùn)用起來(lái)；四是與聯(lián)華形成互動(dòng)聯(lián)系，二次要貨方案由網(wǎng)上VMI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，而一些突發(fā)信息比方停電、修路等可以通過(guò)光明VMI熱線來(lái)實(shí)現(xiàn)，形成門店主動(dòng)反響。39這樣，光明乳業(yè)就能較為準(zhǔn)確地對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行判斷和調(diào)整，提高預(yù)測(cè)的精度。40三、“光明〞的前途光明乳業(yè)參與VMI的積極和耐心取得了回報(bào)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，其VMI的實(shí)施卓有成效。41根據(jù)首批運(yùn)行VMI管理的43家門店的情況進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2003年8-10月份與2002年同期銷售額增長(zhǎng)率，實(shí)施VMI的門店比非VMI門店高出7%-10%；在按時(shí)到貨率方面，每天6時(shí)30分前到貨率由原來(lái)的94.9%提高到96.0%；42產(chǎn)品缺貨率由工程開始實(shí)施時(shí)到近期檢驗(yàn)結(jié)果的比較，牛奶由27.8%到22.6%，光明酸奶由29.8%到19.5%，達(dá)能酸奶由38.7%到23.1%;產(chǎn)品新鮮度方面由工程開始時(shí)到近期，牛奶從42.1%到52.1%，光明酸奶從63.6%到66.0%，達(dá)能酸奶從73.8%到79.8%。盡管這些實(shí)施成果還沒(méi)有到達(dá)光明乳業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，但已說(shuō)明其在實(shí)施VMI系統(tǒng)方面取得了一定的成功。43同時(shí)，光明乳業(yè)VMI實(shí)施的成功也帶動(dòng)了公司業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。2003年，光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入59.81億元，比上年增長(zhǎng)19%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.82億元，同比增長(zhǎng)25%。在2003年中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)組織的“中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)〞評(píng)選名次上，光明乳業(yè)比2002年上升不少。2004年1月，在著名媒體?財(cái)富中國(guó)?發(fā)布的?2004年中國(guó)證券市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力報(bào)告?中，光明乳業(yè)入選了“2004年全國(guó)最具領(lǐng)導(dǎo)力的20家上市公司〞。44但是，對(duì)于取得的一些成績(jī)，光明乳業(yè)VMI工程負(fù)責(zé)人并沒(méi)有得意忘形。他認(rèn)為，有效地實(shí)施VMI必須處理好以下幾方面的問(wèn)題，否那么就會(huì)滿盤皆輸。45一是零售商提供給供給商的數(shù)據(jù)質(zhì)量。由于VMI系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵是訂單的預(yù)測(cè)，如果零售商提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，VMI系統(tǒng)就不能正常運(yùn)行。46二是數(shù)據(jù)傳輸?shù)姆€(wěn)定性和及時(shí)性。比方供給商要求零售商在11時(shí)以前將數(shù)據(jù)傳送過(guò)來(lái)，而在實(shí)際操作中數(shù)據(jù)晚2個(gè)小時(shí)，VMI系統(tǒng)就不能進(jìn)行及時(shí)的數(shù)據(jù)分析。47三是業(yè)務(wù)流程的堅(jiān)決執(zhí)行。盡管工程是通過(guò)系統(tǒng)來(lái)完成的，但人是一個(gè)非常重要的因素，因?yàn)橄到y(tǒng)是人來(lái)操作的。48因此，VMI系統(tǒng)維護(hù)人員是一個(gè)非常重要的因素，他們必須完成職能的轉(zhuǎn)變，由開始的信息輸入、人工調(diào)整訂單職能轉(zhuǎn)變到目前的自動(dòng)導(dǎo)入信息的核對(duì)、新的參數(shù)設(shè)定、訂單核查以及微調(diào)的職能，最終作為VMI軟件的管理者。另外，雙方工程組要通力合作，高度信任并且積極地進(jìn)行協(xié)作。如果能將這幾個(gè)問(wèn)題處理好，光明乳業(yè)的VMI將會(huì)向著更好的趨勢(shì)開展，到達(dá)一個(gè)理想的程度。49海爾公司簡(jiǎn)介2002年3月4日，海爾買下紐約標(biāo)志性建筑:中城格林尼治銀行大廈作為海爾在北美的總部，海爾品牌已初步得到美國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可，海爾要在美國(guó)扎下根去。50海爾公司簡(jiǎn)介51海爾公司簡(jiǎn)介2003年8月20日，海爾燈箱廣告在日本東京銀座四丁目黃金地段點(diǎn)亮，這是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)在東京銀座豎起的廣告牌，成為中國(guó)企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。52海爾公司簡(jiǎn)介53什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)〞“一流三網(wǎng)〞的概念1．“一流〞——訂單信息流“一流〞就是訂單信息流。沒(méi)有訂單不生產(chǎn)；要生產(chǎn)訂單，不要生產(chǎn)庫(kù)存，這是訂單信息流。2．“三網(wǎng)〞(1)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)物流操作根本上在計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上運(yùn)作，這就為物流效率的擔(dān)高提供了很好的根底。(2)全球供給資源網(wǎng)(3)全球配送資源網(wǎng)“一流三網(wǎng)〞的理念根底“一流三網(wǎng)〞是在為顧客效勞的企業(yè)理念的根底上開展起來(lái)的。54海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造張瑞敏語(yǔ)：物流給了我們什么

○中國(guó)市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、打價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)闆](méi)有物流○現(xiàn)代企業(yè)必須要搞現(xiàn)代化物流，否那么你就沒(méi)有生路○流程再造就是企業(yè)的一場(chǎng)“革命〞，是艱巨痛苦的?！鹞锪饕馕吨梢允刮覀儗で蠛瞳@得核心競(jìng)爭(zhēng)力——企業(yè)在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度的能力。55海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造挖物流金礦，提高銷售競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)本錢最小化實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化提高物流效率，加快市場(chǎng)反響速度56統(tǒng)一采購(gòu)海爾一年采購(gòu)費(fèi)用——100多億，約15000個(gè)品種，供給商有2000多家。通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，供給商的數(shù)目減少到1000多家集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3。海爾如果節(jié)省一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)少花1個(gè)億。統(tǒng)一配送目前在全國(guó)已經(jīng)建立了42個(gè)物流配送中心，覆蓋全國(guó)所有區(qū)域。統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)海爾建立兩個(gè)全自化物流中心，不僅減少20萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)，而且呆滯物資降低90%，庫(kù)存資金減少63%。倉(cāng)庫(kù)是“河流〞而不是“水庫(kù)〞張瑞敏的“賣海鮮〞物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)開展的新利器

57新聞報(bào)道：〔2001年〕3月31日，海爾國(guó)際物流中心在山東青島正式啟用。該中心采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)出激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)物流的自動(dòng)化和智能化。圖為來(lái)自國(guó)內(nèi)外的客商在參觀物流中心。新華社記者馮杰物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)開展的新利器

58物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)開展的新利器

59三個(gè)JIT同步流程什么是三個(gè)JIT同步流程JIT〔justintime〕就是及時(shí)制什么是海爾的三個(gè)JIT？1.JIT采購(gòu)何時(shí)需要就何時(shí)采購(gòu)，采購(gòu)的是訂單，不是庫(kù)存，是需求拉動(dòng)采購(gòu)。這就會(huì)對(duì)采購(gòu)提出較高的要求，要求原有的供給網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購(gòu)得到。

2.JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫(kù)存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。容許五天或者六天交貨，在這個(gè)期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)方案。完成生產(chǎn)方案需要怎樣的原料供給，只要原料供給的進(jìn)度能夠保證，生產(chǎn)方案就會(huì)如期完成。

3.JIT配送這三者有機(jī)地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運(yùn)作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差異，海爾對(duì)物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過(guò)海爾現(xiàn)場(chǎng)觀察的人都會(huì)對(duì)它的立體倉(cāng)儲(chǔ)挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個(gè)JIT流程的一個(gè)根本特色。60海爾怎么做JIT采購(gòu)1.全球統(tǒng)一采購(gòu)海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬(wàn)個(gè)品種，這1.5萬(wàn)個(gè)品種的原材料根本上要進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，而且是全球范圍的采購(gòu)，這樣做不僅能到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且要尋找全球范圍的最低價(jià)格。所以它的JIT采購(gòu)是全球范圍里最低價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格的降低對(duì)物流本錢的降低有非常直接的影響。2.招標(biāo)競(jìng)價(jià)海爾每年的采購(gòu)金額差不多有100多億人民幣，它通過(guò)競(jìng)標(biāo)、競(jìng)價(jià)，要把采購(gòu)價(jià)格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤(rùn)，或者說(shuō)其價(jià)格在市場(chǎng)上就更有競(jìng)爭(zhēng)力。3.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供給商就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)IT平臺(tái)在全球選擇和評(píng)估供給商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供給商比單純壓價(jià)要重要得多，因?yàn)樗倪x擇余地很大，真正國(guó)際化的企業(yè)在國(guó)際大背景下運(yùn)作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)?；扇〗y(tǒng)一采購(gòu)，而且是用招標(biāo)競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)不斷地尋求物流采購(gòu)本錢的降低。61海爾怎么做JIT生產(chǎn)62海爾怎么做JIT配送JIT配送有以下幾項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)值得制造業(yè)借鑒：◆24小時(shí)隨時(shí)配送，保證生產(chǎn)的需求?！粜∨俊⒍嗯?、多品種的配送，在庫(kù)存上本錢可以大幅度下降，即使配送的本錢略高一點(diǎn)也不算什么，因?yàn)槲锪骺偙惧X還是下降了。這是一個(gè)整體優(yōu)化和局部?jī)?yōu)化的關(guān)系?！粢耘渌偷乃俣冉档蛶?kù)存水平。為了挑戰(zhàn)零庫(kù)存，為了把庫(kù)存降低到極限，配送速度就要快；配送運(yùn)作的速度越快，生產(chǎn)線上的原材料、零部件的庫(kù)存量相對(duì)就越少。比方要用1小時(shí)或1.5小時(shí)的量，供給方馬上要送來(lái)1～2小時(shí)的需用量，時(shí)間要恰好接上去，這對(duì)配送的速度提出了比較高的要求。否那么就要增加庫(kù)存量，平安庫(kù)存量就大了，但是完全沒(méi)有平安庫(kù)存量也做不到，只是要到達(dá)庫(kù)存幾乎是零。63海爾如何進(jìn)行物流觀念再造海爾如何進(jìn)行物流機(jī)制再造海爾如何進(jìn)行物流競(jìng)爭(zhēng)力再造海爾物流流程再造的三大步驟64海爾如何進(jìn)行物流觀念再造無(wú)訂單的生產(chǎn)就是生產(chǎn)“虧損〞生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫(kù)存市場(chǎng)需求拉動(dòng)物流革命65海爾如何進(jìn)行物流機(jī)制再造市場(chǎng)鏈基于OEC管理模式〔OverallEveryControlandClear〕OEC就是“日事日畢，日清日高〞海爾“市場(chǎng)鏈〞被瑞士國(guó)際管理學(xué)院〔IMD〕收為案例。2000年，張瑞敏首席執(zhí)行官應(yīng)邀赴瑞做關(guān)于“市場(chǎng)鏈〞管理創(chuàng)新的演講,引起歐洲企業(yè)和工商管理界的強(qiáng)烈反響。

2000年4月初，張瑞敏首席執(zhí)行官在美國(guó)哥倫比亞大學(xué)、沃頓商學(xué)院講課，內(nèi)容依然是“市場(chǎng)鏈〞，被譽(yù)為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想〞。

4月22日，海爾“市場(chǎng)鏈〞獲第七屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。66海爾如何進(jìn)行物流機(jī)制再造“三零〞目標(biāo)效勞零距離質(zhì)量零缺陷運(yùn)營(yíng)零資本三全管理三全管理包括：全面的資金預(yù)算，全面的設(shè)備預(yù)防，全面的質(zhì)量管理。從三全來(lái)對(duì)機(jī)制進(jìn)行改造。67海爾如何進(jìn)行物流競(jìng)爭(zhēng)力再造零庫(kù)存創(chuàng)造零缺陷零距離效勞，最快地滿足市場(chǎng)需求沒(méi)有“倉(cāng)庫(kù)〞概念，只有配送中心(w-4171)68海爾再造前后的比較表海爾再造前后物流職能結(jié)構(gòu)的比較再造前再造后外包物流：較早時(shí)候是外包給中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)總公司來(lái)幫它配送、倉(cāng)儲(chǔ)貨物等

自營(yíng)物流：現(xiàn)在它統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送，物流一體化，因?yàn)橐呀?jīng)形成規(guī)模，完全能夠做到專業(yè)物流

無(wú)

滿足自營(yíng)物流同時(shí)又是TPL（第三方物流）：在滿足自己物流配送需求的同時(shí)，它又可以把物流作為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，以第三方物流公司的組織結(jié)構(gòu)和身份介入市場(chǎng)，以大型的制造業(yè)、零售業(yè)和電子商務(wù)集團(tuán)作為它的服務(wù)對(duì)象

各分公司獨(dú)立物流

集團(tuán)統(tǒng)一物流

69海爾再造前后的比較作業(yè)模式有何變化再造以后海爾辭掉了原來(lái)的第三方物流公司，不用它效勞，自己建立一個(gè)物流操作的信息平臺(tái)。取得了哪些明顯的經(jīng)濟(jì)效益不管是物流觀念再造、競(jìng)爭(zhēng)力再造，還是機(jī)制再造，最終的目的是提高效益或降低本錢。降低本錢是通過(guò)物流再造實(shí)現(xiàn)的。下面用一組數(shù)據(jù)來(lái)清晰的描述海爾物流再造取得的經(jīng)濟(jì)效益:

表海爾的庫(kù)存變化年度庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間/天庫(kù)存資金/億元19993015200013720017370物流如何使沃爾瑪騰飛成功的奧秘:物流現(xiàn)代化物流如何借助IT物流使用的IT手段神奇的配送中心IT在物流中的應(yīng)用71成功的奧秘:物流現(xiàn)代化沃爾瑪是全球第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心72物流如何借助IT沃爾瑪物流如何借助信息技術(shù)20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統(tǒng)MIS(managementinformationsystem)，也叫管理信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。80年代與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱PointOfSale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反響機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。73物流使用的IT手段沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)◆射頻技術(shù)/RF〔RadioFrenquency〕，在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用?！舯銛y式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況?！粑锪鳁l形碼/BC。74物流使用的IT手段

表物流條形碼與商品條形碼的區(qū)別名稱應(yīng)用對(duì)象數(shù)字構(gòu)成包裝形狀應(yīng)用領(lǐng)域商品條形碼向消費(fèi)者銷售的各種商品

13位數(shù)字單個(gè)商品包裝POS,CR

物流條形碼物流過(guò)程中的原料產(chǎn)品商品

14位數(shù)字集合包裝紙/木/集裝箱

出入庫(kù)/運(yùn)輸配送

75神奇的配送中心沃爾瑪如何建立配送中心◆配送中心是設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求。另外運(yùn)輸?shù)陌霃礁旧媳容^短，比較均勻。◆以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。76神奇的配送中心沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式◆一端為裝貨月臺(tái),另一端為卸貨月臺(tái)。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多?！艚徊媾渌虲D(CrossDocking)。交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨,沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè),降低了本錢，加速了流通?！?00名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送。沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人根本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。◆商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)。沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。77神奇的配送中心沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)◆每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理本錢都大大降低。要到達(dá)這樣的目標(biāo)就要通過(guò)不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。◆1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，開展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有開展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下開展到70個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位?！襞渌捅惧X占銷售額2%,是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌捅惧X占它銷售額的２%，而一般來(lái)說(shuō)物流本錢占整個(gè)銷售額一般都要到達(dá)10%左右，有些食品行業(yè)甚至到達(dá)20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣本錢與對(duì)手就相差很多了