向企業(yè)榜樣看齊

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!向企業(yè)榜樣看齊(發(fā)表日期：2004年04月09日)承認(rèn)山外有山，尋找最有價(jià)值的比較指標(biāo)。確定對(duì)標(biāo)頻率，分析對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)背后的原因。DavidStauffer著緬因紙制品和食品服務(wù)公司（MainesPaper&FoodServices）的經(jīng)理們被難住了：他們的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)顯示，公司內(nèi)兩個(gè)區(qū)域的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)差異明顯，但兩地的業(yè)務(wù)非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤(rùn)的相關(guān)數(shù)字卻差之千里。“其中一個(gè)看上去比另一個(gè)差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（WilliamA.Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長(zhǎng)時(shí)間。”當(dāng)馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對(duì)標(biāo)中沒有考慮到年齡這個(gè)因素時(shí)，謎底總算揭開了。兩個(gè)工廠，一個(gè)已經(jīng)運(yùn)行了20年，另一個(gè)才開了3年。年頭長(zhǎng)的工廠里，20年工齡的職員占了相當(dāng)比例，他們的收入“已經(jīng)升到頂了”。在較年輕的工廠里，工齡長(zhǎng)的職員很少，因此人員費(fèi)用也就較少。當(dāng)對(duì)標(biāo)中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標(biāo)，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，兩個(gè)區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓(xùn)是：“單純的數(shù)字是危險(xiǎn)的。”在對(duì)標(biāo)的過程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要。這只是對(duì)標(biāo)中要引起警惕的一個(gè)故事。對(duì)標(biāo)，已經(jīng)有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評(píng)價(jià)一個(gè)組織或單位的相對(duì)表現(xiàn)。應(yīng)用得當(dāng)，一個(gè)企業(yè)能從對(duì)標(biāo)中得知相對(duì)于標(biāo)桿企業(yè)（通常是“表現(xiàn)最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。對(duì)標(biāo)中，分析其他企業(yè)的最佳做法時(shí)必須非常謹(jǐn)慎和全面，要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對(duì)標(biāo)帶來的壞處比好處還多。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行對(duì)標(biāo)之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學(xué)習(xí)什么，為什么需要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容，如何利用所得到的信息來改進(jìn)工作。準(zhǔn)備不足的對(duì)標(biāo)就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（AmericanProductivity&Quality）客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特（CindyHubert）的話說，一個(gè)錯(cuò)誤定義的對(duì)標(biāo)只不過是“工業(yè)旅行”。最好的情況是沒有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯(cuò)誤的方向。一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進(jìn)行成功的對(duì)標(biāo)，避免常見的陷阱和彎路。不要停留在數(shù)字表面本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對(duì)標(biāo)毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對(duì)標(biāo)的核心：它會(huì)告訴你所比較的是不是對(duì)等的問題；如何改變方法以適應(yīng)自己特定的文化和運(yùn)營(yíng)；它還會(huì)告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟(jì)的；而正在進(jìn)行對(duì)標(biāo)的活動(dòng)可能正是需要外包出去的。但是，了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時(shí)間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國飲料公司（AmericanBeverageCorp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（AntonioBattaglia）如是說。英特爾（Intel）的采購技術(shù)助理史蒂夫·維拉（SteveViera）介紹：對(duì)標(biāo)之前，英特爾把它的對(duì)標(biāo)調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個(gè)術(shù)語表，以便他們提供可比較的數(shù)據(jù)；對(duì)標(biāo)后期，“我們通過三四個(gè)小時(shí)的電話會(huì)議，或者是實(shí)地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋，有時(shí)會(huì)有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過來了?！睂ふ易钣袃r(jià)值的比較指標(biāo)那些評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)的寬泛指標(biāo)，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來足夠詳細(xì)、能夠令管理者改善績(jī)效的信息。的確，你可以比較你的單位每個(gè)月運(yùn)送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位，但這些信息對(duì)改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認(rèn)為，真正有價(jià)值的指標(biāo)是那些相對(duì)準(zhǔn)確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。某些最有價(jià)值的對(duì)標(biāo)結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務(wù)和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對(duì)標(biāo)》(CreativeBenchmarking）中，西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的道恩·艾科布茲（DawnIacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ChristieNordhielm）提出，應(yīng)該從客戶的角度進(jìn)行比較。開始階段，“列出你的客戶進(jìn)行購買的每個(gè)步驟，從購買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購買后的行為；然后，確認(rèn)每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們?cè)谀膫€(gè)行業(yè)?！弊髡呃^續(xù)寫道，“把價(jià)值傳遞的過程細(xì)分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進(jìn)行研究的相關(guān)公司。”“你沒有必要用太多的指標(biāo)，”馬斯楚賽門說，“只要找出關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。對(duì)我們而言，關(guān)鍵指標(biāo)之一就是客戶服務(wù)部門（CustomerTouchDepartment）的員工流失率?！睙o論采用什么比較指標(biāo)，都要防止這些指標(biāo)改善的同時(shí)，非對(duì)標(biāo)的指標(biāo)卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)來提高產(chǎn)量；一個(gè)不那么明顯、卻更危險(xiǎn)的例子是，客戶熱線中心每小時(shí)完成的電話聯(lián)系提高了，但代價(jià)是銷售代表進(jìn)行交叉銷售的成本上升?！澳惚仨毐容^正確的指標(biāo)，同時(shí)把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來?！盋essnaAircraft的供應(yīng)鏈管理高級(jí)副總裁邁克爾·卡佐克（MichaelKatzorke）說。確定對(duì)標(biāo)的頻率對(duì)標(biāo)不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對(duì)標(biāo)或者一年一次對(duì)標(biāo)，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作的持續(xù)承諾，他們只會(huì)把這種工作當(dāng)成是趕時(shí)髦。但如果每個(gè)星期就進(jìn)行一次，或是每個(gè)月一次，則會(huì)把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進(jìn)步，而忽視了其他方面的工作。AcornSystems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（SteveAnderson）比較喜歡每個(gè)季度做一次對(duì)標(biāo)，“因?yàn)槲覀円獙懠径葓?bào)告，每季度做一次能夠從全局看問題。”的確，你需要對(duì)不同的流程進(jìn)行不同頻率的對(duì)標(biāo)，可能是每個(gè)星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因?yàn)樯虅?wù)世界的發(fā)展越來越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化?！皶r(shí)代在變，去年做對(duì)標(biāo)的企業(yè)，今年可能已不是某個(gè)流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好?！苯裉鞂?duì)速度的需要使得對(duì)標(biāo)的時(shí)間也縮短了，進(jìn)行廣泛對(duì)標(biāo)的時(shí)間從六個(gè)月縮短到了兩三個(gè)月。位于紐約州的伊士曼柯達(dá)公司（EastmanKodak）把他們的短期對(duì)標(biāo)叫做“清淡對(duì)標(biāo)”。“我們的步驟和傳統(tǒng)的對(duì)標(biāo)一樣，不同的只是資源投入和嚴(yán)格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配。”公司的對(duì)標(biāo)經(jīng)理謝利·馬克特爾（ShellyMarketell）說。承認(rèn)山外有山一些有幾年對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的管理者承認(rèn)，很多人往往會(huì)固執(zhí)地認(rèn)為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當(dāng)他們有其他選擇，不熟悉對(duì)標(biāo)的管理者們依然認(rèn)為這些結(jié)果“不適合這里”。或者他們會(huì)找出很多理由來說明自己的做法是惟一的，和標(biāo)桿企業(yè)不能相提并論。為了克服這些問題，我們需要適當(dāng)?shù)刂t虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心?！拔业牡谝环莨ぷ髯隽?3年，那時(shí)候，我覺得自己對(duì)供應(yīng)鏈太了解了?！笨ㄗ艨苏f，“但當(dāng)我來到摩托羅拉公司（很長(zhǎng)時(shí)間都是業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)）工作的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進(jìn)步?！敝?，卡佐克才更明白高層管理者對(duì)對(duì)標(biāo)的抵觸?！澳阍跄茏屵@些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對(duì)標(biāo)的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結(jié)束，他們就會(huì)說，‘你知道嗎，我們其實(shí)可以做得更好。’”說服標(biāo)桿公司接受對(duì)標(biāo)別人不同意被比較，你就沒有辦法做對(duì)標(biāo)。為什么一個(gè)世界級(jí)的機(jī)構(gòu)要花時(shí)間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個(gè)理由可以說服他們，其中一個(gè)就是：“你幫我，我也會(huì)幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗(yàn)。如果不行，還可以向他們?cè)S諾分享對(duì)標(biāo)的結(jié)果，他們會(huì)看到自己相對(duì)于你和其他參與比較的公司的位置。史蒂夫·維拉說他們通常會(huì)把對(duì)標(biāo)的最終結(jié)果和所有參與的公司分享。“我們會(huì)很清楚地展示自己的數(shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時(shí)還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字?！眻?bào)告還包括英特爾對(duì)于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請(qǐng)40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請(qǐng)到伙伴參加，這個(gè)過程是最長(zhǎng)的?！本S拉認(rèn)為，沒有對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的支持，所有認(rèn)為你的單位是最棒的說法都是想當(dāng)然。無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個(gè)對(duì)標(biāo)，你打算如何利用比較的結(jié)果，對(duì)標(biāo)的各個(gè)步驟在什么時(shí)間進(jìn)行。同時(shí)，了解和嚴(yán)格遵守對(duì)標(biāo)的“行為準(zhǔn)則”。很多機(jī)構(gòu)包括美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個(gè)文件。馬克特爾介紹柯達(dá)如何考慮收到的眾多對(duì)標(biāo)的邀請(qǐng)，他們要回答一系列問題?！拔覀兒瓦@家公司有無關(guān)系？如果開始這種關(guān)系對(duì)我們有何益處？我們對(duì)這個(gè)主題有沒有興趣？調(diào)查設(shè)計(jì)得是否合理？他們是否提到了對(duì)標(biāo)的‘行為準(zhǔn)則’？我們是否了解參加對(duì)標(biāo)有什么回報(bào)？哪些公司也在被邀請(qǐng)之列？”管理者與執(zhí)行者全程參與企業(yè)用不同的方式來分配對(duì)標(biāo)的任務(wù)。有些公司比如在柯達(dá)，有對(duì)標(biāo)中心辦公室，也有些公司則是把對(duì)標(biāo)工作當(dāng)成分支總部的主要責(zé)任之一。無論把對(duì)標(biāo)的責(zé)任放在哪里，從計(jì)劃到執(zhí)行，都必須有相關(guān)的高層管理者參與?！拔覀円呀?jīng)發(fā)現(xiàn)這對(duì)最后的成功至關(guān)重要。”柯達(dá)公司的馬克特爾說?！耙氚堰@些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到工作中，最好的方法就是在整個(gè)對(duì)標(biāo)過程中，需要應(yīng)用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加?！眻?zhí)行人員也必須參與到對(duì)標(biāo)中來，這樣他們不會(huì)覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對(duì)他們的批評(píng)?！澳悴荒苡脤?duì)標(biāo)讓別人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain&Company）的對(duì)標(biāo)專家達(dá)雷爾·里格比（DarrellRigby）說，“一點(diǎn)用都沒有?！币磺薪钥蓪?duì)標(biāo)對(duì)標(biāo)可以完全是公司內(nèi)部的事務(wù)，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機(jī)構(gòu)中間進(jìn)行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進(jìn)行自己獨(dú)立的、用戶化的對(duì)標(biāo)；同時(shí)正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標(biāo)準(zhǔn)基本不變。很多商業(yè)協(xié)會(huì)為他們的會(huì)員進(jìn)行對(duì)標(biāo)。他們通常被看做是一個(gè)中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)?！斑@是我們的高級(jí)會(huì)員權(quán)益。”金屬服務(wù)中心協(xié)會(huì)的主席羅伯特·韋德納（M.RobertWeidner）說，這家位于芝加哥的協(xié)會(huì)提供季度和年度的對(duì)標(biāo)報(bào)告。報(bào)告的主要缺點(diǎn)是缺少細(xì)節(jié)說明和對(duì)變化的指標(biāo)的解釋。韋德納建議協(xié)會(huì)會(huì)員把報(bào)告當(dāng)成一個(gè)基礎(chǔ)，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部?！痹诤饬坎煌瑯I(yè)務(wù)部門對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)中，對(duì)標(biāo)變得越來越重要?！坝⑻貭柕墓芾碚弑仨氁C明他們的業(yè)務(wù)單位能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值?！笔返俜颉ぞS拉說，“沒有對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務(wù)單位是最好的說法都是站不住腳的?！薄靶氯A書店”的品牌危機(jī)(發(fā)表日期：2004年03月30日)拱之如珍棄之如屣，取舍之間費(fèi)思量。明其產(chǎn)權(quán)鑄其新魂，老牌新華煥青春。AprilZhang著案例簡(jiǎn)介“新華書店”是全國2,700多家新華書店共同使用的商標(biāo)，但“新華書店”又是一個(gè)產(chǎn)權(quán)不明的品牌，全國有2,700多家叫“新華書店”的法人單位，14,000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，上百億資產(chǎn)，而這2,700多家企業(yè)卻按照地域劃分為不同的國有資產(chǎn)。1998年1月，出于對(duì)保護(hù)品牌的考慮，新華書店總店受新聞出版總署委托，在國家商標(biāo)局代表全國的新華書店系統(tǒng)，注冊(cè)了“新華書店”這個(gè)服務(wù)商標(biāo)。1937年在陜北延安誕生的“新華書店”商標(biāo)到此時(shí)才被保護(hù)起來。作為一個(gè)服務(wù)商標(biāo)，在法律上它只屬于新華書店總店一家，而由于新華書店系統(tǒng)的特殊性，它應(yīng)該是整個(gè)系統(tǒng)共同擁有無形資產(chǎn)的商標(biāo)。2003年5月底，總店提出申請(qǐng)，要將“新華書店”的服務(wù)商標(biāo)變更注冊(cè)成一個(gè)集體商標(biāo)，目前申請(qǐng)已被受理。集體商標(biāo)注冊(cè)后，持有人將是新華書店協(xié)會(huì)，新華系統(tǒng)的社團(tuán)法人。據(jù)介紹，協(xié)會(huì)正在致力于實(shí)現(xiàn)全國新華書店內(nèi)部的大連鎖，形成統(tǒng)一采購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；還將制定一項(xiàng)保護(hù)新華品牌的管理辦法，今后任何單個(gè)的新華書店，要用新華品牌所具有的無形資產(chǎn)進(jìn)行合作、合資、投資，都必須保證新華書店（國資）在股份制公司中是第一大股東，若需完整使用新華品牌的則要在股份制公司中絕對(duì)控股。雖然有這樣的品牌保護(hù)愿望。但是中央企業(yè)、眾多地方企業(yè)，都擁有“新華書店”品牌，等于誰都沒有這個(gè)品牌，誰也沒有動(dòng)力去評(píng)估、保護(hù)這個(gè)品牌。正因?yàn)槿绱耍靶氯A書店”品牌正在被各種名稱所取代。如今，許多省級(jí)新華書店在重組過程中注冊(cè)新品牌。2003年11月，中國第一家跨省圖書連鎖書店—博庫書城江蘇徐州書城正式開業(yè)。該書城由浙江新華發(fā)行集團(tuán)有限公司與民營(yíng)徐州金地尚都商貿(mào)有限公司合資共建。金地商貿(mào)公司控股，占總股本的51%?！安鞎恰泵Q前有“新華書店”表明其歷史沿革，使它成為既能涵蓋企業(yè)發(fā)展思路、打破地域限制，又能托住母子公司、省內(nèi)省外公司及國有或民營(yíng)書業(yè)各項(xiàng)關(guān)系的自有品牌。此外，四川新華書店集團(tuán)已與成都市新華書店聯(lián)合推出“文軒”和“時(shí)代新華”連鎖品牌；北京市新華書店也將連鎖書店冠名為“王府井”?！靶氯A書店”品牌的改換還有一種危險(xiǎn)，即在集團(tuán)化過程中被湮沒。隨著其總店歸入出版集團(tuán)正在籌劃的發(fā)行集團(tuán)中，改制過程中新品牌或更高級(jí)別品牌的出現(xiàn)，難免會(huì)將“新華書店”湮沒。親愛的讀者，您如何看待“新華書店”品牌當(dāng)前遇到的問題？出于保護(hù)這個(gè)我們對(duì)之有相當(dāng)感情的品牌，您又有什么樣的建議？●案例分析伴隨著一代又一代國人求知、成長(zhǎng)的新華書店，因產(chǎn)權(quán)不明等原因而陷入品牌管理的混亂，而各省級(jí)書店在重組中注冊(cè)新品牌，更對(duì)原有品牌造成稀釋。“新華書店”將何去何從？世界經(jīng)理人雜志的用戶形成了兩大陣營(yíng)。兩種聲音的較量新華書店！有理由懷疑它的存在嗎？盡管新華書店在體制、經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)等方面確實(shí)存在著諸多問題，在怒其不爭(zhēng)的同時(shí)，大家還是對(duì)“新華書店”這一歷史悠久的品牌表達(dá)了殷殷的期盼。安徽某公司的“張明先生”深信，“在市場(chǎng)化運(yùn)作下，‘新華書店’這一品牌更將在未來中國圖書市場(chǎng)煥發(fā)它的品牌魅力?！彼J(rèn)為，今天的“新華書店”品牌不僅是一個(gè)國有書店的符號(hào)，更是一筆巨大的無形資產(chǎn)，寄托了人們對(duì)新華書店的信賴和深厚的感情。盡管存在諸多詬病，作為一家近七十年的老店，新華書店的實(shí)力也不容小覷。深圳銳博信息技術(shù)有限公司的“whyitbe”認(rèn)為新華書店在組織貨源、建立物流網(wǎng)絡(luò)、為購書者提供服務(wù)等方面應(yīng)有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。重慶的“探索者2003”也盛贊其品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，認(rèn)為接下來應(yīng)該考慮如何革除弊端，并按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律做大做強(qiáng)。“煙波尾”則分析新華書店的暫時(shí)落后是由于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，原有體制中所有權(quán)分散的弊端不能為經(jīng)營(yíng)者帶來競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，并不表明它自身沒有競(jìng)爭(zhēng)力同號(hào)召力。新華書店？讓它進(jìn)入博物館吧！還是有些朋友對(duì)“新華書店”品牌表示了徹底地失望。某咨詢公司的“陳偉明03”認(rèn)為新華書店體系混亂、經(jīng)營(yíng)不佳“既然沒有人去培育、照料和提升它的價(jià)值，”他說，“那么，最好的辦法是，讓它去吧！”“把新華書店與上海的‘老虎灶’并列放在博物館里?！薄氨孔揪瘛苯ㄗh將產(chǎn)權(quán)拍賣，而“ema”則提出，要么重創(chuàng)品牌，要么如“博庫書城”般依托新華書店，突出自有品牌。某保險(xiǎn)公司“晉卿”更追本溯源，認(rèn)為“新華書店”得以保留至今的主要原因在于中國沒有形成真正開放的文化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體制。明晰產(chǎn)權(quán)，連鎖經(jīng)營(yíng)既然問題的根源在于商標(biāo)持有人新華書店協(xié)會(huì)與各級(jí)新華書店之間產(chǎn)權(quán)的不明，那么采取什么方式、由誰來管理品牌，對(duì)于“新華書店”品牌的生存發(fā)展就顯得至關(guān)重要。新華書店總店及各省市地縣級(jí)新華書店多年的相依相存，決定了連鎖經(jīng)營(yíng)似乎是其最佳選擇。直營(yíng)連鎖直營(yíng)連鎖是公司本部采取縱深的管理方式直接經(jīng)營(yíng)投資管理各零售點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，它雖可以徹底解決所有權(quán)不明的問題，同時(shí)最大程度發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但由于總部對(duì)各分店經(jīng)營(yíng)中的各項(xiàng)具體事務(wù)均有決定權(quán)，會(huì)影響分店運(yùn)作的積極性，總部對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也趨于遲鈍?！暗迄i”認(rèn)為可以成立“新華書店連鎖企業(yè)管理集團(tuán)股份公司”統(tǒng)管各級(jí)新華書店。特許經(jīng)營(yíng)作為連鎖經(jīng)營(yíng)的高級(jí)形式，特許經(jīng)營(yíng)不僅解決了產(chǎn)權(quán)問題，同時(shí)還有利于企業(yè)運(yùn)用無形資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)資本擴(kuò)張和規(guī)模經(jīng)營(yíng)。“淡云鵬”的第二個(gè)提議是使協(xié)會(huì)成為“新華書店”品牌的合法管理方，自行或委托專業(yè)的品牌管理公司進(jìn)行品牌管理，以保持各地經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立和品牌的統(tǒng)一發(fā)展?！皐hyitbe”覺得可進(jìn)一步吸收個(gè)體書商和小書店進(jìn)入以增加具有活力的競(jìng)爭(zhēng)元素。分步連鎖“張明先生”提出了兩步走的模式，先搞特許經(jīng)營(yíng)，以法律的形式完善品牌使用的管理和監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上逐步將各地新華書店的資產(chǎn)統(tǒng)一在總店旗下，控股或以品牌入股，以資產(chǎn)紐帶的方法運(yùn)營(yíng)品牌。品牌收購或品牌聯(lián)合“淡云鵬”還給出了第三種解決方案，即由部分已經(jīng)首先以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展成熟起來的地方新華書店?duì)款^，中央政府支持，實(shí)行品牌收購戰(zhàn)略或品牌聯(lián)合戰(zhàn)略，對(duì)各地新華書店實(shí)施兼并或戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)