海外工程項目中的計劃管理

海外工程項目中的計劃管理

在建設(shè)工程項目中，計劃管理的作用體現(xiàn)在兩個方面，一是內(nèi)部控制管理，二是在合同索賠中的作用。

內(nèi)部控制管理方面，計劃管理是項目管理的核心內(nèi)容。項目管理研究的內(nèi)容屬于生產(chǎn)運作管理的范疇，考慮的是如何通過資源的有效配置實現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。在內(nèi)部控制管理方面，項目計劃管理研究的內(nèi)容包括工作分解、工作流程確定、資源的配置和工作研究等。

對于其它類型的項目，如科研、軟件編制和大型公共活動等，計劃的作用一般只是體現(xiàn)在內(nèi)部管理上，也就是生產(chǎn)運作管理。但是對于工程項目，項目計劃在合同索賠中也具有重要作用。規(guī)范的國際工程合同對于計劃編制和提交通常要求比較嚴(yán)格，如對采用的理論、使用的軟件、作業(yè)分解的詳細程度、計劃的定期更新以及資源費用的加載都有詳盡而具體的要求，在合同過程中出現(xiàn)變更和意外事件的影響時，工期索賠必須要基于承包商提交并獲得批準(zhǔn)的總進度計劃，并采用基于關(guān)鍵路徑法（CPM）的專業(yè)方法進行分析。在國際工程中，工期延誤分析已經(jīng)形成了一門專業(yè)，很多人都專門從事這樣的工作，稱為“ForensicPlanner”。

國內(nèi)的建筑工程項目，由于工序和是施工組織相對較為簡單，合同對于計劃的要求也不是很嚴(yán)格，所以一般編制的計劃較為粗略，過程管理也比較隨意。但是在海外項目中，從管理上，由于地域、分包采購模式的影響，施工組織和資源配置都復(fù)雜的多，而合同上對于計劃的要求也嚴(yán)格的多，索賠中對于工期分析的要求也非常規(guī)范，這些都對計劃管理提出了更高的要求。

本文主要從基礎(chǔ)理論、編制過程、軟件應(yīng)用、合同要求和管理現(xiàn)狀幾個方面，對計劃在管理中和合同中的應(yīng)用進行簡單的介紹。

1、項目計劃管理涉及的主要理論

項目計劃編制的基礎(chǔ)理論是關(guān)鍵路徑法，國內(nèi)一般稱為網(wǎng)絡(luò)圖計劃，實際關(guān)鍵路徑法只是網(wǎng)絡(luò)圖計劃中的一種，它是將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始-結(jié)束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動的時間特點（最早最晚時間、時差）等。從表現(xiàn)形式上來說，關(guān)鍵路徑法包括箭線圖（ADM）和前導(dǎo)圖（PDM）法，也就是國內(nèi)常說的雙代號法和單代號法。在國內(nèi)的建筑工程項目中，箭線圖尚占有重要地位，但是在國際工程中，前導(dǎo)圖已經(jīng)完全取代箭線圖，現(xiàn)在除了中國以外，在其它國家已經(jīng)找不到基于箭線圖的計劃軟件了。

其次一個很重要的概念是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。因為一個項目計劃往往包含非常多的作業(yè)，為了計劃的可讀性，編制計劃時會先按照可交付性的成果，將項目分解成為層次化的結(jié)構(gòu)，這就是工作分解結(jié)構(gòu)。雖然隨著發(fā)展，工作分解結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了很多衍生功能，如作為人員責(zé)任、費用分解劃分的節(jié)點，但是其根本的作用仍然是為了計劃的可讀性。對于工作分解結(jié)構(gòu)而言，最重要的就是對于同一類型的項目能夠形成固定的模板，這樣不止可以確保項目人員能夠更好的理解WBS，而且也有助于WBS的一些衍生功能的實現(xiàn)。

另外一個重要的概念是進度更新，在傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑法中，所有的活動都是未開始的，這樣的計劃實際是靜態(tài)的，無法實現(xiàn)對于項目進展的跟蹤分析。計劃中的進度更新，是在項目開始后，根據(jù)實際情況，將已經(jīng)結(jié)束或者開始的作業(yè)的實際開始結(jié)束時間，完成的比例輸入，再以當(dāng)前的時間對未完成的所有工作重新計算。在進度更新中涉及的概念主要包括實際開始、完成時間，完成百分比，數(shù)據(jù)日期、原始工期和剩余工期等。

資源和費用計劃是計劃管理中另外一個重要概念，它們的處理原理一樣，都是將其分解到具體的作業(yè)上，然后將各個作業(yè)的資源疊加，從而計算出各個單位時間上的資源需求量。

另外，出于使用方便的考慮，現(xiàn)在的一些大型軟件中一般都會引入作業(yè)編碼（ActivityID）、作業(yè)分類碼（ActivityCode）等概念，以方便查詢、篩選等。

關(guān)于計劃的基本理論，較為詳細和系統(tǒng)的內(nèi)容可以參考美國JamesJ.O‘Brien和FredricL.Plotnick合著的《CPMinConstructionManagement》。此書的第一作者從60年代關(guān)鍵路徑法剛產(chǎn)生時就從事相關(guān)的培訓(xùn)和推廣工作，該書從60年代出第一版，現(xiàn)在最新版本已經(jīng)是第六版，是項目計劃理論的經(jīng)典之作。

2、計劃的編制過程

根據(jù)工期長度，計劃可分為長期計劃和短期計劃，長期計劃主要是指總進度計劃（MasterProgramme），短期計劃主要包括各種階段性計劃（PhaseProgramme），如三月計劃（Three-monthsLookAheadProgramme）、雙周計劃（Two-weeksLookAheadProgramme）等。

總進度計劃和階段性計劃的區(qū)別不僅體現(xiàn)在工期長度不同上，更主要是資源的考慮不同?？傔M度計劃由于涉及的工期較長，通常超過一年，對于資源的考慮主要是基于如何配置資源能夠達到成本的最優(yōu)。從使用目的上來說，總進度計劃由于涉及時間較長，其主要目的是控制性的，由于在項目開始時很難對于未來的情況做出非常準(zhǔn)確的估計，所以一般總進度計劃并不需要編制的太過細致，當(dāng)然這里所說的不要太過細致，是針對目前海外有些項目工序分解過細，大部分國內(nèi)項目中的工序分解，仍然是太過粗略了?？傔M度計劃的編制過程包括以下步驟：

1）建立工作分解結(jié)構(gòu)

2）定義活動

3）活動排序

4）活動資源估計

5）活動工期估計

6）建立總進度計劃

7）計劃的跟蹤和控制

目前總進度計劃編制的模型和過程主要基于美國PMI的《項目管理知識體系指南》中的理論，不過，現(xiàn)在已經(jīng)有人對于PMI的項目管理理論提出了質(zhì)疑，主要是其過分強調(diào)工作分解、嚴(yán)格的流程化、計劃和執(zhí)行的分開、恒定控制等。其中較為有名的一篇文章是LauriKoskela和GregoryHowell2002年的論文“TheUnderlyingTheoryofProjectManagementIsObsolete”，而且這篇論文是由PMI發(fā)表的。LauriKoskela和GregoryHowell對于PMI項目管理理論的批判在很多方面是非常有道理的，就以上述計劃編制的過程為例，雖然我們將其機械的分解成了以上的步驟，但是實際上是很難割裂開來看的，尤其是以上的2、3、4、5步，基本上是一個綜合的過程。

與長期計劃不同，短期計劃針對的時間很短，在此時間下很難對資源做出改變，所以短期計劃一般是在已有資源限制下，對資源做出配置，從而最大程度的利用資源實現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化，由于短期計劃是對生產(chǎn)做出安排，所以活動分解需要比較詳細，短期計劃的編制過程一般可以分為以下幾個步驟：

1）對總進度計劃進行更新和調(diào)整，從總進度計劃導(dǎo)出在下一個短期計劃周期內(nèi)應(yīng)該完成的工作。

2）根據(jù)當(dāng)前的實際情況，主要是資源的限制，首先剔除顯然不可能完成的工作。

3）對于剩余的活動進行資源計算，并與現(xiàn)在的資源進行比較，如果是需要的資源低于目前具備的資源，則考慮總進度計劃中隨后周期可能進行的工作，如果與具有的資源相等，則保持現(xiàn)在的活動，如果高于具備的資源，則考慮加班等，進行更多的資源利用，如果仍然不行，則考慮此周期內(nèi)是否能夠增加資源，考慮增加資源時要考慮其經(jīng)濟效益的對比。如果都不行，則考慮剔除部分活動。

4）對于剩余的來自總進度計劃的活動進行進一步的分解，工作的分解要以工作交接點為分界點進行詳細分解。

5）將分解完成的活動列出，并加上正確的邏輯關(guān)系，采用適當(dāng)?shù)姆绞奖硎尽?/p>

對于短期計劃的編制過程，我們可以以美國精細化建造協(xié)會（LCI）所給出的一個流程圖來表示。

關(guān)于計劃的編制，需要強調(diào)的一點是，無論是長期計劃，還是短期計劃，核心都是資源的安排，只不過對于長期計劃更著重于成本最優(yōu)化下的資源配置，而短期計劃更關(guān)鍵是在資源的限制下對于資源做出充分的安排。由于現(xiàn)在的計劃編制模型都是基于作業(yè)過程的，而資源是加載到作業(yè)上的，這種方法常使人們在編制計劃時忽略資源，所以在編制計劃時，一定要將項目實施過程看作是一個資源的流動過程，而不是只關(guān)注產(chǎn)品的產(chǎn)出，這樣才能確保編制可行的計劃。

其次，對于長期計劃編制，目前海外項目中很多人的觀點是項目應(yīng)該編制詳盡而細致的計劃，認為作業(yè)分解的越細致越好，但是大量的項目實踐證明這種觀點并不正確，因為在項目的開始階段，人們通常對于項目未來的發(fā)展認識有限，而且項目實施過程中的情況也是隨時變化的，這些都導(dǎo)致在項目的開始是無法編制出準(zhǔn)確并且細致的項目計劃的。在這一點上，美國項目管理協(xié)會（PMI）是傾向于精確的項目計劃和跟蹤控制，不過目前已經(jīng)有很多人對此提出了質(zhì)疑，美國精細化建造協(xié)會（LCI）則認為在項目開始建立非常細致和精確的計劃是不可能的，他們更加強調(diào)在過程中具體的工作實施者編制計劃的重要性，而不是專業(yè)的計劃員或者頂層的管理者編制計劃。其實，在公司管理中，60年代戰(zhàn)略計劃制定的概念曾經(jīng)紅極一時，但是在發(fā)展的過程中逐漸受到懷疑，比如明茨伯格在其著名的論文《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中就對公司戰(zhàn)略計劃制定的很多做法都進行了批評，如試圖制定精確的公司規(guī)劃、由專業(yè)的規(guī)劃人員制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司規(guī)劃和執(zhí)行的嚴(yán)格分離、過分追求戰(zhàn)略制定過程的規(guī)范化等，這些觀點基本上也是適用于項目計劃管理的，而且和前面提到的LauriKoskela和GregoryHowell的論文的內(nèi)容是非常吻合的。

3、軟件在計劃編制中的應(yīng)用

從功能上來說，計劃編制軟件可以分為低端軟件和高端軟件，前者的代表是微軟的MSProject，后者的代表是Primavera計劃軟件，目前國際上廣泛應(yīng)用的版本是P33.1，最新版本為Primavera6，另外OpenPlan，Artemis等也都是比較有名的高端計劃軟件，但在市場占有份額上遠小于Primavera.國內(nèi)常用的一些軟件還有夢龍、清華斯維爾等，這些都是類似于MSProject的低端軟件，其功能還要弱于MSProject，國內(nèi)軟件的一個共同特點是同時支持箭線圖和前導(dǎo)圖。

計算機的使用對于計劃管理非常重要，沒有計算機的關(guān)鍵路徑法的應(yīng)用是十分有限的?；仡^來看計劃管理的歷史，最早的關(guān)鍵路徑法是Kelly和Walker在大型機UNIVAC上開發(fā)出來的，美國海軍北極星計劃所開發(fā)的計劃評審技術(shù)也是運行在大型機上的。之后的一個重要的計劃控制軟件–IBM和Zachry合作開發(fā)的計劃控制系統(tǒng)（PCS），也是在大型機上開發(fā)的，它還是第一個使用前導(dǎo)圖（PDM）的計劃軟件。而現(xiàn)在國際工程中前導(dǎo)圖取代箭線圖，主要的原因是Primavera軟件在90年代以后，開發(fā)用于Windows平臺的軟件后，只采用前導(dǎo)圖作為其計算方法。

雖然計算機軟件的使用對于計劃管理非常重要，但是我們并不必過分強調(diào)軟件的作用。目前國內(nèi)工程管理中，對于計劃軟件的認識是存在誤解最多的一個領(lǐng)域。首先是過分強調(diào)軟件在計劃編制中的重要性，將計劃編制等同于軟件的應(yīng)用。造成這一結(jié)果有兩點原因，第一是國內(nèi)一些軟件公司的過度宣傳，第二是國內(nèi)的工程管理教育中在計劃理論上比較欠缺，同時也缺乏相關(guān)的專業(yè)書籍，我們現(xiàn)在學(xué)習(xí)的計劃理論還是華羅庚先生在60年代引入的理論，從而也導(dǎo)致了很多人對于高端計劃軟件的敬畏。很多人認為使用高端的計劃軟件一定優(yōu)于低端的計劃軟件，使很多公司盲目的推崇一些高端軟件，其實采用什么軟件主要是看對于功能的需要，高端軟件功能確實強大，但是其成本也高的多，而且對于編制人員的要求也高的多，而且高端軟件與低端軟件最大的差別在于，高端軟件能夠提供更加強大的計算能力，嚴(yán)格的基于關(guān)鍵路徑法理論，具有較強大的工作分解結(jié)構(gòu)和資源加載功能以及進度更新的功能，可是如果是對于一個小型的項目，或者是編制大型項目的短期計劃，可能這些功能并不是必要的。

4、工程合同中的計劃管理

如本文開始所述，在工程項目中，計劃不僅在管理上有重要作用，在合同索賠中同樣占有重要地位，目前海外工程項目中，P3等高端計劃軟件的廣泛應(yīng)用，由于合同上的要求更多于管理上的需要。在美國，最早在上世紀(jì)70年代就出現(xiàn)承包商沒有采用關(guān)鍵路徑法進行工期延誤分析而被法官判決索賠無效的案例，現(xiàn)在基本所有規(guī)范的國際工程都要求索賠分析必須基于關(guān)鍵路徑法。

為了避免索賠時的爭議，國際工程合同一般都會對計劃編制、提交以及更新等做出詳細的規(guī)定。國際工程中一般都采用標(biāo)準(zhǔn)的合同條件，如在中東使用的是國內(nèi)相對比較熟悉的FIDIC范本，這些合同相對于國內(nèi)的工程合同對于計劃的規(guī)定更為詳細，但是這仍然是不能滿足需要的，通常的合同還會在專用條款中給出更詳細的要求。英國建筑法協(xié)會（SCL）出版的《DelayandDisruptionProtocol》中給出了一套詳細的關(guān)于計劃編制和提交的規(guī)定，其內(nèi)容涉及計劃提交、內(nèi)容要求、現(xiàn)金流、計劃調(diào)整、進度報告等各方面的要求，其中一些關(guān)鍵的內(nèi)容可概括如下：

接受的計劃將用于業(yè)主跟蹤承包商進度和工期延長判斷的基礎(chǔ)

開工后2周內(nèi)承包商須提交初始計劃（前三個月的計劃），4周內(nèi)須提交總進度計劃。業(yè)主在收到計劃10天內(nèi)應(yīng)該批準(zhǔn)或者給出意見。

當(dāng)承包商沒有按時提交計劃時，業(yè)主可以采取相應(yīng)的處罰措施，如暫扣部分合同款等，如果承包商不能提交總進度計劃或者更新計劃，業(yè)主可以終止合同。

總進度計劃須采用關(guān)鍵路徑法編制，采用的軟件必須預(yù)先經(jīng)過業(yè)主同意，并且是商業(yè)化的軟件，能實現(xiàn)合同對于計劃的要求。

計劃的作業(yè)要包括采購、設(shè)計、施工、公共假期等內(nèi)容，要考慮常規(guī)的天氣狀況的影響。

計劃中的作業(yè)工期最長一般不超過28天。

隨同計劃承包商應(yīng)該提交一份詳細描述永久工程和臨時設(shè)施工程的實施方案，作為對計劃的輔助文件。

計劃中須加載主要資源。隨同計劃，承包商須提交現(xiàn)金流量曲線。

總進度計劃須每月更新并提交給業(yè)主，如果承包商進度與計劃嚴(yán)重不符合時，當(dāng)工程師要求時，承包商須提交修訂的總進度計劃。

按照合同中的要求，承包商主要提交的計劃可以分為三類，分別為基準(zhǔn)計劃（BaselineProgramme）、更新計劃（UpdatedProgramme）和修訂計劃（RevisedProgramme），它們分別指最初提交給業(yè)主并得到批準(zhǔn)的總進度計劃，按月更新（或者按照合同要求的其它周期）的總進度計劃和當(dāng)實際進度與原計劃不符合時，承包商應(yīng)業(yè)主要求提交的修改后的計劃。這三個計劃對于合同索賠都有重要的作用。另外，對于合同索賠比較重要的與進度相關(guān)的文件還有日報、周報、月報、進度會會議紀(jì)要、進度分析報告等。

現(xiàn)在的工期索賠中，工期分析一般都是要基于關(guān)鍵路徑法，并且已經(jīng)形成了一些專業(yè)的方法，比較常用的包括有實際與計劃工期對比法（Asplannedvs.Asbuilt），計劃影響分析法（Asplannedimpacted），影響事件剔除分析（Asbuiltbutfor或者Collapsedasbuilt），時間影響分析（TimeimpactAnalysis），窗口分析（Windowsanalysis）和同期分析（）等。如多哈高層辦公樓項目在2007年1月份提交的總索賠所采用的工期延誤分析方法是基于實際與計劃工期對比法的窗口分析。在上面提到的這些方法中，目前提倡使用的是計劃影響分析（TIA）。關(guān)于工期延誤分析的詳細內(nèi)容可以參考KeithPickavance所著的《DelayandDisruptioninConstructionContracts》以及美國造價工程促進協(xié)會（AACE）所出的《ForensicScheduleAnalysis》。

5、海外工程項目計劃管理現(xiàn)狀

在海外工程管理中，計劃管理是常被提及的一個話題。現(xiàn)在的普遍觀點似乎認為海外項目中的計劃管理比國內(nèi)工程更先進，可能的原因有二：

1）海外工程中項目計劃一般嚴(yán)格按照關(guān)鍵路徑法編制，項目作業(yè)分解的十分詳細，會加載資源與費用，計劃會定期更新。

2）海外工程中的項目一般都會采用功能強大的計劃軟件，如P3來編制，能夠完整的實現(xiàn)現(xiàn)代的計劃理論，而國內(nèi)的建筑工程中多數(shù)都是使用低端軟件。

如果僅從工具和方法上來看，確實海外項目中的計劃管理現(xiàn)狀要優(yōu)于國內(nèi)，不過使用任何方法和工具的最終目的都是為了取得效果，如果從這個層面上來看，則海外項目中的計劃管理也是存在很多問題，某種程度上來說，比國內(nèi)項目中的問題更加嚴(yán)重。

問題的根源正來自于海外項目合同對于計劃的嚴(yán)格要求，這一要求導(dǎo)致對于計劃編制人員的要求很高，因此海外項目中的計劃編制人員通常都是專業(yè)的計劃工程師，對于中國的從事海外工程承包企業(yè)情況更是如此。這些專業(yè)的計劃工程師往往技術(shù)專業(yè)知識有限，而且缺乏現(xiàn)場實施經(jīng)驗，而其他人又缺乏計劃編制的專業(yè)知識，這樣導(dǎo)致由這些計劃工程師編制的計劃，通常很難符合實際情況，對于項目實施不具有實際的指導(dǎo)意義，結(jié)果造成大量的海外項目中，計劃人員編制的計劃僅作為承包商和業(yè)主之間扯皮的一個工具，而很少用于項目管理，好一點的情況，現(xiàn)場經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人會編制另外的計劃用于項目實施，比較差的情況就是實際現(xiàn)場的施工沒有真正的指導(dǎo)計劃。

以上這種情況是目前海外工程項目計劃管理中遇到的最主要的問題。對于這一問題，作者考慮的一些解決方法如下：

1）導(dǎo)致現(xiàn)在海外工程項目計劃管理的這種問題，首先的一個原因就是目前關(guān)于計劃管理的一些主流觀點存在問題，而具體管理人員的知識缺乏、執(zhí)行不到位的問題還在其次。目前項目管理的主流理論是PMI的項目管理體系指南中提出的理論。但是正如前面指出的，PMI提倡極端的流程化、工作的系統(tǒng)詳細的分解、計劃和執(zhí)行的分離、在項目開始之初編制非常詳盡的計劃、過程中基于初始計劃的系統(tǒng)控制。但是實際項目的環(huán)境是多變的，PMI試圖通過流程化完全控制項目的過程本身就不可能達到，而且過分的流程化規(guī)范化，以及項目開始之初編制過分詳盡的計劃，使得人們耗費了大量的精力在這些流程上，反而影響了計劃真正的目的，這就是為什么往往國內(nèi)編制的比較粗略的計劃有時候反而能夠起到實際的用處，而很多海外項目中的計劃反而成了擺設(shè)。

2）其次是工程項目中專業(yè)的計劃工程師的定位問題，現(xiàn)在國際工程項目中，一般都需要設(shè)置專業(yè)的計劃工程師，這一點是非常必要的。但是由于計劃理論和軟件的專業(yè)性，很多項目中計劃完全由計劃工程師編制，而其它人員介入很少，特別是關(guān)鍵的生產(chǎn)管理人員如項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理等，這是造成上面提到的問題又一主要原因。而這一點其實也是PMI的理論所造成的問題。實際上，計劃的制定者必須是核心的生產(chǎn)管理人員，也只有他們才能理解真正的工藝流程，而計劃工程師的定位應(yīng)該是利用他們的專業(yè)知識將管理者的計劃正式化，以及在執(zhí)行過程中的統(tǒng)計分析。

3）項目中核心人員計劃管理知識和意識的培養(yǎng)。建筑工程公司和制造公司不同，它無法依靠大規(guī)模的復(fù)制產(chǎn)生利潤，而是依靠一個個獨立的項目，依靠的是項目核心人員的能力，所以對于項目型的公司，核心人員的能力的培養(yǎng)就至關(guān)重要，正如德魯克所言“單件生產(chǎn)系統(tǒng)需要的是身懷絕技的人才”。前面雖然提到了現(xiàn)在一些流行的關(guān)于計劃管理的觀點中存在的問題，但是計劃理論本身涉及的一些方法、工具，如關(guān)鍵路徑法、WBS理論、資源分析、進度跟蹤等以及基于此的