工程建設(shè)公司薪酬制度的優(yōu)化

工程建設(shè)公司薪酬制度的優(yōu)化

一、企業(yè)薪酬制度工資體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要組成部分。它不僅涉及公司的經(jīng)濟(jì)核算心理和利益，還關(guān)系到員工的切身利益，與公司的發(fā)展密切相關(guān)。它貫穿了公司的經(jīng)濟(jì)管理各個(gè)階段。關(guān)于薪酬的論述,雷蒙特·A·洛伊、約翰·霍倫拜爾以及拜雷·格哈特在《人力資源管理:贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中指出:除了員工對(duì)工作有濃厚興趣外,企業(yè)能夠拿來交換的是職工對(duì)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及顧客的滿意程度作為激勵(lì)員工努力工作的重要因素。此外,薪資和福利是作為對(duì)企業(yè)雇員的一種勞動(dòng)報(bào)酬支付手段。如果雇員對(duì)薪酬不滿或認(rèn)為企業(yè)的工資福利分配不公,那么新工作的設(shè)計(jì),新技術(shù)、質(zhì)量管理活動(dòng)等對(duì)生產(chǎn)率的積極作用就會(huì)受到損害。勞埃德·L·拜厄斯、萊斯利·W·魯認(rèn)為:健全的基本薪酬制度的關(guān)鍵是為組織內(nèi)部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個(gè)基本步驟:(1)確定組織中各種職位的相對(duì)價(jià)值(確保內(nèi)部公平)。(2)給各種職位定價(jià),主要方法分別是職位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查。企業(yè)內(nèi)部員工不僅關(guān)心薪酬的水平,更關(guān)心自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。合理的薪酬是在企業(yè)支付能力之內(nèi)、員工對(duì)薪酬滿意度在合理的水平之上這兩個(gè)條件之下,實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)作用,提高組織效率?，F(xiàn)以某工程建設(shè)公司薪酬結(jié)構(gòu)為例進(jìn)行分析。二、薪酬管理現(xiàn)狀1、企業(yè)薪酬的發(fā)放和管理薪酬一般包括以下主要部分:基本薪酬(即工資)、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。該公司的薪酬體系健全,結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,但作為工程建設(shè)公司,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,項(xiàng)目部任務(wù)量的增加,現(xiàn)存的薪酬體系滯后,不能有效激勵(lì)員工、滿足企業(yè)的發(fā)展。表現(xiàn)如下:(1)工資制度方面。公司的基本薪酬包括崗位工資、技能工資和工齡工資。崗位工資體現(xiàn)不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別,技能工資則往往“一崗定終身”,崗級(jí)不變,即使自身學(xué)習(xí)能力和工作能力提高,也很難調(diào)整。比如,有的員工愛學(xué)習(xí),肯鉆研,通過考試獲取了注冊(cè)建造師證,但在工資待遇上沒有相應(yīng)落實(shí)。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致了工資的發(fā)放不能與員工的貢獻(xiàn)和個(gè)人能力、工作表現(xiàn)的變化相掛鉤;干與不干一個(gè)樣,干好與干壞一個(gè)樣,挫傷了員工的積極性和主動(dòng)性。(2)獎(jiǎng)金制度方面。獎(jiǎng)金系數(shù)固定,個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)與崗級(jí)系數(shù)有關(guān),只有經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金是根據(jù)業(yè)績(jī)靈活支付的。因此,按獎(jiǎng)金系數(shù)發(fā)放獎(jiǎng)金的方式?jīng)]有與利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤,無法有效地調(diào)動(dòng)核心員工和工作條件艱苦的一線部門員工的積極性和主動(dòng)性,無法持續(xù)激發(fā)員工的工作責(zé)任心和潛能,自然也就不能發(fā)揮薪酬分配機(jī)制的激勵(lì)和約束作用。(3)按各級(jí)管理人員崗位確定工資標(biāo)準(zhǔn),所有項(xiàng)目部之間的項(xiàng)目經(jīng)理及其他管理人員,工資在同一標(biāo)準(zhǔn)下基本相同,沒有差別。沒有針對(duì)各項(xiàng)目部承擔(dān)任務(wù)不同來確定管理人員的薪酬。項(xiàng)目部之間缺少公平競(jìng)爭(zhēng),沒有積極性、主動(dòng)性,等、靠、要思想極其嚴(yán)重。2、公司治理結(jié)構(gòu)不優(yōu)化,薪酬體制調(diào)整(1)現(xiàn)有的薪酬制度,沒有靈活有效地運(yùn)用職別評(píng)定、薪酬制度和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的管理思想、管理理念;(2)在現(xiàn)有的薪酬體制下,薪酬分配沒有和利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)掛鉤,公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)差;(3)缺少明確得當(dāng)?shù)尼槍?duì)不同部門的考核辦法和配套措施。四、部門相對(duì)價(jià)值和主管薪酬新的薪酬體系分配原則:(1)企業(yè)按員工創(chuàng)造的價(jià)值支付報(bào)酬為中心。(2)以部門對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)和不可缺性為基本點(diǎn)確定部門相對(duì)價(jià)值。(3)以部門相對(duì)價(jià)值和市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)確定部門主管薪酬幅度。(4)以部門相對(duì)價(jià)值和部門業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)確定部門總獎(jiǎng)金。1、建立新型薪酬體系。在總體上,應(yīng)增加企業(yè)薪酬(1)通過崗位測(cè)評(píng)和以崗定薪來實(shí)現(xiàn)崗位分配制度的公平。公司通過崗位測(cè)評(píng)對(duì)所有的崗位進(jìn)行科學(xué)合理的測(cè)評(píng),通過確定不同崗位的崗位工資和績(jī)效考核系數(shù)來確定本崗位在部門、公司貢獻(xiàn)中所占的分量,測(cè)算出每個(gè)崗位上的每個(gè)員工對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小,決定了該崗位工資收入是多少。公司可以根據(jù)該員工的能力和業(yè)績(jī),通過競(jìng)聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機(jī)會(huì),隨著其調(diào)崗或晉升的成功給予其相應(yīng)崗位的薪酬,同崗?fù)?崗變薪變。新的薪酬體系取消原有那種“普調(diào)”工資,員工如果想要加工資,必須提高自己的管理能力和技術(shù)水平,通過崗位晉升(向高級(jí)別的崗位調(diào)動(dòng))和表現(xiàn)優(yōu)秀(年終考核優(yōu)秀),也就是必須提高自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)率才能提高自己的工資。在此種情況下,才能真正起到激勵(lì)員工的效果,通過薪資制度的引導(dǎo),員工在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展,達(dá)到雙贏的局面。(2)確定部門相對(duì)價(jià)值。根據(jù)工作職能分類,公司現(xiàn)有工程部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部和辦公室等部門。針對(duì)以下方面確定部門相對(duì)價(jià)值:①根據(jù)各部門工作性質(zhì)的不同和部門價(jià)值,確定崗位工資。比如經(jīng)營(yíng)部可采用相對(duì)較高的崗位工資,較低的績(jī)效工資;工程部可采用相對(duì)較低的崗位工資,較高的績(jī)效工資。確定經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理的崗位工資范圍為3000-10000元,工程部經(jīng)理的崗位工資范圍為3000-15000元。②可按崗位工資的1-3%作為年資工資。年資工資與能力和業(yè)績(jī)無關(guān),只是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)的員工的一種肯定,可在崗位工資的1-3%內(nèi)考慮。崗位工資=部門權(quán)重×基本工資+職務(wù)工資+學(xué)歷職稱工資+年資工資2、制定和完善公司管理目標(biāo)的激勵(lì)制度實(shí)踐證明,項(xiàng)目部管理人員的薪酬分配、績(jī)效考核必須和工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)掛鉤,特別是利潤(rùn)掛鉤,否則項(xiàng)目部就會(huì)缺少競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力,公司就會(huì)缺少發(fā)展活力。因此建立一個(gè)新型的、科學(xué)的績(jī)效掛鉤薪酬分配機(jī)制勢(shì)在必行。(1)項(xiàng)目部管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)。以“崗位工資+效益工資+獎(jiǎng)金”為薪酬管理指導(dǎo)思想、管理方法,對(duì)公司項(xiàng)目部管理人員的薪酬管理體系進(jìn)行重新規(guī)劃。依據(jù)項(xiàng)目部管理人員的崗位、學(xué)歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標(biāo)準(zhǔn);依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、工程造價(jià)、施工期間、未施工期間制定效益工資標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)產(chǎn)值、利潤(rùn)等指標(biāo)的完成情況,確定獎(jiǎng)金分配。內(nèi)容包括以下幾方面:①效益工資確定的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部在沒有施工項(xiàng)目期間,項(xiàng)目部各級(jí)管理人員的效益工資為0,只有跨年工程、年末停工期間及工程竣工后結(jié)算時(shí)除外;工程項(xiàng)目各工種的勞動(dòng)力工資標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格按公司制訂的人工費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。由公司參與組織公開招標(biāo),選擇、落實(shí)施工班組,項(xiàng)目部同班組簽訂清包合同后執(zhí)行。工資額由項(xiàng)目部提報(bào),公司審核控制。②項(xiàng)目部獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。公司為了激勵(lì)項(xiàng)目部科學(xué)管理,項(xiàng)目部超額完成產(chǎn)值、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)時(shí),對(duì)項(xiàng)目部各級(jí)管理人員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)超額利潤(rùn)部分,公司提取超額利潤(rùn)部分的15%作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部。由項(xiàng)目部自己得到市場(chǎng)信息,并通過投標(biāo)中標(biāo)得到的工程,項(xiàng)目部有優(yōu)先權(quán)獲得施工任務(wù),公司并按工程稅后利潤(rùn)的10%比例給予項(xiàng)目部獎(jiǎng)勵(lì),這樣會(huì)激勵(lì)項(xiàng)目部全體員工加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè),加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,提高參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí),利于公司發(fā)展。未完成產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量、安全等主要指標(biāo),公司、項(xiàng)目部要分析原因,審計(jì)部門要進(jìn)行審計(jì),并按項(xiàng)目部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),扣罰相應(yīng)責(zé)任人效益工資。獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn):①公司獲得市場(chǎng)信息投標(biāo)中標(biāo)工程:獎(jiǎng)金數(shù)額=超額利潤(rùn)×15%②項(xiàng)目部獲得市場(chǎng)信息投標(biāo)中標(biāo)工程:獎(jiǎng)金數(shù)額=稅后利潤(rùn)×10%+超額利潤(rùn)×15%對(duì)項(xiàng)目部承建工程項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核,薪酬分配兌現(xiàn)時(shí),公司要做到按制度執(zhí)行,嚴(yán)格考核,做到公開公正,做到獎(jiǎng)罰分明,這樣,才能使激勵(lì)機(jī)制落到實(shí)處,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。(2)項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定原則、標(biāo)準(zhǔn)、辦法。公司對(duì)薪酬制度進(jìn)行的創(chuàng)新改革,必然會(huì)引起項(xiàng)目部積極參與工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng),為了使競(jìng)爭(zhēng)公開、公平、公正,并利于公司目標(biāo)管理的規(guī)范實(shí)施,應(yīng)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范競(jìng)爭(zhēng),公司根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定項(xiàng)目部,確定項(xiàng)目部。①競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定原則A、競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別、職稱等情況,進(jìn)行素質(zhì)能力競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定;B、根據(jù)項(xiàng)目部竣工工程的施工業(yè)績(jī),進(jìn)行管理能力、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定;C、結(jié)合項(xiàng)目部提出的管理目標(biāo)、實(shí)施方案,特別是利潤(rùn)目標(biāo)與公司的計(jì)劃目標(biāo)相符程度,進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)定。②競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)A、項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)定:一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理3分,二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理2分,三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理1分;B、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);項(xiàng)目部或項(xiàng)目經(jīng)理過去承建的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等管理業(yè)績(jī),優(yōu)秀4分,良好3分,一般1分;C、管理目標(biāo)評(píng)定:項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)的管理目標(biāo)與公司提出的管理目標(biāo),符合5分,基本符合3分,不符合0分。③競(jìng)爭(zhēng)辦法公司班子成員、職能部門負(fù)責(zé)人、紀(jì)檢和工會(huì)人員、員工代表等組成評(píng)分小組,依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)給競(jìng)爭(zhēng)者打分,確定各項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)權(quán)重,根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)重確定排名順序,確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部。(3)項(xiàng)目部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)①效益工資考核兌現(xiàn)辦法。公司對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)的考核,應(yīng)圍繞考核權(quán)重:工程利潤(rùn)(50%)、工程質(zhì)量(20%)、安全管理(20%)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率(5%)、回款率(5%)等指標(biāo)進(jìn)行量化考核。效益工資兌現(xiàn)辦法:項(xiàng)目完工后效益工資=標(biāo)準(zhǔn)效益工資×各指標(biāo)完成權(quán)重累計(jì)之和;①效益工資兌現(xiàn)條件A、工程竣工后,方具備兌現(xiàn)效益工資的條件,施工管理中質(zhì)量、安全兩項(xiàng)指標(biāo)為否定指標(biāo),完成權(quán)重為30%,未完成為0,安全管理有重大安全傷亡事故,安全權(quán)重指標(biāo)為0;其他指標(biāo)按比例計(jì)算權(quán)重。利潤(rùn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)有一項(xiàng)指標(biāo)未完成只能分配效益工資,沒有獎(jiǎng)金。B、對(duì)于跨年工程,年末越冬工程盤點(diǎn)時(shí),績(jī)效考核不能完全兌現(xiàn),只有工程竣工完成后方能進(jìn)行指標(biāo)兌現(xiàn)。工程跨年越冬盤點(diǎn)盈利,只兌現(xiàn)50%效益工資,不兌現(xiàn)獎(jiǎng)金;盤點(diǎn)虧損,不兌現(xiàn)效益工資,并分析原因,因管理不善造成虧損,視情節(jié)程度采取相應(yīng)措施,如扣罰下年度效益工資、獎(jiǎng)金以彌補(bǔ)損失,虧損嚴(yán)重的,且后期目標(biāo)預(yù)計(jì)難以實(shí)現(xiàn),撤換項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部。②獎(jiǎng)金兌現(xiàn)分配辦法各項(xiàng)指標(biāo)全部完成,超額完成利潤(rùn),公司提取超額部分的15%作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部,各級(jí)管理人員分配標(biāo)準(zhǔn)按其崗位工資、效益工資之和占項(xiàng)目部所有管理人員的崗位工資、