【整理：李高栓】持續(xù)改進的七種兵器

PAGEPAGE1持續(xù)改進的七種兵器（一）——龍鳳環(huán)今天交到大家手上的第一樣兵器是“龍鳳環(huán)”——PDCA和SDCA。昔日百曉生著兵器譜，龍鳳環(huán)名列第二。上官金虹持此雙環(huán)無敵于天下。在我們的“江湖”里，也有一對威力無比的龍鳳環(huán)：PDCA和SDCA。如果PDCA和SDCA雙環(huán)合璧的話會產(chǎn)生怎樣的威力呢？讓我們來揭開這個謎底。兵器評級【兵器名稱】：PDCA、SDCA【戲

稱】：龍鳳環(huán)【使用范圍】：針對所有問題，適用于問題解決的全過程【殺傷力指數(shù)】：7【易用性指數(shù)】：9武功秘籍PDCA循環(huán)又稱“戴明環(huán)”，是昔日武林三絕之一“戴明”的獨門秘技，后流傳于江湖，廣為人知。PDCA是四個英文單詞的首字母縮寫，其含義如下：P（Plan）：計劃；D（Do）：執(zhí)行；C（Check）：檢查A（Action）：行動。該方法幾乎適用于所有的工作。任何一項工作都需要有計劃，然后按照計劃來推進實施，實施完成后需要檢查和驗證實施的效果，最后根據(jù)檢查的結果來行動。PDCA的最后一個步驟“行動”的內(nèi)涵很廣，如果通過檢查發(fā)現(xiàn)實施的效果不佳，則采取的行動應是重新制定計劃然后重復PDCA的全過程，如果發(fā)現(xiàn)效果尚可但有一些遺留問題，那么后續(xù)的行動就應該是針對遺留問題啟動另一個PDCA循環(huán)，如果發(fā)現(xiàn)效果很好，那么下一步的行動就應該是通過一些標準化的手段將成果固化并在適當?shù)姆秶鷥?nèi)進行推廣。在我們的“江湖”里，面對許許多多的問題，PDCA方法是我們的常規(guī)武器。對于問題改進來說，計劃階段就是對問題進行界定和分析并制定合理的解決方案，在執(zhí)行階段就是把解決方案實施到位，在檢查階段就是驗證實施的效果，在行動階段就是對改進成果進行固化和推廣并啟動遺留問題的解決。與PDCA相比SDCA的知名度要低很多，但事實上其作用卻不遜于PDCA。同PDCA一樣，SDCA也是四個英文單詞的首字母縮寫。其涵義如下：S（Standardize）：標準化；D（Do）：執(zhí)行；C（Check）：檢查A（Action）：行動。SDCA的第一個步驟是標準化。我們?nèi)粘Ｋ玫降囊?guī)章制度、流程、操作規(guī)范等都可以稱為標準，這里的標準化主要指制定這些標準并通過訓練、指導等手段讓標準的使用人掌握標準的過程。在形成標準之后，就是去執(zhí)行這些標準，然后檢查執(zhí)行的效果，最后根據(jù)檢查的結果采取一些行動。行動主要包括：當發(fā)現(xiàn)標準不合理時重新修訂標準，當發(fā)現(xiàn)標準的執(zhí)行不到位時則對執(zhí)行人采取處罰、教育、培訓等手段使其能夠按照標準來執(zhí)行。SDCA一旦和PDCA聯(lián)用則會威力無窮。首先采用PDCA循環(huán)對問題進行改進，然后采用SDCA方法將改進的成果予以標準化，使問題不會反彈。當穩(wěn)定在一個水平上一段時間之后，再次采用PDCA循環(huán)進行改進，然后繼續(xù)采用SDCA來固化。如此循環(huán)往復，企業(yè)的績效水平就會穩(wěn)步提高。這就像柳傳志經(jīng)常說的：“撒一把土，夯實，然后再撒一把土，再夯實。”對照著來看，撒一把土就是“PDCA”的過程，而夯實就是“SDCA”的過程。PDCA和SDCA是改進工作中最基本的方法。其適用范圍非常廣，而且簡單易用。大家是否掌握了這件兵器的使用方法呢？PDCA和SDCA的例子俯拾皆是。就拿我們經(jīng)常會遇到的滿意度問題來舉個例子吧。【問題】：臺式滿意度只達到91%，沒有達到目標水平。針對這個問題我們采用PDCA和SDCA的方法進行改進。在PDCA階段可以按照以下步驟來開展工作：【P——計劃】：第一步,進行原因分析，我們發(fā)現(xiàn)臺式滿意度不高的主要原因是新上崗的工程師能力上存在不足；第二步，制定解決方案，針對上述原因我們決定采用“以老帶新”的方式來提高工程師的能力。第三步,形成改進計劃，按照上述方案，我們根據(jù)老工程師所占的比例，決定由每個老工程師帶2-3名新工程師，然后進行實際的分配，并明確了老工程師對新工程師的指導內(nèi)容?！綝——執(zhí)行】：按照計劃，老工程師對所負責的新工程師進行指導。【C——檢查】：一個月之后，對滿意度結果進行測量，發(fā)現(xiàn)臺式滿意度由91%上升為95%，從結果來看已經(jīng)達到了我們的預期?！続——行動】：雖然結果不錯，但我們通過討論發(fā)現(xiàn)，在“以老帶新”的過程中還是存在一些不足，部分老工程師在如何指導新員工方面缺少經(jīng)驗，指導效果不如其他人好。針對這個問題，我們果斷采取行動，組織工程師交流會，在老工程師之間交流指導經(jīng)驗，全面提升老工程的指導能力。以上是對滿意度進行改進的PDCA循環(huán)。在PDCA循環(huán)完成后我們要通過SDCA循環(huán)來鞏固我們所取得的成果?！維——標準化】：“以老帶新”的方法通過實踐證明是非常有效的，于是我們將“以老帶新”形成制度，在制度中對老工程師與新工程師的職責、老工程師對新工程師的指導內(nèi)容、獎懲方案等進行規(guī)范?！綝——執(zhí)行】：在制度發(fā)布后，對制度進行講解宣貫，要求相關人員嚴格按制度執(zhí)行?！綜——檢查】：在制度執(zhí)行一個月之后，我們發(fā)現(xiàn)有部分的工程師執(zhí)行不到位。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，一方面是由于這些工程師的執(zhí)行意識不強，另外制度本身存在不合理的地方?！続——行動】：針對檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題，我們采取兩項行動，一項行動是對執(zhí)行意識不強的工程師進行教育并按照制度中的獎懲規(guī)定進行相應的處罰。另一項行動是重新修訂制度，使制度更加合理，然后重新發(fā)布和宣貫。以上是應用PDCA和SDCA針對滿意度問題進行改進的案例。這個案例是根據(jù)公司某實際案例改編而成。通過這個案例我們發(fā)現(xiàn)，PDCA在問題改進方面作用顯著，而SDCA的作用則是保持住PDCA的改進成果，使問題不會反彈。持續(xù)改進的七種兵器（二）——傷心小箭“會挽雕弓如滿月，西北望，射天狼！”每當想起蘇軾的這句詞，便感覺胸中溢滿了豪情。夜，無月有風；馬，汗血寶馬；人，當世英雄。馬蹄聲急，如密雨敲窗、戰(zhàn)鼓雷鳴。猛回首，彎弓搭箭，箭出鬼神驚！不知這樣的場景，是否也曾出現(xiàn)在你的夢里？一個人、一匹馬、一壺箭、一張弓，好一個英雄夢！還是回到我們的“江湖”來圓這個英雄夢吧，在這個充滿了“問題”之敵的“江湖”里，有一支“箭”正在等待有緣人。這是一支殺敵無數(shù)的“箭”，一支傷心的箭，傷的是敵人的心。它的名字叫做“魚骨圖”，由其外形而得名，而我更愿意稱它為“傷心小箭”，因為它的樣子很像一支箭，而且可以很容易的射穿“問題”的心。問題有“心”嗎？是的，問題也有“心”。問題的“心”就是它的原因。兵器評級【兵器名稱】：魚骨圖【別

稱】：因果圖、特性要因圖、石川馨圖【戲

稱】：傷心小箭【使用范圍】：問題的原因分析【殺傷力指數(shù)】：6.5【易用性指數(shù)】：8武功秘籍魚骨圖，又被稱為因果圖、特性要因圖和石川馨圖。是昔日東瀛武林盟主“穿心箭”石川馨的成名絕學之一，其另一項絕技為QCC（品管圈），以QCC為弓、魚骨圖為矢，神弓金箭一箭穿心。有這樣的一張弓和一支箭存在，問題便無處可逃。接下來，讓我們來看一看魚骨圖的使用方法。

魚骨圖的構成和繪制方法如上圖所示，魚骨圖由魚頭、主骨、大骨、中骨和小骨組成，這些組件構成一個完整的魚骨架。在繪制魚骨圖時采用以下步驟：1、首先繪制魚頭。魚頭部分用來表示你所要分析的問題。例如，在問題框中你可以填寫“滿意度低于期望值5個百分點”、“保外換件收入比去年同期低2%”等問題。2、然后畫出主骨。主骨是指向問題的一個水平箭頭，一般選擇粗線來繪制。3、接下來繪制大骨。大骨與主骨保持60度的夾角。五根大骨，分別代表人、機、料、法、環(huán)五個方面的問題原因。在大骨箭頭的尾端要分別用文字標示出人、機、料、法、環(huán)。4、第四步是繪制中骨。中骨是指向大骨的箭頭，其方向與主骨保持水平。中骨用來表示在人、機、料、法、環(huán)等方面導致問題發(fā)生的原因。例如，滿意度不達標，在“人”的方面有可能是新員工能力不足、人員服務意識差等原因，在“法”的方面有可能是流程不合理、服務規(guī)范不夠細致等原因。這些原因需要在中骨箭頭上進行文字說明。5、最后一步是繪制小骨。小骨是指向中骨的箭頭，其方向與中骨保持60度的夾角。小骨用來表示更深層的原因。例如，新員工能力不足，有可能是因為對新員工的培訓不夠、新員工主動學習的意識差等。這些原因要通過文字標示在小骨上。需要說明的一點是，問題的原因分析拆解到小骨上有時還不夠，你可以繼續(xù)在小骨上繪制“小小骨”甚至“小小小骨”。例如，對新員工培訓不夠的原因是什么？有可能是新員工沒有時間參加培訓、講師不夠、缺少培訓費用、沒有現(xiàn)成的培訓課件等等。這些原因都可以作為“小小骨”在圖中繪制出來。二、如何利用魚骨圖來分析問題原因1、利用“頭腦風暴法”，列出所有可能的原因。在進行問題原因分析時可以多找?guī)讉€人，然后應用“頭腦風暴法”把所有能想到的原因都列出來。2、采用結構化的方法把原因歸類魚骨圖為我們提供了一個很好的問題分析框架，它把可能造成問題的原因歸集為“人、機、料、法、環(huán)”五個方面。通過“頭腦風暴法”找出的原因可以分別歸到這五個方面之下。其中：“人”的原因可能會包括：人員數(shù)量、人員結構、人員能力、人員意識、人員行為等方面的原因。“機”的原因可能包括：我們所使用的機器設備、工裝工具、信息系統(tǒng)、辦公用機等在功能、性能、質量、數(shù)量等方面的不足?！傲稀钡脑蚩赡馨ǎ何覀冇糜诜盏母鞣N物料在質量、數(shù)量、成本、及時性等方面的問題?！胺ā钡脑蚩赡馨ǎ毫鞒?、制度、操作規(guī)范、工作機制和工作方法在科學性、規(guī)范性、系統(tǒng)性等方面的缺陷。“環(huán)”的原因可能包括：辦公場所等硬環(huán)境和企業(yè)文化等軟環(huán)境所存在的問題。3、逐步深入找到更深層的原因魚骨圖中的魚骨包括了主骨、大骨、中骨和小骨等。這種結構實際上體現(xiàn)了層層深入的原因分析思想。在實際應用時要多問幾次為什么，把深層次的原因找出來并標示到圖中，讓魚骨架更加豐滿。實戰(zhàn)案例以下是一個應用魚骨圖對問題原因進行分析的案例。針對“人均產(chǎn)能低”這個問題，我們從人、機、料、法、環(huán)五個方面來找原因。例如，在人的方面可能存在“新員工比例過大”和“新員工技術能力不足”連個原因，這兩個原因可以繼續(xù)往下拆解。例如“新員工技術能力不足”又是因為“培訓效果不佳”和“訓練不到位”造成的。按照這種層層拆解的方法我們得到了以下這張魚骨圖。

通過前面的方法講解，以及上面這個例子，大家應該掌握了魚骨圖方法了吧？其實該方法并不難。以“人、機、料、法、環(huán)”為分析的框架，從這五個方面去找問題的原因，可以保證問題分析的全面性。然后再把原因層層分解找到深層原因，保證原因分析的深度。只要做到這兩點，你就能得心應手的去應用這個方法了。持續(xù)改進的七種兵器（三）——追魂槍“三十功名塵與土，八千里路云和月。莫等閑白了少年頭，空悲切！”岳飛的“滿江紅”已被吟唱千古，岳飛的故事也早已成為不朽的傳奇。每次緬懷英烈，都有一種流淚甚至流血的沖動，很想回到那個戰(zhàn)火紛飛的年代，抄起一桿長槍追隨在他的馬前，哪怕戰(zhàn)死沙場也無怨無悔。每次緬懷英烈，也都會對“槍”多一分好感，不知那桿伴隨岳元帥出生入死的長槍，是否也具有英雄般的熱血與忠魂。槍是百兵之祖。它的種類有很多，有紅纓槍、勾連槍、長槍、短槍、雙槍和鏈子槍。每種槍的背后都有許多英雄的故事。而今天，我們也將有幸與這些英雄為伍。因為，在我們的“江湖”里也有一桿殺氣逼人的槍，它的名字叫做“追魂槍”。為什么叫做“追魂槍”？那是因為，無論是怎樣的敵人，一旦被這桿槍鎖定就再也沒有生還的希望，直至變成一縷孤魂。有了它，我們就可以挺槍躍馬，縱橫沙場，將敵人紛紛挑落馬下。兵器評級【兵器名稱】：問五個為什么【戲

稱】：追魂槍【使用范圍】：問題的原因分析【殺傷力指數(shù)】：6【易用性指數(shù)】：10武功秘籍“問五個為什么”是七種兵器中最簡單的一種兵器。簡單得甚至很少有人真的把它當作一種兵器。但是，在我看來，真正能夠用好這樣兵器的人并不多。說來有些可笑，孩子們在應用這種兵器的時候更加得心應手，他們總會很自然的追問“為什么”，直到問得你啞口無言?！疤炜諡槭裁词撬{的？地球為什么是圓的？大樹為什么要向上生長？”這些問題你知道答案嗎？至少我不知道。我們這些老于世故的成年人早已問不出這許多的“為什么”，似乎把一切都看作是理所當然。我們在工作中發(fā)現(xiàn)問題后，往往急于找到解決方案，從而會更多關注表面的現(xiàn)象，而真正的或者說根本的原因（RootCause）則被忽略了。對此，我們必須做出改變。不要讓經(jīng)驗束縛了我們的思路，在多問幾次“為什么”之后再做出決定?！皢栁鍌€為什么”沒有太多的技巧，只是連續(xù)的追問下去。每一次你的回答都會導出另一個問題，反復追問之下，你才能找到根本的原因。這種方法特別適用于分析具有以下特征的問題：1.

不需要大量的數(shù)據(jù)分析；2.

問題本身比較單一，但是因果關系不明朗。接下來讓我們看一個例子：問題：某個方案未完成?！覜]有辦法做出這個方案?！獮槭裁礇]有辦法做出這個方案？——因為我不了解有關部門A的內(nèi)容?！獮槭裁床涣私庥嘘P部門A的內(nèi)容？——因為我沒有部門A的相關信息?！獮槭裁礇]有部門A的相關信息？——因為我沒有去問他們。——為什么沒有去問他們？——因為我不想去問?！獮槭裁床幌肴?——因為我跟部門A的經(jīng)理關系不好。在工作中，人的因素往往很關鍵而又隱藏得很深。只看表象沒有辦法找到真正的原因，更無從得到解決方法。在這個例子中，和其它部門的關系才是影響工作的真正原因，而不是信息的缺乏。當然，在運用這一技巧的時候無需太過教條。盡管問五個為什么是推薦的數(shù)字，但如果能找到原因，更多或更少的為什么都可以。另外，我們討論的是“五個為什么”在工作中的應用。在上一個例子中，我們要做就是改善與部門A經(jīng)理的人際關系。如果找到的是一些個人化的東西，則對工作沒有任何幫助。比如你繼續(xù)問：——為什么跟他們的經(jīng)理關系不好？——因為他為人小氣，我不喜歡他。這顯然不是一個能在辦公室的環(huán)境能夠解決的問題。讓我們再來看一個例子：問題：客戶抱怨在午飯時間要等很長時間才能聯(lián)系上接線員?！獮槭裁磿霈F(xiàn)這樣的問題？——后備接線員要花更長的時間才能接進客戶的電話?！獮槭裁春髠浣泳€員花的時間要長？——后備接線員對工作的熟悉程度不如正式接線員。——為什么后備接線員不熟悉這項工作？——后備接線員沒有經(jīng)過專門的培訓?！獮槭裁礇]有進行專門的培訓和指導？——在過去，大家沒有意識到這樣的需求?！獮槭裁礇]有意識到這樣的需求？——因為公司沒有建立識別培訓需求的機制。相信很多人都分析過類似的問題，一般人可能會問三個為什么。在問三個為什么之后，我們得到的問題原因就是“后備接線員沒有進行專門的培訓”。如果你得到的是這樣的結論，那么很顯然，你所制定的解決方案一定是對后備接線員加強培訓。應該說這個解決方案也沒有錯，它至少解決了當前這個問題。但是，如果你能夠再多問五兩個為什么，你就會發(fā)現(xiàn)，原來問題更深層次的原因是“公司沒有建立起識別培訓需求的機制”。針對這個原因，你的解決方案就應該是建立起這樣的機制。如果能夠建立起識別培訓需求的機制，不僅當前的問題可以得到解決，而且類似的問題也可以被杜絕，這就很好的起到了預防的作用。顯然，在多問了兩個為什么之后，我們得到了一種更徹底的解決方案?；蛟S，多問的這兩個為什么，就是成功者與平庸者真正的差別。以上我們對“問五個為什么”進行了一些講解和案例說明。相信，大家很容易就能掌握這種方法。這種方法如果和昨天所講的“魚骨圖”聯(lián)用則更加有效，魚骨圖保證了原因分析的全面性，而“問五個為什么”則確保了原因分析的深度。針對魚骨圖“中骨”所列出的每個原因，我們都可以反復追問，直至找到問題的根本原因。這桿“追魂槍”已經(jīng)交到你的手上了。接下來就看你的了。希望大家能夠勤加應用，讓所有的問題都現(xiàn)出原形。

持續(xù)改進的七種兵器（四）——玄鐵劍【玄鐵劍】：劍長五尺三寸，闊九寸，重九九八十一斤。劍挾風雷之勢，怒濤之威。遇神殺神，遇鬼斬鬼。擋者粉身碎骨、魂飛魄散。天地為之變色，山河為之動容。昔日“劍魔”獨孤求敗，四十歲前持此劍橫行于天下。后該劍為楊過所得，終南山一戰(zhàn)，數(shù)招之間連敗尼摩星、瀟湘子、尹克西等高手，更是將蒙古國師金輪法王力壓于劍下，一戰(zhàn)成名，彪炳千秋。在今日之“江湖”也有一柄威風凜凜的“玄鐵劍”令所有的“敵人”聞之喪膽。它的名字叫做“帕累托圖”。重劍無鋒，大巧不工，讓我們來領略一下它的威勢。兵器評級【兵器名稱】：帕累托圖【別

稱】：排列圖、主次圖【戲

稱】：玄鐵劍【使用范圍】：找出問題的主要原因【殺傷力指數(shù)】：6.5【易用性指數(shù)】：7武功秘籍說到帕累托圖就不得不說“帕累托法則”。帕累托法則由19世紀末和20世紀初意大利經(jīng)濟學家及社會學家帕累托提出，是說在任何一組東西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。這項原則有時候又被稱做“重要的少數(shù)”、“微不足道的多數(shù)”，或80/20原理。這個法則揭示了我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪衅毡榇嬖诘囊环N現(xiàn)象：20%的重要因素決定了80%的結果。例如，全世界超過80%的財富掌握在20%的人手里。超過80%的案件是由不到20％的人所犯的。公司超過80%的生意是由20%的業(yè)務人員所帶來的。諸如此類的例子不勝枚舉。如果能夠很好的應用這條法則就可以使我們的工作事半功倍。在工作中，你只需要集中處理好20%的重要工作，就可以產(chǎn)生80%的工作成果。每個人的精力都是有限的，公司的資源也是有限的。因此，我們要把有限的資源和精力重點投入到最重要的工作之中。反之，如果一味追求完美，貪大求全，往往最終的結果就是哪件事也沒做好，竹籃打水一場空。不過，并不是說有了這條法則我們就可以不去做那些相對不重要的事了，而是說要分清輕重、緩急、主次，先做第一重要的事、再做第二重要的事，按照事情的重要和緊急程度來合理安排做事的順序。帕累托圖是帕累托法則在問題改進工作之中的有效應用。帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成。可以用來分析質量問題，確定產(chǎn)生質量問題的主要原因。讓我們先來認識一下這張圖。從上圖可以看出，帕累托圖用雙直角坐標系表示，左邊縱坐標表示頻數(shù)，右邊縱坐標表示頻率。分析線表示累積頻率，橫坐標表示影響造成問題的各項原因，按影響程度的大?。闯霈F(xiàn)頻數(shù)多少）從左到右排列。帕累托圖適用于分析計數(shù)型數(shù)據(jù)，例如維修次數(shù)、不合格品數(shù)量、遲到次數(shù)等都屬于計數(shù)型數(shù)據(jù)。與計數(shù)型數(shù)據(jù)相對應的是計量型數(shù)據(jù)，例如重量、長度、體積、面積等都屬于計量型數(shù)據(jù)。對于計量型數(shù)據(jù)，帕累托圖分析無能為力，除非把計量型數(shù)據(jù)轉化為計數(shù)型數(shù)據(jù)。例如，我們設定一個標準，長度超過多少或小于多少就屬于不合格，然后通過測量將實際值與標準進行比較后統(tǒng)計不合格品數(shù)量，這就將長度這個計量型數(shù)據(jù)轉化為了不合格品數(shù)量這個計數(shù)型數(shù)據(jù)。下面我們通過一個案例來看一看如何應用帕累托圖進行分析。在工作中，我們遇到一個問題：客戶抱怨我們的工程師不能按照預約的時間準時到達客戶現(xiàn)場進行上門維修。針對這個問題我們決定積累一個月的數(shù)據(jù)來進行原因分析。第一步，我們把數(shù)據(jù)記錄在“查檢表”上，一個月之后，我們得到下面這張表：第二步，把問題原因按照出現(xiàn)的頻次自大到小排序，然后將“查檢表”轉換為“頻次表”。我們得到下面這張表：

第三步，根據(jù)頻次表繪制帕累托圖。在繪制完成帕累托圖后，我們發(fā)現(xiàn)原來備件不及時是造成上述問題最主要的原因，后續(xù)應針對這個原因來制定解決方案。這個原因解決了，50%以上的問題就不會再發(fā)生。以上案例中的問題、原因以及相關數(shù)據(jù)并不是真實的。只是通過這個案例想教會大家如何使用這件兵器。前面給大家介紹的“魚骨圖”和“問五個為什么”可以幫助我們找到問題的原因。而帕累托圖則有助于從這許許多多的原因中找出最主要的原因。解決了這些最主要的原因，大部分問題就不會發(fā)生。需要注意的是，帕累托圖可以反復使用，當你解決了主要的原因之后，你可以在通過帕累托分析再驗證一下改進的結果。很可能原先的次要原因這時變成了主要原因，成為了你下一步要重點改進的對象。不知大家是否已掌握了它的使用方法？持續(xù)改進的七種兵器（五）——離別鉤多情自古傷離別，更哪堪冷落清秋節(jié)。今宵酒醒何處？楊柳岸，曉風殘月。此去經(jīng)年，應是良辰好景虛設。便縱有千種風情，更與何人說。柳永的這首“雨霖鈴”道盡了人世間的離別之苦。但是，今天我們所說的離別卻是快樂的。這是因為與我們離別的不是我們所愛的人，而是我們的敵人。今天，帶給大家的兵器叫做“離別鉤”。既然是鉤，就應該勾住才對，為什么要叫“離別”？這是因為，它無論勾住什么都會造成離別。如果它勾住敵人的手，那么手就會和手腕離別，如果它勾住敵人的腳，那么腳就會和腿離別，如果它勾住敵人的咽喉，那么敵人就會和這個世界離別。為什么要用這么殘忍的兵器？因為離別是為了更好的相聚，與敵人離別，我們才能和快樂、幸福以及一切美好的事物相聚。在我們的世界里，“流程優(yōu)化”就是這樣的一柄“離別鉤”。有了它，我們就可以和我們的“敵人”，那些令人煩惱的問題，徹底說再見?！霸僖姟蓖ǔＲ馕吨僖膊灰?！兵器評級【兵器名稱】：流程優(yōu)化【戲

稱】：離別鉤【使用范圍】：問題分析、改進和成果固化【殺傷力指數(shù)】：9【易用性指數(shù)】：5武功秘籍無論是在工作還是生活中，在我們的“江湖”里存在著許許多多的流程?！吧习唷笔遣皇且粋€流程？起床、穿衣服、刷牙、洗臉、吃早點、拿上需要帶的東西、出門、走到車站、等車、上車、坐車、下車、走到公司、打卡。這一系列的活動構成了上班的過程，很明顯這是一個流程。那么，吃飯、買房、結婚、看病等等都可以看作是我們生活中所遇到的流程。在工作中我們所遇到的流程就更多了，這些流程的存在使工作可以順利的開展。需要注意的是，不要僅把那些形成文件的才叫做流程，有些流程雖然沒有形成文件，但它們確實存在。這就好像，不一定非得是現(xiàn)金才能稱作是錢，銀行里的存款也一樣是你的錢。讓我們看一看著名的流程管理專家邁克爾.哈默對流程所下的定義：流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。根據(jù)這個定義以及我們對流程的認識，我們可以總結出構成流程的要素。有了這些要素，才能形成一個完整的流程。大家可以看一下下面這張圖。首先一個流程必須有輸入，輸入有可能是指令、原材料等，而這個輸入的來源我們稱之為供應商。另外，這個輸入很可能是另外一個流程的輸出結果，那么為該流程提供輸入的流程我們稱之為上游流程。流程主體是一組活動，這些活動之間存在著并行、串行、反饋等邏輯關系。而每一個活動需要按照某種規(guī)則來開展，例如檢驗要依照檢驗標準來進行，這些規(guī)則我們稱之為業(yè)務規(guī)則。另外，活動的開展需要依靠一些資源，例如，維修機器我們需要用到改錐、工作臺、軟件光盤等工具，這些工具就是維修這個活動所需要的資源。在流程活動完成后，流程需要有輸出，這個輸出會給到我們的客戶，客戶可以是外部客戶也可以是內(nèi)部客戶?？蛻艉芸赡軙褂眠@個流程輸出作為另外一個流程的輸入，那么以該流程的輸出作為輸入的流程我們稱其為下游流程。需要說明的是，流程的輸出對客戶來說一定要是有價值的，如果沒有價值，那么這個流程就沒有存在的意義。容易被忽略的一個流程要素就是“控制手段”。要想使流程的績效卓越，你必須對流程的輸入、過程和輸出進行控制。例如在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，我們會對來料進行檢驗，在生產(chǎn)中對直通率進行控制，生產(chǎn)完成后對成品進行檢驗，這就實現(xiàn)了事前、事中和事后的控制。通過以上的講解，相信大家對流程已經(jīng)有了一個清晰的認識。通常，一個優(yōu)秀的流程應具備以下四個特征：1、正確：流程的輸出結果應該是正確的，它應該能夠達成我們設定的標準。當然，最好的檢驗方法還是看輸出結果能否滿足客戶的需求。2、快速：流程的執(zhí)行效率要足夠高，在時間上要盡量壓縮。如果不能及時的將輸出結果交到客戶的手里，即使輸出結果是正確的，客戶也不會滿意。3、容易：你的流程應該是很容易打交道的。大家或許都有過這樣的經(jīng)歷：辦一項手續(xù)要經(jīng)過N多個部門，準備N多的材料，一不留神就會白跑一趟，還被人像“皮球”一樣踢來踢去。這樣的流程就是不“容易”的，客戶肯定不會滿意。4、便宜：流程執(zhí)行所花費的成本要足夠低，否則即使客戶很開心，你一樣還是賺不到錢。從以上特征可以看出來，流程是實現(xiàn)客戶滿意和企業(yè)盈利的重要手段。而客戶不滿意和企業(yè)盈利水平不高正是我們所面臨的最大“敵人”。因此，流程優(yōu)化是我們在進行問題改進時所用到的重要武器。流程優(yōu)化可以按照以下步驟來開展。1、描述現(xiàn)狀，繪制現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀流程不一定是文件中畫在紙上的流程。因為，很可能實際執(zhí)行的流程與文件中的流程不一致。因此，你需要進行充分的訪談和調研，準確的定位上面我們所列出的各種流程要素。然后繪制流程圖。在流程圖的繪制上，陽光雨露有標準的繪制方法和模板，請大家按照標準的繪制方法和模板進行繪制。（見附件）2、分析現(xiàn)狀，流程中的問題1）是否存在過多的不增值活動所謂不增值的活動就是客戶不會付錢的活動，例如：返工、等待、傳遞、存儲等。顧客肯定不會因為你多返工了一次而多給你錢。這些不增值的活動在流程中越少越好。2）是否周期時間過長在分析流程的時間時，你首先需要測量整個流程的周期時間，例如，上門流程，我們要從客戶報修開始一直到維修完成關單為止，測量整個過程的時間。然后再測量流程中每個活動的時間，找出占用時間最長的那些活動，問題往往就藏在這些活動之中。3）是否花費的成本過多分析流程的成本常用的方法是ABC作業(yè)成本法，采用該方法需要把成本按照流程活動來歸集而不是按照傳統(tǒng)的會計科目。在按照活動歸集后，我們需要測量哪些活動所花費的成本最多，然后針對這些活動再去分析是否有成本節(jié)約的空間。4）是否流程的質量不高質量的問題需要具體問題具體分析。一旦出現(xiàn)質量不高的現(xiàn)象，我們就要從流程的所有要素入手，分析到底是哪個要素出了問題。3、制定解決方案，重新設計流程1）減少流程中的等待和傳遞時間壓縮流程時間的常用方法包括：將串行變成并行；減少不增值的活動；將活動進行合并；信息化；對活動進行簡化等。2）優(yōu)化流程中的檢查和評審點檢查和評審環(huán)節(jié)是流程需要重點優(yōu)化的地方，不必要或者不科學的檢查和評審往往導致流程的周期時間過長和不必要的成本浪費。其常用方法包括：根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性；取消重復審批；將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?；根?jù)控制對象金額的大小，進行分層授權審批；選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權；采用窗口式服務或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點來回奔波等。3）減少流程中的返工返工是明顯的不增值活動，在流程中要盡量減少。其常用方法包括：提高流程決策標準的透明度；定義重要流程的操作規(guī)范和模板；共享經(jīng)驗教訓；加強對人員的培訓等。4）優(yōu)化流程中的客戶接觸點與客戶的接觸點是企業(yè)對外的窗口，接觸點的好壞對客戶滿意度的影響非常大。優(yōu)化客戶接觸點的的常用方法包括：盡量減少客戶接口，避免太多的人與客戶產(chǎn)生接觸；在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量，可以通過信息技術等手段來簡化接觸點；整合客戶接觸點，盡量將需要客戶參與的流程活動整合在一起，避免在流程運行過程中，客戶要多次介入而感到不便。以上是流程優(yōu)化中常用的一些方法，不過在實際工作中需要具體問題具體分析，以上方法只是供大家參考。4、執(zhí)行流程并檢驗執(zhí)行效果流程的發(fā)布并不代表流程優(yōu)化工作的結束。流程在發(fā)布后需要對相關人宣貫和培訓到位，特別是對于一些關鍵的崗位要進行必要的指導，以保證大家能夠按照新流程嚴格的執(zhí)行。在流程執(zhí)行一段時間之后，需要對流程的績效水平進行測量并與優(yōu)化之前進行比較。如果測量后發(fā)現(xiàn)績效水平確實得到了提高，達到了預期的效果，那么后續(xù)只需保持就好了。但如果發(fā)現(xiàn)結果并沒有預期的那么好，這就需要繼續(xù)分析原因，重新對流程進行優(yōu)化。以上，我們介紹了什么是流程，以及如何進行流程的優(yōu)化。與前面的四種兵器相比，流程優(yōu)化這樣兵器顯然要復雜得多，但其威力也更大。持續(xù)改進的七種兵器（六）——屠龍刀“武林至尊，寶刀屠龍，號令天下，莫敢不從！”在江湖中，從來沒有哪柄刀獲得過如此高的贊譽。這柄刀由玄鐵所鑄，重逾百斤，非天生神力和內(nèi)功深厚者不能使用。其刀勢若奔雷閃電，力可開山裂石。它的名字叫做“屠龍刀”。正如它的名字，不管是下山的猛虎，還是出水的蛟龍，都擋不住它的輕輕一擊。在問題改進的世界里，唯一有資格被稱為“屠龍刀”的，只有6Sigma方法中用于問題改進的DMAIC方法論。在它的面前，所有的問題都不堪一擊。今天，讓我們來看一看這柄“屠龍刀”的驚人威力。兵器評級【兵器名稱】：DMAIC【戲

稱】：屠龍刀【使用范圍】：問題界定、分析、改進的全過程【殺傷力指數(shù)】：9.5【易用性指數(shù)】：4武功秘籍6Sigma理論最早由摩托羅拉所創(chuàng)，應用該方法摩托羅拉獲得了美國的最高質量獎，美國國家質量獎。后來6Sigma在GE的杰克.韋爾奇手里進一步發(fā)揚光大。6Sigma理論中包含兩套方法論：DMAIC和DMADV。其中DMAIC用于問題改進，而DMADV用于新產(chǎn)品設計。今天我們只介紹其中的DMAIC方法論。DMAIC是五個英文單詞的首字母縮寫，其含義如下：D（Define）：定義；M（Measure）：測量；A（Analysis）：分析；I（Improve）：改進；C（Control）：控制。這五個單詞分別代表了問題改進的五個階段。一、定義階段的工作內(nèi)容、輸出物及可使用的工具二、測量階段的工作內(nèi)容、輸出物及可使用的工具三、分析階段的工作內(nèi)容、輸出物及可使用的工具

四、改進階段的工作內(nèi)容、輸出物及可使用的工具五、控制階段的工作內(nèi)容、輸出物及可使用的工具以上我們介紹了DMAIC五個步驟具體的工作內(nèi)容、輸出物和可以使用的工具。大家應該對該方法有了一個初步的了解。應當說，DMAIC是一套非常復雜的方法，其中所涉及到的工具非常多。通過一封郵件要想讓大家掌握這套方法無異于天方夜譚。因此，今天的郵件只是幫大家入個門。對這套方法有興趣的同事可以買幾本相關的書或從網(wǎng)上找一些資料來學習一下。持續(xù)改進的七種兵器（七）——天羅地網(wǎng)今天帶給大家的最后一件兵器是一張網(wǎng)，一張“天羅地網(wǎng)”。有了這張網(wǎng)，所有的問題都無路可逃，等待它們的