中國企業(yè)走出去十種模式

中國企業(yè)「走出去」十種模式后金融危機時代，世界經(jīng)濟的不確定性為中國企業(yè)國際化帶來了機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)走出去，不但是一個實踐話題，更是一個理論課題。通過長期跟蹤企業(yè)走出去案例，本文總結(jié)和提出了中國企業(yè)國際化的十大模式，以期為中國企業(yè)國際化提供借鑒和指導(dǎo)。第一、安營扎寨模式1.模式界定該模式是指通過在海外建立工廠，實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化發(fā)展模式。2.典型案例該模式的典型代表包括海爾、福耀玻璃、海信、三一重工等。以海爾為例，海爾先后在美國、歐洲等地建立了三位一體的本土化格局。其中，海爾美國的設(shè)計、營銷、生產(chǎn)中心分別位于洛杉磯、紐約、南卡羅來納州。海爾歐洲的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷中心分別位于德國紐倫堡、意大利和波蘭、法國巴黎。海爾通過設(shè)計開發(fā)符合當(dāng)?shù)厝诵枨筇攸c的家電產(chǎn)品，更好地滿足市場需要，提高了產(chǎn)品的競爭力，同時樹立了企業(yè)的形象，推廣了自己的品牌。不足之處在于國外公司的員工多為當(dāng)?shù)仄赣?，除存在文化差異外，成本壓力也較大。安營扎寨模式優(yōu)劣勢較明顯。優(yōu)勢來看，該模式可以為東道國帶來就業(yè)機會、增加稅收，同時也可為跨國公司規(guī)避非關(guān)稅壁壘、技術(shù)壁壘等。劣勢來看，該模式對跨國公司的實力要求較高，項目的建設(shè)周期長，不確定性較大。因此，擁有較強的壟斷力及品牌聲譽的企業(yè)可以考慮該模式。第二、農(nóng)村包圍城市模式1.模式界定該模式是指注重建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，有核心自主知識產(chǎn)權(quán)。海外收購目標(biāo)市場明確，即先占領(lǐng)發(fā)展中國家市場，后攻克發(fā)達(dá)國家市場。2.典型案例該模式的典型代表包括華為、中興等。華為是農(nóng)村包圍城市模式的典型代表，其國際化路徑是從俄羅斯起步，然后向非洲、東南亞、中東等新興市場國家進發(fā)，在這些“農(nóng)村”市場建立好根據(jù)地以后，再挺進歐美發(fā)達(dá)國家。2013年華為全球銷售額達(dá)2390億元，約65%的收入來自海外市場。華為的農(nóng)村包圍城市模式，是目前中國企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向的模式。不過，由于歐洲和美國的企業(yè)一直占有高科技領(lǐng)域的統(tǒng)治地位，所以華為的走出去仍然遇到了一系列的障礙。如何進行技術(shù)創(chuàng)新又避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛、如何對發(fā)達(dá)國家政府進行“公關(guān)和游說”等事項是華為等企業(yè)未來考慮的重點。第三、借船出海模式1.模式界定該模式即通過并購國際知名企業(yè)的某個部門，以獲得其成熟的品牌、技術(shù)、渠道等資源，從而實現(xiàn)企業(yè)的國際化。2.典型案例該模式的代表包括聯(lián)想、吉利等企業(yè)。2005年聯(lián)想收購IBM個人電腦部門，跨入世界500強行列。此外，聯(lián)想計劃通過收購摩托羅拉移動，向全球手機廠商進軍。2010年吉利通過收購沃爾沃，不但提升了自身的品牌知名度，而且獲得了進入國際市場的通行證。經(jīng)過多年整合，目前聯(lián)想和吉利的經(jīng)營業(yè)績都呈現(xiàn)出增長趨勢。借船出海模式并不具有普適性，此類“蛇吞象”并購案對企業(yè)要求非常高。首先，必須有充分的資金儲備和通暢的融資渠道，以保證從并購開始到并購?fù)瓿芍敝琳线\營整個過程的資金需要。如吉利并購沃爾沃的融資過程中一直都有政府支持的影子。其次，并購?fù)瓿珊?，企業(yè)必須尋找到雙方在文化、品牌等方面的平衡點，才能實現(xiàn)較好的融合。第四、品牌共享模式1.模式界定通過合資公司的形式，將自己不知名的品牌與國際知名品牌結(jié)合起來，從而打開進入國際市場的大門。2.典型案例以該模式的早期實踐者TCL為例。2003年，TCL與湯姆遜共同出資設(shè)立合資公司（簡稱TTE）,其中TCL持股67%。按當(dāng)年全球彩電銷量，TTE成立后將成為全球最大的彩電廠商。2004年，TCL與阿爾卡特成立合資公司（簡稱TAMP）。TAMP成立后，TCL手機全球排名將由15位上升為第7位。然而，TCL并購湯姆遜及阿爾卡特并沒有實現(xiàn)公司預(yù)期的效果。究其原因，至少有以下三點：首先，并購整合的失??；其次，對先進技術(shù)和品牌定位的判斷失誤；最后，對各種整合成本的低估。采取品牌共享模式的企業(yè)多為獲得海外的品牌、技術(shù)及市場等資源。此種模式能否成功關(guān)鍵在于以下幾點：首先，合資伙伴的選擇上，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，競爭優(yōu)劣勢等因素審慎確定合資伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)。其次，并購前進行全面深入的海外市場調(diào)研，對市場需求前景有準(zhǔn)確的預(yù)判、對合資對象的技術(shù)適用性、品牌影響力等方面做到全方位把握。第五、海外戰(zhàn)略資源獲取模式1.模式界定該模式是指為了保障國家的能源安全，大型國企尋求海外戰(zhàn)略資源的并購。戰(zhàn)略性資源匱乏已經(jīng)成為制約世界各國經(jīng)濟持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。在這種大背景下，企業(yè)走出去獲取海外戰(zhàn)略能源和資源已成為許多國家的能源戰(zhàn)略。2.典型案例采取此種模式的多為國有大型企業(yè)，比如“三桶油”等。以中海油為例，自上市以來中海油進行了十余起海外能源并購，其中2013年2月對加拿大尼克森能源公司的收購，是迄今為止中國企業(yè)完成的最大一筆海外收購，總成本約194億美元。在國家能源安全戰(zhàn)略的指引下，相信越來越多的企業(yè)將在石油、天然氣、礦石等領(lǐng)域走出去尋找新資源。出于對戰(zhàn)略資源重要性的考慮，海外市場普遍對中國國企的并購保持高度的警惕性和嚴(yán)格審核，這也是造成國企海外能源并購屢屢失利的重要原因。如中國鋁業(yè)增股力拓、中色集團收購澳大利亞稀土礦業(yè)公司等均以失敗告終。國有企業(yè)目前是海外戰(zhàn)略資源并購的主體，民營企業(yè)的活躍度也有所提升，如正和股份、風(fēng)范股份、亞星化學(xué)、海默科技等都積極進行海外能源并購。如果國有企業(yè)與民營企業(yè)合作進行海外戰(zhàn)略能源的收購，在有效規(guī)避政治壁壘的同時，民營企業(yè)可獲得資金優(yōu)勢，可謂雙贏。第六、戰(zhàn)略股權(quán)投資模式1.模式界定該模式是指以主權(quán)財富基金作為投資主體，采取股權(quán)投資等形式進行海外投資。2.典型案例2007年我國成立了中投公司，注冊資本2000億美元，成立中投的初衷是為實現(xiàn)外匯儲備的保值增值。截至2013年末，中投總資產(chǎn)大約6500億美元，其中，境外投資總市值超過2000億美元。從中投的全球資產(chǎn)配置來看，既有股票和債券，也包括資源能源、基礎(chǔ)設(shè)施等長期資產(chǎn)直接投資。經(jīng)過7年的磨練，中投在投資方式和風(fēng)險管理等方面已經(jīng)日臻成熟，2013年中投的海外投資收益率超過8%。不過，中投的長期資金來源機制仍不完善。國外主權(quán)財富基金一般都有穩(wěn)定的資金來源：如使用財政盈余作為法定資金來源的挪威、使用石油收入的中東的科威特和阿布扎比等；中投的投資資金來自于外匯儲備，從成立之初至今，共獲得國家三輪資金，除注冊資本外，獲得約490億美元的國家注資，但迄今為止，中投尚未建立長效的注資機制。據(jù)悉，中投目前正在開展中資企業(yè)海外投資與合作情況調(diào)查工作，準(zhǔn)備研究與國內(nèi)企業(yè)海外合作的方式。這或?qū)⒊蔀槲磥碇袊髽I(yè)走出去的一條新途徑。第七、星火燎原模式1.模式界定該模式是指我國的一些中小企業(yè)，利用在海外的親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)，把中國的一些有競爭力的產(chǎn)品推銷到世界各地。2.典型案例溫州企業(yè)是星火燎原模式的開創(chuàng)者。這些企業(yè)主要通過與當(dāng)?shù)販刂萑A僑合作建立“中國商場”等方式實現(xiàn)企業(yè)走出去。溫州著名的康奈鞋業(yè)就是從和華僑合作進入國際市場的。該企業(yè)在全球建立的專賣店大部分由當(dāng)?shù)販刂萑A僑投資。“中國商城”則是星火燎原模式的另一大法寶，通過這種營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實現(xiàn)了溫州企業(yè)集體走出去。相較于國有企業(yè)，中小民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)清晰、決策迅速等特點，更容易抓住走出去的機會。然而由于中小企業(yè)自身實力還較弱，所以必須借助外部力量才能更好地走出去。據(jù)社科文獻(xiàn)出版社《海外華僑華人專業(yè)人士報告（2014）》顯示，目前海外華僑華人專業(yè)人士數(shù)量接近400萬，主要分布在美國、日本、澳大利亞、英國等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。我國中小企業(yè)走出去可以借鑒溫州模式，充分發(fā)揮海外華僑華人的力量抱團出海。第八、借雞生蛋模式1.模式界定海外上市是中資企業(yè)實現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的重要途徑。一方面，企業(yè)通過海外上市可以充分利用國際資本市場的融資功能。另一方面，企業(yè)通過在國際資本市場上塑造良好的企業(yè)形象，可以為企業(yè)走向國際打下堅實基礎(chǔ)。2.典型案例2013年我國共有66家企業(yè)海外上市，融資額合計190.13億美元，主要分布于香港主板、紐約證券交易所、NASDAQ、法蘭克福證券交易所和倫敦AIM五個市場，包括光大銀行H股、中國信達(dá)、中國銀河、中石化煉化工程、輝山乳業(yè)、徽商銀行、58同城、去哪兒網(wǎng)等企業(yè)。在大批企業(yè)積極籌備海外上市的同時，也有部分企業(yè)選擇退市。海外上市對企業(yè)而言是機遇也是挑戰(zhàn)，對于希望通過海外上市實現(xiàn)走出去的企業(yè)來說，在練好內(nèi)功的同時，還必須與投資者建立良好的信任關(guān)系并且選擇好上市的時機。第九、設(shè)立海外研發(fā)中心模式1.模式界定通過在海外尤其是發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)中心，或者通過合資、參股等形式充分利用全球科技資源和人才。2.典型案例除了華為、海爾等企業(yè)，越來越多的中國企業(yè)開始考慮全球研發(fā)布局。如2014年，唯品會在美國硅谷成立了首家海外研發(fā)中心，其研發(fā)團隊主要來自中國和美國硅谷的頂尖科技人才。海外研發(fā)中心可以充分利用發(fā)達(dá)國家先進的技術(shù)和一流的科技人才，除各類企業(yè)紛紛設(shè)立海外研發(fā)中心外，我國的江蘇、浙江等省份也都在積極探索建立海外研發(fā)機構(gòu)，支持企業(yè)走出去。第十、對外承包工程和勞務(wù)合作模式1.模式界定對外承包工程是一種比較傳統(tǒng)的模式，主要是到海外市場去承攬工程。這方面可以充分利用中國的資金優(yōu)勢和勞動力優(yōu)勢。對外勞務(wù)合作模式是企業(yè)利用中國勞動力資源的比較優(yōu)勢來組織勞務(wù)出口。該模式與對外承包工程模式聯(lián)系密切，2013年我國承包工程項下的派出人員約占對外勞務(wù)合作派出人員的51.4%。2.典型案例我國目前已有一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，其中入選2013年ENR全球最大250家國際承包商的企業(yè)有55家，包括中交集團、中國水利水電建設(shè)股份有限公司、中國建筑工程總公司等。國際市場上，各國為應(yīng)對危機采取了各種刺激經(jīng)濟的措施包括改善公共基礎(chǔ)設(shè)施等，這些工程將為對外承包業(yè)務(wù)提供市場機會；我國政府也在財稅、信貸等政策層面對這些企業(yè)給予支持。中國企業(yè)對外承包工程也存在不利因素，比如政治安全風(fēng)險、同類企業(yè)競爭加劇等市場風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險管理機制，做好風(fēng)險應(yīng)對；在做好自身業(yè)務(wù)的同時，企業(yè)應(yīng)積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?，承?dān)更多的社會責(zé)任，從而贏得尊重和支持。企業(yè)走出去是一個包含經(jīng)濟、政治、文化等各種因素的系統(tǒng)工程。走出去路徑也呈現(xiàn)出多樣性，從綠地投資、跨國并購到海外上市，從商品輸出、資本輸出到戰(zhàn)略布局。通過對走出去案例的長期跟蹤，我們提出了企業(yè)國際化的十大模式，這些模式是對大量企業(yè)實踐的總結(jié)，模式本身并無優(yōu)劣之分，每種模式都有成功的典范，關(guān)鍵在于對模式的選擇上，企業(yè)必須結(jié)合自身所處的產(chǎn)業(yè)特性、企業(yè)特點、國際環(huán)境、國內(nèi)環(huán)境進行綜合考慮，斟酌定奪。中國企業(yè)走出去背后的獨特邏輯全球化是中國企業(yè)成長必須具備的視野與遠(yuǎn)見。但在“走出去”之前需要捫心自問，你的“內(nèi)功”是否足以應(yīng)對國際化的挑戰(zhàn)？中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)教授王高提出了中國企業(yè)進軍海外市場的M&M模式（Money&Market），今天一起來詳細(xì)了解一番。西方企業(yè)和中國企業(yè)的全球化路徑是不一樣的。西方企業(yè)全球化分為兩個階段：第一階段是降低制造成本，跨國企業(yè)最早來中國不是賣東西，而是造東西，它們帶著研發(fā)制造工藝和資金到中國，利用中國相對廉價但技能水平不錯的勞動力制造商品，然后回到母國或其他發(fā)達(dá)國家市場銷售。第二階段是擴大市場規(guī)模，現(xiàn)在它們在中國制造完產(chǎn)品后，不再僅僅是回到母國或其他發(fā)達(dá)國家市場銷售，而是將中國作為關(guān)鍵市場。對跨國公司來說，市場的擴大不僅帶來銷售收入的增加，還可以帶來單位生產(chǎn)成本的降低，從而大大提升盈利能力。以上是西方企業(yè)全球化的路徑。目前關(guān)于全球化的主流研究都是這個路徑，即幫助中國跨國公司到新興市場或欠發(fā)達(dá)國家開拓市場。但我們中國企業(yè)全球化研究中心研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)往外走不是這樣的。1、中國海外投資70%不是為了擴大市場中國海外投資的主要動機是什么？2014年是一個標(biāo)志性的轉(zhuǎn)折年，中國資本凈投出大過凈投入，變成凈資本輸出國?？梢钥隙?，中國往外走的資本會越來越多。這些資本出去干什么？中國投出去的資本里70%不是為了市場，而是為了獲得產(chǎn)品制造的能力，抽象一點說是價值創(chuàng)造能力。只有30%是為了拓展市場，即把產(chǎn)品賣給更多消費者。經(jīng)過前面二三十年的快速發(fā)展，中國企業(yè)沉淀下來了一些資本。我們拿著這些錢到發(fā)達(dá)國家，主要是歐洲，歐洲有很多隱形冠軍或者正在奮斗中的企業(yè)。中國企業(yè)要么收購它們，要么開展戰(zhàn)略合作，獲得技術(shù)、品牌、原材料、管理經(jīng)驗、人才等，然后不是在當(dāng)?shù)厥袌鐾卣?，而是把能力的提升轉(zhuǎn)移到中國來，變成有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，在中國市場上進行競爭。這是中國企業(yè)全球化最主要的路徑。西方企業(yè)和中國企業(yè)全球化的動機不一樣，決定了二者的路徑也不一樣，把西方的東西照搬到中國是不適用的。2、中國企業(yè)有成為世界級公司的機會對中國跨國企業(yè)來說，通過國際化，通過收購兼并，通過戰(zhàn)略合作，獲得資源、能力的提升，然后把能力的提升反向帶回中國，應(yīng)用于中國，在中國提升競爭力，這是它要做的第一步。為什么要做這個事？中國市場日益變成一個開放的市場，只要是在開放競爭的領(lǐng)域，國際品牌幾乎該來的都來了。另外中國的消費者的購買力在持續(xù)增長，原來我們對價格極其敏感，現(xiàn)在我們可以買得起的東西越來越多。那么這些年我們最大的短板是什么？我們沒有很好地投入做研發(fā)。舞臺完全開放了以后，你會發(fā)現(xiàn)你是在跟那些隱形冠軍、跟那些大規(guī)模的跨國公司同臺競技，在爭取相同的客戶人群，我們的優(yōu)勢沒有了。在這個市場上競爭，只靠打價格戰(zhàn)也不可持續(xù)。跨國公司在中國的經(jīng)營策略也在改變，它們把產(chǎn)品線不斷往下延伸，奔馳、寶馬20多萬都可以買到，其他輕型轎車10萬塊錢以下的都很多了。你說你便宜，人家的價格跟你差不多，價格戰(zhàn)已經(jīng)不成立了。另外，現(xiàn)在市場競爭壓力越來越大，消費者要買越來越好的產(chǎn)品。給中國企業(yè)留下的窗口越來越小，倒逼我們必須提高自己產(chǎn)品的競爭力。這時我們就面臨選擇：是自己獨立提升能力，還是通過其他一些辦法。說到獨立提升，像華為已經(jīng)很領(lǐng)先了，但是我們多數(shù)企業(yè)沒有這樣的信心，不僅是成立時間短，關(guān)鍵是在過去快速發(fā)展的時候沒有好好做作業(yè)，今天要補課。自己做不僅投入很大，而且也不是一晚上能做出來的，所以要走另外一條路：別的地方如果有已經(jīng)存在的價值創(chuàng)造能力，我們可以和它嫁接起來，再回到中國市場。所以中國企業(yè)往外走，主要是獲得海外的能力和資源，然后獲得中國的主市場。我們將來會不會走向海外？我相信一定會，多長時間，我也不敢做判斷。前提是能不能提高價值創(chuàng)造的能力。其實很多公司需要在中國洗禮，很多公司所在的區(qū)域市場已經(jīng)變成了地地道道的世界市場。大家覺得歐盟市場不小，長三角市場加起來和歐盟市場比哪一個大？實際上中國一些區(qū)域市場可能超過歐盟，所以你現(xiàn)在有機會，有空間，就不需要走出去，你有機會在中國就變成世界級的公司。如果我們在中國市場都打不贏，被跨國公司打敗了，就不要往外走了，回家收拾行李退休就好了，這個市場已經(jīng)沒有你的機會了。3、中國企業(yè)海外成“豪門”在海外的收購兼并好像是為了能力馬上就提升，實際上不是這樣，有的立竿見影，有的是為了未來做儲備。一個案例是合生元入股法國ISM。2013年7月，合生元出資約2000萬歐元，其中250萬歐元購買了ISM20%的股份，1750萬歐元購買了ISM的債券。合生元先生產(chǎn)益生菌，2008年開始賣奶粉，2014年大概實現(xiàn)了50億的銷售額。對合生元來說，它只花了250萬歐元就獲得了最好的技術(shù)，獲得了最好的奶粉，而且有持續(xù)穩(wěn)定的保證，它投資以后，又?jǐn)U大了產(chǎn)能，中國市場發(fā)力就能夠賣得多。對于法國的公司來講，也是很有價值的合作，一個獲得了合生元資金的支持，也把它的產(chǎn)品無形中擴大到中國的市場。另外一種是看到未來潛在的機會，做儲備。比如中航國際2011年4月收購美國大陸發(fā)動機100%的股份。大陸發(fā)動機是做通用飛機發(fā)動機的，通用公司到現(xiàn)在還沒有開放，大家都在判斷它未來會開放，開放的時候未來價值會很高，所以它等于是為未來的市場做準(zhǔn)備。還有一個為未來儲備的案例，2007年中國工商銀行花55億元美金收購了南非最大銀行南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股份。非洲可能是下一步發(fā)展最快的大陸，那是中國企業(yè)下一步最大的窗口，我們的銀行做好準(zhǔn)備了嗎？很多中國的銀行在海外雖然開了很多支行，但規(guī)模做不起來，客戶只是一點點華人。工行做得非常好。它通過收購落了地，在本地有了實實在在的銀行業(yè)務(wù)，而且提高了業(yè)務(wù)能力和組織能力。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的貴金屬是全世界最好的幾個銀行之一，原來工行沒有這個能力，現(xiàn)在貴金屬能力非常強。原來工行沒有辦法參與國際金融的游戲，借南非標(biāo)準(zhǔn)銀行直接就進去了，同時拓展了南非的市場。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行看起來非常了不起，但是資金實力不能跟中國工商銀行去比，南非標(biāo)準(zhǔn)銀行當(dāng)時操盤的CEO和董事長說，這一戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系將定義標(biāo)準(zhǔn)銀行的未來50年。我們采訪的時候問，和工行的合作未來你最擔(dān)心的是什么？他說的話我們真沒有想到，他說我們最擔(dān)心的是中國工商銀行對我們的表現(xiàn)不滿意。原來這個話應(yīng)該是倒過來說的，我們最怕我們的合作伙伴不滿意，忽然我們變成了豪門，原來都是我們要嫁入豪門，當(dāng)時的感受非常強烈。4、別讓收到的餅變成空盤子全球化怎么取得成功？我們出去是獲得能力的提升，這很關(guān)鍵。假設(shè)我們收的是一張餅，怕就怕收完了以后，回到家看到盤子里餅沒了，變成空盤子。我們要的是能力，如果你只是買硬的，把原材料、設(shè)備買回來，這個本身沒有問題，但是如果相對的軟的技術(shù)、品牌、人才、管理這些核心跑掉了，收購的價值就是零。能不能有效轉(zhuǎn)到中國市場，這是一個考驗，所以收購以后能不能很好地穩(wěn)定和激勵管理團隊是至關(guān)重要的。另外，能不能把一張餅變成一個漂亮的蛋糕？上面要加?xùn)|西了，怎么變現(xiàn)呢？利用好你的資金，還要看在中國市場能不能讓它長出來。所以不僅僅是要把它買回來，還有一個關(guān)鍵要求是有沒有很強的中國市場的落地執(zhí)行能力，而不是看起來理論上成立。強大的落地能力才能讓餅變成一個漂亮的蛋糕。綜合起來，中國有市場，有資金，所以是一個M&M模式（Money&Market）。我們還有其他的優(yōu)勢，制造優(yōu)勢、勞動力優(yōu)勢，在海外有技術(shù)、有管理，和中國嫁接。這個過程一定是共贏的。比如合生元的收購，解決了一個工廠一百多人的就業(yè)，再加一個酒吧、咖啡館，對這個小鎮(zhèn)來說，150人就業(yè)這是天大的事。要把這些細(xì)節(jié)的故事告訴人家。我們在外面的時候老是高大上