對工商銀行廣西分行制度改革創(chuàng)新的幾點思考

對工商銀行廣西分行制度改革創(chuàng)新的幾點思考

自21世紀(jì)初以來，工商銀行廣西分行全面推行人事制度和勞動分工制度，業(yè)務(wù)效率顯著提高，核心競爭實力和發(fā)展動力不斷增強。2000年，帳面利潤、封閉考核利潤分別比總行下達計劃扭虧增盈9859萬元和27105萬元，全轄人均創(chuàng)效3.8萬元。一、建立優(yōu)秀人才、分配機制，規(guī)范人事人力資源配置改革的指導(dǎo)思想是：以效益為中心，通過實行雙向選擇、崗位競聘、績效掛鉤的辦法，撞擊僵化的用人和分配機制，建立起優(yōu)勝劣汰、配置合理、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的人事勞資管理模式?；舅悸肥牵阂环矫嫱ㄟ^全員競聘上崗，促進人力資源的合理配置；另一方面將員工所有的貨幣收入捆在一起，分為基本工資和績效工資兩部分，基本工資體現(xiàn)保障職能，績效工資體現(xiàn)員工的創(chuàng)效水平和工作業(yè)績。(一)崗位職責(zé)和工作要求對基層行內(nèi)設(shè)機構(gòu)、中層干部職數(shù)和營業(yè)網(wǎng)點的崗位由上級行分類核定，并制訂相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作要求。在此基礎(chǔ)上，組織員工進行競崗，按信貸、公存、零售及會計出納等專業(yè)順序進行，可跨專業(yè)競崗，公存專業(yè)可以在城區(qū)范圍內(nèi)跨支行競崗。2、設(shè)置內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計量體系，實行績效工資“下兜底、上麻黃”對基本工資，按照行員等級和所在行盈虧情況進行分配；對績效工資，成立信貸、公存、零售三大利潤中心，通過設(shè)置內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計價體系，按增效額的一定比例進行考核分配。會計出納專業(yè)人員的績效工資按支行信貸、公存專業(yè)的人均績效工資計算，全年總收入實行“下保底、上封頂”；其他專業(yè)人員的績效工資按支行信貸、公存、零售和會計出納專業(yè)的人均績效工資計算，全年總收入比照會計出納專業(yè)。(二)我們將實行“全面推廣、各領(lǐng)域、全流程”的改革1、實施競崗競崗制度，構(gòu)建科學(xué)的崗位群對區(qū)分行本部，按照“精簡高效”的原則重新整合內(nèi)設(shè)機構(gòu)，將職能相近的部門合署辦公，把不滿負(fù)荷的崗位進行了歸并，壓縮了65個崗位，并重新明確了崗位職責(zé)。對二級分行本部，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模，由區(qū)分行重新核定內(nèi)設(shè)機構(gòu)、崗位數(shù)量和崗位職責(zé)，內(nèi)設(shè)機構(gòu)不要求與區(qū)分行對口，共壓縮內(nèi)設(shè)機構(gòu)28個、崗位200個。同時，設(shè)立了處長、副處長、高級業(yè)務(wù)經(jīng)理、經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)主辦和操作員等八個崗位職級。對除黨委職能部門領(lǐng)導(dǎo)崗位和由選舉產(chǎn)生的群團負(fù)責(zé)人崗位以外的其他所有崗位，全部實行公開競聘上崗。在競崗中，最大限度放寬條件，把絕大部分員工調(diào)整到其工作能力和崗位要求基本相一致的位置上去，尤其是把優(yōu)秀管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干調(diào)整到重要的崗位。管理行員工基本工資根據(jù)行員等級工資或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資按月發(fā)放?？冃ЧべY分為崗位工資和獎勵工資兩部分，崗位工資根據(jù)員工不同的崗位職級，采取系數(shù)法按月計發(fā)；獎勵工資則根據(jù)全行經(jīng)營效益完成情況、人力費用水平，以及員工工作實績等因素，用崗位系數(shù)進行加權(quán)計發(fā)，實行按季預(yù)獎，年終清算。(三)．績效工資+增效工資經(jīng)營者績效工資按所在行的人均創(chuàng)效水平、發(fā)生案件損失和經(jīng)營者個人的實際貢獻確定，用公式表示為：績效工資=(增效工資-案件扣減)×(1+績效工資加成)。其中，增效工資根據(jù)工資所在行考核期人均增效額計算；案件扣減根據(jù)發(fā)生案件凈損失、相應(yīng)級別發(fā)案損失的扣減率和規(guī)模風(fēng)險系數(shù)確定；績效工資加成根據(jù)干部年度考核的等級確定，被評為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職的加成比例分別為10%、0、-10%、-20%。二、通過改革創(chuàng)新，建立了適應(yīng)市場競爭和現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的人才和工資分配管理體制，增強了競爭實力和發(fā)展動力(一)通過合理配置人力資源，建立效率和效率相結(jié)合的人才機制1、信貸、公存人員偏少改革前，全行人員分布呈桶狀結(jié)構(gòu)，二線和后勤人員比例偏高，一線業(yè)務(wù)人員特別是對創(chuàng)效起關(guān)鍵作用的信貸、公存人員緊缺。通過改革，基層行信貸員增加了6%，公存員增加了114%，基層行信貸、公存人員偏少的情況得到緩解，對全行創(chuàng)利增效起到了重要作用。2000年全行對公存款同比多增14.9億元，增量市場占比達37.1%，同比提高14.5個百分點，排名由上年的第3位提高到第1位；貸款收息率同比提高了14個百分點。通過競崗，全轄有4名副處長競到處長崗位；153名員工競到經(jīng)理崗位，其中相當(dāng)部分為高學(xué)歷的年輕員工，最年輕的24歲；7名處級干部和41名科級干部低競到新的崗位。多年來干部能上不能下的問題，在實行公開、公正、公平的競崗后，得到了很好的解決。3、提高了強有力的保障通過競崗，一大批年青優(yōu)秀干部脫穎而出，走上了管理崗位，為全面提升全行經(jīng)營管理水平提供了強有力的保障。如：經(jīng)理的平均年齡由原來39歲下降到36歲，其中30歲以下的占21%，具備本科以上文化程度的由原來的33%提高到42%；業(yè)務(wù)經(jīng)理的平均年齡由原來的38歲下降到35歲，其中30歲以下的占36%，本科以上文化程度由原來的41%提高到54%。4、跨行參加競崗?fù)ㄟ^改革，管理行共有181名員工競聘到了新的部門；有37名員工從二級分行本部落聘并到基層行參加競崗；有50名員工從基層一線競到了二級分行本部；基層行公存專業(yè)有219名員工實現(xiàn)了跨城區(qū)支行上崗，零售專業(yè)有1753名員工在支行內(nèi)部實現(xiàn)跨所上崗。員工的合理流動，優(yōu)化了勞動組合，激發(fā)了員工的創(chuàng)效潛能，對全行管理效率和經(jīng)營效益的提高起到了積極的促進作用。(二)收入分配體現(xiàn)了效率和利益優(yōu)先權(quán)的原則，形成了價值與績效獎懲相結(jié)合的分配模式1、績效工資分析一是基層行員工收入拉開了差距?；鶎有腥髮I(yè)參與績效工資考核分配的員工，拿到績效工資的有98%，拿不到的有2%。其中，零售專業(yè)全部拿到績效工資；信貸專業(yè)拿績效工資的有86%，拿不到的有14%；公存專業(yè)拿到績效工資的有92%，拿不到的有8%。二是管理崗和操作崗收入拉開了差距。管理行處長和經(jīng)理的平均年收入分別比操作員高2.6倍和1.7倍。三是經(jīng)營者之間收入拉開了差距。二級分行經(jīng)營者績效工資最高的是最低的2.3倍；115個支行中，有110個支行的經(jīng)營者拿到的績效工資超過起點標(biāo)準(zhǔn)，績效工資最高的是最低的5倍，有5個支行的經(jīng)營者只拿到了相當(dāng)于所在行員工平均收入水平的工資。2、根據(jù)貸款的性質(zhì)，分為信貸、會計、后勤保障部門和其它后勤保障部門去年全行績效工資的分配，如以零售專業(yè)人均績效工資為1計算，其它專業(yè)人均績效工資分別為：信貸1.98，公存1.81，會計出納為1.01，其它后勤保障部門為0.99。從以上專業(yè)分析看，信貸和公存專業(yè)相對收入較高，但正是這兩個專業(yè)的人員為全行創(chuàng)造了較高的效益，這充分表明，“多勞多得、按勞取酬”的分配原則在實施改革后得到了有效實現(xiàn)。3、消除了職能作用不統(tǒng)一的矛盾管理行按照崗位職責(zé)大小重新劃分了職級，職級越高，責(zé)任越大，從事的勞動越復(fù)雜，收入也就越高，基本解決了行政級別與崗位職責(zé)不統(tǒng)一的矛盾，消除了相當(dāng)部分行政級別高的員工從事簡單勞動，收入高，行政級別低的員工從事復(fù)雜勞動，收入低的現(xiàn)象。(三)人員分流和機構(gòu)改革并重機構(gòu)網(wǎng)點布局不合理，冗員過多是影響效益提高的主要原因。從1998年起，工商銀行廣西區(qū)分行按照總行的要求，積極部署機構(gòu)改革和人員分流工作，2000年兩項改革的實施，使該行撤并低效、無效或負(fù)效機構(gòu)網(wǎng)點，精減壓縮富余人員的工作步伐進一步加快。至目前，區(qū)分行有處級經(jīng)營機構(gòu)8個，支行級經(jīng)營機構(gòu)107個，營業(yè)網(wǎng)點827個，正式員工11085人，基本形成了人員規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模相匹配，網(wǎng)點布局與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的資源配置格局。(四)員工的想法發(fā)生了深刻的變化，效率意識顯著提高1、．加強成本核算，確保資金始終存在改革實施以前，雖然每年都下達存款、利潤等計劃指標(biāo)，但是員工普遍不關(guān)心，不算帳，只有行長等少數(shù)幾個人在算帳。改革后，由于個人收入直接與創(chuàng)效水平掛鉤，員工收入的增長依賴于“開源節(jié)流”，雖然不再下達存款、利潤等計劃指標(biāo)，但廣大員工都自覺加強了成本核算，全轄出現(xiàn)了前所未有的“事事講效益，人人算細(xì)帳”的局面。比如，許多行原先總是抱怨?fàn)I業(yè)網(wǎng)點人手不足，現(xiàn)在卻主動提出撤點減員，想方設(shè)法降低管理成本。在組織存款工作中，員工既關(guān)心量更注重價，以前儲戶來存款，員工都盡量動員存定期，現(xiàn)在卻是盡量動員存活期。2000年該行新增儲蓄存款中，活期存款占比達134.5%，同比提高了73個百分點。在清收貸款利息方面，原先大多數(shù)人對零收息企業(yè)有畏難情緒，現(xiàn)在只要有一點機會，都千方百計地追收。2、申請競崗，發(fā)揮麻黃改革實施以前，許多基層員工一心想往機關(guān)擠，兩項改革的實施，豐富了員工的價值實現(xiàn)形式，為員工提供了施展才能、增加收入的機會，一批坐慣機關(guān)的員工主動申請到基層行競崗，在基層發(fā)揮專長創(chuàng)利增效。去年初僅北海工行就有24名機關(guān)員工主動競聘到基層一線，其中競聘到信貸、公存崗位的15名員工，全年有13人實現(xiàn)增效，共增效447.8萬元，人均增效34.4萬元。3、增強了工作的主動性以前上崗由組織安排，收入看工齡、論資歷，月月等發(fā)工資，與主觀努力程度關(guān)系不大，而現(xiàn)在崗位靠自己爭、工資靠自己掙，工作不努力，不但收入上不去，還將面臨下崗，因此員工都自覺地增強了工作的主動性，工作效率也明顯提高了。比如，過去搞對公存款，著急的是行長，而現(xiàn)在員工比行長還著急，事先把各項準(zhǔn)備工作都做好了，追著要行長安排時間接待存款大戶。三、組織改革創(chuàng)新的激勵(一)把改變蛋糕的切法作為提高價值的有力保障從高度集中的計劃經(jīng)濟體制中脫胎出來的國有商業(yè)銀行，要辦成真正的商業(yè)銀行，關(guān)鍵之一是要建立與市場經(jīng)濟運行要求相適應(yīng)的用人機制和激勵機制，在傳統(tǒng)的人事制度和分配制度下，員工的責(zé)權(quán)利得不到合理體現(xiàn)，價值追求就難以實現(xiàn)，經(jīng)營發(fā)展缺乏應(yīng)有的動力和活力。這種狀況不改變，不僅無法邁開向前發(fā)展的步伐，而且還會在日趨激烈的金融市場競爭中慘遭淘汰。因此，必須下決心對人事制度和勞動分配制度進行全面、徹底的改革，而且早改早受益，早改早主動。在反復(fù)研究，充分論證的基礎(chǔ)上，行黨委下定決心，在不突破總行核定的人力費用總額的前提下，通過改變蛋糕的切法，自費改革闖出一條新路來。實踐證明，工行廣西分行實施改革的決策是正確的，改革的推出是及時的，既提高了全行的經(jīng)營效益，推動各項工作向前發(fā)展，又提高了員工隊伍的素質(zhì)，為加快經(jīng)營發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)，贏得了主動。(二)通過實施勞動分配制度改革，為員工分配收入分配提供了有效依據(jù)市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。贏得人才競爭的關(guān)鍵是建立健全市場化的用人機制和分配機制，而兩種機制都是以人為本，互為配套和相輔相成的。因此，該行實施人事制度和勞動分配制度改革自始至終都是同步進行、互為配套的，取得了相得益彰的作用和效果。通過實施人事制度改革，絕大部分員工調(diào)整充實到了其工作能力與崗位要求基本相一致的位置上，尤其是優(yōu)秀管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干充實到了重要的崗位。而配套進行勞動分配制度改革，提高收入分配與能力、業(yè)績、職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，可以使員工安心崗位工作，最大限度地發(fā)揮潛能，充分挖掘和發(fā)揮人力資源重新配置的潛力和作用。兩項改革配套進行，使管理效率和經(jīng)營效益都得到了明顯提高，確保改革取得預(yù)期效果。通過實施勞動分配制度改革，在廣大員工收入水平不下降的前提下，相當(dāng)部分責(zé)任大、貢獻大的員工獲得了較高的回報。而配套進行人事制度改革，以雙向選擇、競爭上崗的方式為員工提供競爭最佳崗位和最高收入的機會，以及通過壓縮機構(gòu)精簡人員，提高工作效率，為拉開收入分配差距找到了依據(jù)。兩項改革配套進行，使改革最大限度地體現(xiàn)三公原則，減少員工的心理震動，保證了改革的順利進行。(三)．大，是因大而不同兩項改革是一項龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。改革涉及面之廣，力度之大，是前所未有的。實施這樣龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要勇氣和魄力，更需要精心的組織和縝密的安排，為了保證改革順利進行，行黨委始終把握大局，時刻關(guān)注改革的每項進程，精心運作。1、測算和分析兩項改革在最初的方案設(shè)計上，行黨委就進行了反復(fù)研究，確定了以增效為考核依據(jù)，以績效掛鉤為核心的改革總體原則。在此基礎(chǔ)上，組織計財、零售、公存和信貸等部門收集了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進行了為期2個多月的測算和分析，反復(fù)論證各項掛鉤比例，使改革方案盡可能科學(xué)合理。改革方案確定以后，為了保證改革穩(wěn)妥有序?qū)嵤?，減輕改革帶來的震動，行黨委制定了“層層推進、分步實施”的改革步驟，先從基層行直接創(chuàng)效的信貸、公存、零售三大專業(yè)入手，然后在區(qū)分行本部實施，再將區(qū)分行本部的經(jīng)驗在二級分行本部推廣，最后將改革層面擴大到基層行所有專業(yè)，整個過程體現(xiàn)了以點帶面，由淺入深，循序漸進，穩(wěn)步推進的原則，保證了改革期間各項業(yè)務(wù)經(jīng)營的穩(wěn)定發(fā)展。3、基層一線調(diào)研改革方案推出后，區(qū)分行先后3次派出17個工作組下去搞調(diào)研，行領(lǐng)導(dǎo)也多次親自深入基層一線，了解情況，研究解決問題。一年多來，圍繞解決改革中出現(xiàn)的新情況新問題，行黨委共召開了黨委會、行務(wù)會和行長辦公會52次進行研究，先后出臺了26個管理辦法和指導(dǎo)意見，使改革方案在實施過程中日趨合理，確保改革沿著預(yù)定的方向順利推進。4、職能部門改革要平穩(wěn)運行為處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，行黨委一再強調(diào)，要在堅持效率優(yōu)先的基礎(chǔ)上，注意兼顧平衡，確保改革平穩(wěn)運行。比如，在崗位競聘過程中，強調(diào)的是“能者上、平者讓、庸者下”。