組織戰(zhàn)略、結構和文化變革與企業(yè)持續(xù)成長組織惰性視角下組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響研究以柯達公司歷史上的5次重大組織變革為例

組織戰(zhàn)略、結構和文化變革與企業(yè)持續(xù)成長組織惰性視角下組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響研究以柯達公司歷史上的5次重大組織變革為例

一、組織變革、非織造企業(yè)的變革或一國政策影響可持續(xù)發(fā)展是公司的永恒主題，但公司“不繼續(xù)發(fā)展”的問題一直困擾著研究人員和實踐者。面對日益加劇的環(huán)境變化,組織變革對企業(yè)持續(xù)成長的影響機理引起廣泛關注。然而,大量的實證研究發(fā)現(xiàn)許多關鍵的組織變革(如戰(zhàn)略變革、結構變革和文化變革等)卻是無效的或者沒有達到預期的效果;在實踐中不同企業(yè)的組織變革也產生了截然不同的結果,IBM、英特爾和蘋果公司通過組織變革取得成功,而寶麗來公司和柯達公司卻走向衰敗。顯然,現(xiàn)有研究在解釋組織變革與企業(yè)持續(xù)成長的關系機理時,有些重要的因素可能被忽略了。組織惰性是組織模式不易改變的特性,其強度會隨著組織的年齡、規(guī)模和復雜性不斷增加。組織作為由組織戰(zhàn)略、結構和文化等多因素構成的復雜系統(tǒng),是偏好慣例和靜態(tài)結構的惰性實體,變革組織模式的行動可能會使組織變得不穩(wěn)定,進而可能導致組織衰敗。這是因為一種變革或調整可能會牽連到其他多方面,當多種變革或調整同時發(fā)生時組織整體可能面臨危險甚至瓦解。由此可見,組織惰性是導致組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響的結果具有不確定性的重要因素。二、回顧與理論框架1.組織發(fā)揮的影響因素組織惰性(organizationalinertia)的內涵非常豐富,Hannan和Freeman最早提出結構惰性的概念,用以表示組織結構的正規(guī)化和制度化等不易改變的特征。與之相似的概念還有認知惰性、戰(zhàn)略惰性、核心剛性、知識剛性和行為惰性等。Schwarz指出雖然對組織惰性的解釋不盡相同,但無非是以不同的方式將它描述成一種停滯的形式、一種類型的阻力以及一種取得組織效益的手段。本文認為組織惰性是組織的戰(zhàn)略、結構和文化等高度耦合所形成的組織模式不易改變的特性。許小東認為組織惰性行為表現(xiàn)在組織結構與組織文化兩個層面,前者源自組織內在的結構系統(tǒng)和操作流程,后者根植于組織長期形成的群體非正式規(guī)范、價值觀念及群體意識等之中。趙楊等則將組織惰性歸結為組織結構惰性和戰(zhàn)略惰性,認為結構惰性根植于組織的內在結構系統(tǒng)和流程之中,是組織在結構、政策和管理理念中的惰性;戰(zhàn)略惰性指組織的競爭惰性,即企業(yè)在改變其競爭態(tài)勢中所表現(xiàn)出來的活動的層次。劉海建等認為競爭能力惰性包括管理者的認知惰性、組織結構惰性和組織文化惰性。Huang等認為組織惰性包括洞察惰性、行動惰性和心理惰性三個方面。本文認為組織惰性由戰(zhàn)略惰性、結構惰性和文化惰性構成。其中,戰(zhàn)略惰性指戰(zhàn)略認知的路徑依賴;結構惰性指固有的正式組織結構系統(tǒng)、操作流程和工作行為方式等方面的剛性;文化惰性指價值觀念、群體非正式規(guī)范、群體意識和思維方式等方面的固化。組織生態(tài)學者認為擁有可靠的完成重復任務能力的組織在適應環(huán)境的過程中更容易生存下來,而為了具備這種能力,組織變得越來越復雜化和正規(guī)化并具有維持現(xiàn)狀的惰性特征。然而,在環(huán)境發(fā)生變化時組織惰性反而會使其缺乏靈活性和適應性,從而影響其長遠發(fā)展。這是因為組織惰性的存在,組織行為會受到規(guī)則和習慣性行為的約束而變得固化,跟不上環(huán)境的變化;會使組織在面對外部環(huán)境變化時變得反應遲鈍。組織在適應環(huán)境的過程中形成的復雜的、相互依賴的關系網絡使其不能及時對外部環(huán)境變化做出反應。2.組織運行穩(wěn)定性組織惰性使得組織變革困難重重,是對變革的一種持久的阻力,即使企業(yè)意識到外部環(huán)境的變化,也常常不能有效地做出回應。究其原因,相對于變革而言組織更喜歡穩(wěn)定性,組織很少自發(fā)地做出實質性的適應性變革,而是依賴自然選擇和適應;在制度化和正規(guī)化的基礎上形成的組織慣例為組織提供了應對未來變化的可預測性和合適的重復性結構,組織傾向于保留惰性而不愿變革;因為行動惰性的存在,企業(yè)往往依賴之前成功的運行模式,使其戰(zhàn)略框架、組織流程、現(xiàn)有資源以及組織文化等變得僵化,阻礙組織的變革。組織往往會遵循既有的戰(zhàn)略運作模式和組織慣例以保持可靠性、有序性和穩(wěn)定性,所以盡管有多種因素驅動組織變革,但組織本身仍會表現(xiàn)出惰性特征;組織惰性會阻礙企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的適應性,具體表現(xiàn)為管理者的戰(zhàn)略思維惰性以及企業(yè)中現(xiàn)有認知風格、組織流程及關系阻礙戰(zhàn)略創(chuàng)新進而形成戰(zhàn)略盲點。近年來的研究還發(fā)現(xiàn),組織惰性與組織變革關系的觀點是混亂和矛盾的,惰性和變革同時存在是組織變革的正常特性,因為導致變革的因素也完全可以限制變革。3.中小企業(yè)組織模式研究現(xiàn)有關于組織變革與企業(yè)持續(xù)成長關系的研究所得出的結論并不一致。部分研究認為組織變革能夠促進企業(yè)持續(xù)成長,如Worch和Kabinga通過對Eskom公司和南非電力供應商的多案例研究發(fā)現(xiàn),基于對組織關鍵屬性的重大變革的戰(zhàn)略更新對企業(yè)能力的提升有著重要的影響,并通過商業(yè)模式、技術、組織結構、客戶群和產品市場戰(zhàn)略等不同方面的有效變革,促進企業(yè)生存和長遠發(fā)展;McKeown和Philip認為企業(yè)通過對業(yè)務流程進行再造、組織學習以及使用全面質量管理和信息技術,不斷地實現(xiàn)自身業(yè)務的轉型和升級,能夠促進其可持續(xù)的發(fā)展;Suarez和Oliva認為在環(huán)境變化的壓力下企業(yè)會自覺地通過組織結構重組、業(yè)務類型和范圍調整以及組織文化的更新以實現(xiàn)持續(xù)成長。李燁等通過對格蘭仕集團的案例研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)可以通過戰(zhàn)略創(chuàng)新推動業(yè)務轉型,以保持與變動的環(huán)境間的動態(tài)平衡;毛蘊詩認為企業(yè)應該以“戰(zhàn)略—結構—過程”為思路進行公司重構實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長,具體措施包括企業(yè)戰(zhàn)略調整、組織結構重組以及業(yè)務、財務等方面的調整與重構,達到從整體到局部的全面變革。然而,也有學者指出組織變革的負面作用,組織模式作為組織戰(zhàn)略、結構和文化等因素的交互作用而形成的復雜系統(tǒng),只有相互適應才能穩(wěn)定發(fā)揮作用,而變革行動可能會使組織產生劇烈的震動而變得不穩(wěn)定進而導致變革失敗;Gurkov和Settles認為,由于受到組織惰性的影響,當組織試圖走出一條新的路徑時,新戰(zhàn)略就會面臨著與當前組織設計的許多不匹配,而這將嚴重危害企業(yè)的生存,他們強調當前的組織設計參數(shù)應該與企業(yè)當前的預期戰(zhàn)略定位之間保持動態(tài)的匹配。4.戰(zhàn)略、結構和文化的匹配程度通過以上文獻分析可以初步認為,環(huán)境(主要指技術環(huán)境和市場環(huán)境)發(fā)生重大變化時,原有組織模式的惰性特征將阻礙企業(yè)持續(xù)成長,此時組織變革顯得十分必要。然而,組織作為一個偏好慣例和靜態(tài)結構的惰性實體,組織變革能否最終促進企業(yè)的持續(xù)成長,還取決于變革后組織新的戰(zhàn)略、結構和文化的匹配程度;而且,受環(huán)境動態(tài)變化的影響,在持續(xù)的組織變革過程中,只有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、結構和文化之間及其與所處環(huán)境的動態(tài)匹配,企業(yè)的持續(xù)成長才能獲得基本的保證。基于此,本文基于組織惰性視角,探索性地構建了動態(tài)環(huán)境下組織的戰(zhàn)略、結構和文化變革對企業(yè)持續(xù)成長的影響機理研究的理論框架(如圖1所示)。三、涉及因素量化本文所研究的組織惰性、組織變革和持續(xù)成長等概念間存在復雜聯(lián)系,涉及因素多且難以量化,適宜采用案例方法;企業(yè)持續(xù)成長機理的研究需較長時期的考察,而縱向單案例研究能夠清晰揭示某一過程的各個方面,有利于充分了解案例背景以保證案例研究的深度。2.企業(yè)經營活動的變革是研究內部效度檢驗的前提本文選取伊士曼-柯達公司為研究對象,遵循的是案例選取的理論抽樣原則:柯達公司在其一百三十余年的發(fā)展歷程中經歷了多次組織變革,但只有少數(shù)幾次變革達到預期目標,因而清晰地展現(xiàn)企業(yè)經營過程中的環(huán)境變化、組織惰性、組織變革和企業(yè)持續(xù)成長等各因素的有機聯(lián)系,能夠滿足理論抽樣與構建的要求,保證研究的內部效度;柯達公司發(fā)展歷程中的各種成功和失敗也可能存在于其他企業(yè),具有普遍性,有很好的外部效度。3.資料來源和管理受研究對象的地域和現(xiàn)存狀態(tài)(已申請破產保護)的限制,本案例資料來源主要以二手數(shù)據(jù)為主。為保證信度與效度,通過多人、多種途徑和來源獲取信息。首先,通過長期跟蹤和廣泛查閱有關柯達公司的各種公開資料,并閱讀大量與柯達公司有關的書籍和專著等,獲得了豐富的文獻資料。其次,通過公司網站、新聞報道、內部刊物、公司年報、產品介紹和高管的訪談記錄等收集柯達公司的檔案記錄。最后,通過閱讀行業(yè)相關刊物、查閱行業(yè)協(xié)會網站了解行業(yè)信息,并對不同來源的資料反復對比印證,以確保準確性。4.信息模型的建立。在實證首先,采用時間序列法將收集到的資料按照“環(huán)境變化”、“組織惰性”、“組織變革”和“成長狀態(tài)”等關鍵條目歸類,形成一系列的證據(jù)鏈,保證數(shù)據(jù)信息的準確性和全面性,提高研究的信度。其次,遵循模式匹配的邏輯,將建立在實證基礎上的模式與建立在預測基礎上的模式相匹配,增強研究結論的內在效度。最后,將所收集到的資料整理建立成案例資料數(shù)據(jù)庫,進行翔實的數(shù)據(jù)分析,并建立各個條目的相互關聯(lián),探尋其內在邏輯和成長機制。四、影像拍攝、分享和顯示領域柯達公司(EastmanKodakCompany)于1880年在美國創(chuàng)立,主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產品、服務和解決方案的開發(fā)、生產和銷售,曾是全球最大的影像產品及相關服務的生產和供應商,在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域處于世界領先地位?？逻_公司創(chuàng)立之初主要利用其商用照相干版技術專利生產照相干版,并以此為核心產品實現(xiàn)了早期的快速成長。但隨著膠片技術的發(fā)展,柯達公司很快開始了從干版業(yè)務向膠片業(yè)務的轉變,本文即以此為組織變革的起點進行案例分析。1.柯達公司膠片模式(1)技術環(huán)境變化:1886年伊士曼研制成膠片,1888年柯達公司的研發(fā)團隊配制出使膠片可以用卷軸卷起來銷售(即膠卷)的片基,標志作為公司核心產品的照相干版已經走到末路。(2)組織惰性表現(xiàn):由于公司成立時間不長,組織惰性相對較弱。(3)組織變革措施:在戰(zhàn)略方面,以膠片業(yè)務為核心實施相關多元化和國際化戰(zhàn)略。1896年柯達公司首次推出專為拍攝X光而設計的相紙,進入X光商業(yè)攝影領域;隨著電影攝像機的發(fā)明,柯達進入電影膠片領域;創(chuàng)辦專門生產膠片片基甲醇的田納西伊士曼公司;“一戰(zhàn)”后,柯達開始服務于好萊塢的專業(yè)電影制作,隨后研發(fā)出電影攝像機和投影儀并進入業(yè)余電影業(yè)。20世紀30年代,柯達的研發(fā)范圍已經涵蓋照相機、膠片片基、乳劑、鏡頭和化學藥劑等廣泛領域?？逻_公司還實施國際化戰(zhàn)略,1889年在英國倫敦成立伊士曼攝影材料有限公司;隨后相繼在巴黎和柏林成立柯達法國分公司和德國分公司。20世紀初柯達的銷售網點已經涵蓋美洲、歐洲、大洋洲、非洲和亞洲。在結構方面,與多元化和國際化戰(zhàn)略相適應,柯達公司的組織結構實現(xiàn)了由直線職能制向事業(yè)部制演變。在文化方面,柯達公司正式確立“尊重個人、剛直不阿、相互信任、信譽至上、自強不息和論績嘉獎”六大價值觀作為公司的核心文化。(4)組織變革效果:公司由照相干版業(yè)務為核心向膠片業(yè)務為核心的轉變是一次根本性的組織轉型,通過一系列組織變革,柯達公司最終形成了“膠片模式”:即以膠片產品為核心業(yè)務所制定相關多元化和國際化戰(zhàn)略、與戰(zhàn)略相適應的事業(yè)部制組織設計和以六大價值觀為核心的組織文化相匹配的模式。膠片模式適應了當時攝影技術由專業(yè)領域向大眾領域轉變的外部環(huán)境,柯達公司也因此實現(xiàn)持續(xù)成長。1930年,柯達公司已獲得世界攝影器材市場75%的份額和90%的利潤。2.期組織變革策略(1)市場環(huán)境變化:“二戰(zhàn)”結束后,攝影行業(yè)以膠片技術為主導的技術環(huán)境并未發(fā)生變化,但全球攝影市場需求急劇膨脹,對柯達公司的發(fā)展極為有利;同時,柯達公司在戰(zhàn)爭期間因生產戰(zhàn)爭用品而獲得的知名度和美譽度為其產品擴張?zhí)峁┝藥椭?2)組織惰性表現(xiàn):因“二戰(zhàn)”后環(huán)境朝向有利于柯達公司的方向發(fā)展,盡管柯達公司戰(zhàn)前所形成的“膠片模式”已呈現(xiàn)出明顯的惰性特征,但仍能為公司帶來高績效。(3)組織變革措施:該階段的組織變革措施主要是對“膠片模式”的完善和自我強化。在戰(zhàn)略方面,柯達公司繼續(xù)擴大產品領域、市場領域和業(yè)務領域。在結構方面,柯達公司不斷增加業(yè)務部門和完善各種規(guī)章制度,組織結構的復雜化、正式化程度越來越高。在文化方面,以六大價值觀為核心的組織文化進一步強化,官僚作風開始滋生,公司越來越強調效率和服從。(4)組織變革效果:因該時期的組織變革實質上是對膠片模式的發(fā)展和完善,因而變革后的戰(zhàn)略、結構和文化高度匹配,并且與外部環(huán)境高度匹配,柯達公司實現(xiàn)了持續(xù)成長。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,20世紀60年代中期,柯達擁有員工超過10萬人,世界總銷售額首次突破40億美元;到60年代末,柯達全球員工數(shù)達到13.56萬人,年收入近百億美元。3.柯達公司的多元戰(zhàn)略(1)市場環(huán)境變化:20世紀70年代后攝影行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大變化,柯達公司遭到以富士公司為代表的日本企業(yè)的挑戰(zhàn),海外市場份額縮減,美國本土市場也不斷被蠶食。柯達公司開始面臨前所未有的競爭壓力。(2)組織惰性表現(xiàn):在戰(zhàn)略方面,長期的成功使柯達公司管理層錯誤地認為其在影像業(yè)的壟斷地位牢不可破,所以始終沒有正視富士等競爭對手。在結構方面,柯達公司依然延續(xù)高度集權的官僚體制,等級森嚴、部門間缺乏橫向協(xié)調、信息傳遞和決策效率低下。最突出的是20世紀80年代的維特摩爾時期,管理層極少與基層溝通,幾乎不離開辦公室,事先規(guī)定好總裁去的地方和說話內容,甚至其所到之處的走廊和樓梯等都需要重新裝修。在文化方面,柯達公司的六大價值觀逐漸教條化和流于形式,同時滋生了驕傲自大和盲目排外的不良文化傾向,這種不良傾向幾乎成為柯達公司該時期甚至整個發(fā)展歷程的“頑疾”。(3)組織變革措施:在戰(zhàn)略方面,為尋找新的盈利增長點,柯達公司采取了后來被證明是不恰當?shù)姆窍嚓P多元化發(fā)展戰(zhàn)略。1983年成立圖像和信息管理部門以開發(fā)新的影像技術;收購IBM的復印機業(yè)務和生產軟盤存儲介質的MaSSMemory公司。1988年收購美國斯泰林制藥公司,進軍制藥業(yè);收購ClinicalDiagnostics的血液分析儀技術以及其他開發(fā)生命科學的研究所和公司,將投資領域拓展到生命科學領域。在結構方面,隨著不斷收購與兼并以及投資領域的繼續(xù)擴大,柯達增設了相應的組織機構、研發(fā)機構和分公司。(4)組織變革效果:柯達公司該階段組織變革,實際上是將“二戰(zhàn)”后已經強化了的“膠片模式”在非相關領域的復制和擴散。然而,在非相關多元化戰(zhàn)略的背后,柯達公司官僚式的組織結構和流程,固化了的六大價值觀和后來形成的盲目自大和嚴重排外等不良文化并未得到改善?？逻_公司沒有建立起與新業(yè)務相匹配的組織結構和文化,致使其新業(yè)務沒有帶來額外的收益,原有核心業(yè)務在某些重要領域的領先優(yōu)勢也受到影響。4.價值觀念的轉變:從傳統(tǒng)組織到現(xiàn)代文化(1)技術環(huán)境變化:20世紀90年代開始數(shù)碼技術對膠片產業(yè)的影響日益明顯,全球膠片消費市場以每年10%的速度縮減。1990年柯達公司每股股價僅有2.17美元,1991年每股純收入甚至只有5美分,而負債總額卻已達到63億美元。(2)組織惰性表現(xiàn):在戰(zhàn)略方面,盡管柯達公司早在1976年就研制出第一部數(shù)碼相機,1987年推出世界上第一臺1000萬像素的商用數(shù)碼相機,而且1981年做過的一項內部調研就預計到數(shù)碼攝影技術有可能在10年內取代膠片業(yè)務,但面對當時膠片業(yè)務的豐厚利潤和數(shù)碼相機的微薄利潤,柯達管理層始終認為以膠片為核心的模式不應該改變。1981—1991年的10年中,柯達公司的業(yè)務結構幾乎沒有發(fā)生任何變化。在結構方面,長期的穩(wěn)定形成的龐大官僚機構仍然緩慢運行;“員工很看重等級和權威,它的等級傾向是如此的強烈,以至于每個人都需要根據(jù)他的上級來決定自己做什么”;員工依循固有的慣例和程式從事工作,強調做任何事情都要根據(jù)公司的規(guī)則。在文化方面,傳統(tǒng)組織文化熏陶下員工始終抱有“柯達就意味著膠片”的堅定信念,“二戰(zhàn)”后形成的驕傲自滿和盲目排外文化傾向仍然存在,管理層和員工厭惡和抵制變革。(3)組織變革措施:盡管CEO費舍爾已認識到數(shù)碼化的變革方向,但由于強大組織惰性的存在,他采取的是折中的組織變革策略:即同時推進傳統(tǒng)的膠片沖印業(yè)務和新的數(shù)字成像業(yè)務。在歐美市場上通過合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等引進核心技術和知識大力發(fā)展數(shù)碼產品,如與摩托羅拉公司達成聯(lián)合研發(fā)生產更小、更輕和電池壽命更長的數(shù)字照相機(1997年)、與美國在線公司AOL合作推出在線照片發(fā)送服務(1998年)以及與英特爾公司合作共同開發(fā)數(shù)字成像產品(1998年)等;柯達公司還通過輸出知識和能力獲取最大化收益,如向惠普公司和佳能公司提供數(shù)據(jù)壓縮和顏色管理軟件技術以及向奧林巴斯公司提供CCD、CMOS圖像傳感技術等。同時,柯達公司選擇中國作為傳統(tǒng)膠片業(yè)務的新市場。1998年與中國政府簽署了著名的“98協(xié)議”,柯達公司承諾投入12億美元開啟對中國感光業(yè)的全行業(yè)合資項目以提升中國感光業(yè)的整體水平,并且積極參與中國感光行業(yè)的結構調整以及國有企業(yè)改革。在結構方面,費舍爾根據(jù)戰(zhàn)略變革需要調整了組織機構;還著手改革績效評價體系,將薪酬的更大部分改為浮動制、把津貼與客戶滿意度等因素聯(lián)系起來;建立培訓機制并為員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。在文化方面,費舍爾提出了“消費者滿意、員工滿意、股東滿意、供應商滿意以及公司所在社區(qū)滿意”五項滿意原則以及“維護員工的個人尊嚴、對員工絕對誠實、充分信任員工和為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機會”四種價值觀。(4)組織變革效果:費舍爾同時推進傳統(tǒng)膠片業(yè)務和新的數(shù)字成像業(yè)務的戰(zhàn)略變革取得暫時的成功,原因在于費舍爾對數(shù)碼業(yè)務和膠片業(yè)務分別采用了不同的結構和文化:在數(shù)碼業(yè)務領域采用合作和聯(lián)盟等網絡化的組織形式,并很好地貫徹了與之匹配的以“五項滿意原則”和“四種價值觀”為核心的組織文化;而在傳統(tǒng)膠片業(yè)務領域,仍然以官僚等級結構和膠片模式下的傳統(tǒng)組織文化為主。正是這種二元分立的戰(zhàn)略、結構和文化的分別匹配,使柯達公司在數(shù)字領域占有一席之地,也延續(xù)了傳統(tǒng)膠片業(yè)務的生命周期。1997年的市值達到310億美元的歷史新高,1999年柯達在紐約羅切斯特的數(shù)碼相機生產量是1998年的300%,數(shù)字產品的銷售和服務同比增長了46%。自“98協(xié)議”簽署后至2003年,柯達公司在中國市場占有率和經營利潤上都遙遙領先于其他競爭對手。5.膠片業(yè)務部門的組織建設和文化治理(1)技術環(huán)境變化:21世紀初,網絡信息技術的迅速發(fā)展加速了數(shù)字化的進程,數(shù)碼成像技術在影像業(yè)中越來越多的應用幾乎使以銀鹽成像技術為代表的傳統(tǒng)影像業(yè)遭受了滅頂之災。2000年柯達公司股價從1999年最高的80.38美元下跌到35.31美元;2001年公司的凈利潤同比下降95%。2003年公司傳統(tǒng)膠片業(yè)務繼續(xù)萎縮,數(shù)碼產品利潤率也沒有達到預期。(2)組織惰性表現(xiàn):在戰(zhàn)略方面,長期以來柯達公司對數(shù)碼業(yè)務始終持有非常矛盾的態(tài)度,而費舍爾在20世紀90年代組織變革的短暫成功,尤其是在中國市場的成功,使管理層相信“膠片行業(yè)最后的晚宴遠沒有結束”,甚至要繼續(xù)開發(fā)歐洲市場和以中國為代表的新興國家的市場,并在中國投資10億美元開發(fā)新市場。這一時期柯達公司的大量資金仍用于傳統(tǒng)膠片工廠生產線和沖印讓設備的簡單重復投資。在結構方面,盡管在數(shù)碼業(yè)務部門建立了扁平化和網絡化的組織形式,但在膠片業(yè)務部門的管理者多數(shù)還是按原來的方式行事。在文化方面,雖然費舍爾時期的文化治理取得一些成效,但主要局限于數(shù)碼業(yè)務部門;而在膠片業(yè)務部門,傳統(tǒng)組織文化并未發(fā)生實質性變化,驕傲自滿和盲目排外等負面因素仍在發(fā)揮作用。費舍爾后來承認,他始終未能將這種數(shù)碼信念擴展到整個組織,盡管更換了很多高管,但中層管理人員和員工始終無法過渡到數(shù)字化思考的方式。(3)組織變革措施:在戰(zhàn)略方面,該時期柯達公司進行了兩次數(shù)碼化戰(zhàn)略重組。2003年柯達公司正式公布為期四年的“全力以數(shù)碼為導向”的戰(zhàn)略調整計劃,力求利用數(shù)碼技術將公司業(yè)務擴展到一系列商業(yè)領域并成長為數(shù)碼影像市場的領導者。由于重組后銷售利潤和股價仍然不見明顯好轉,2007年柯達公司決定實施為期四年的第二次戰(zhàn)略重組,目標是把公司的業(yè)務重點從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務徹底轉向數(shù)碼產品。然而,2008年柯達公司又重新定位數(shù)碼業(yè)務,決定加大消費用和商用噴墨打印機及企業(yè)工作流程軟件等核心業(yè)務的投資力度。CEO彭安東認為,如果能利用柯達公司的研發(fā)和技術優(yōu)勢,噴墨打印機系列業(yè)務將為其利潤收入貢獻巨大。在結構方面,柯達公司根據(jù)數(shù)碼化戰(zhàn)略要求將原來的業(yè)務部門重組為商業(yè)影像、醫(yī)療影像和顯像及零部件五大數(shù)字科技部門?？逻_公司還進行大規(guī)模的裁員和人事調整,2003年柯達宣布了其在全球裁員20%的計劃;引進曾在惠普公司擔任過高級管理職務的詹姆斯和技術專家Lloyd、奧林巴斯原執(zhí)行董事兼影像事業(yè)分公司的副社長小島佑佳等,2005年任命彭安東接替鄧凱達擔任新的CEO。(4)組織變革效果:該階段柯達公司的兩次數(shù)碼化組織變革未能取得成功,技術環(huán)境惡化固然是重要原因,但根本原因是柯達公司在適應新環(huán)境的組織變革過程中未能構建起基于新的戰(zhàn)略、結構和文化匹配的新模式。在網絡化和信息化背景下,柯達公司的數(shù)碼化戰(zhàn)略變革雖然值得肯定,但需要有網絡化和扁平化的新組織形式以及崇尚合作和創(chuàng)新的組織文化與之相適應?？逻_公司簡單的