2021-2022年福建省莆田市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)

2021-2022年福建省莆田市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.以下關于戰(zhàn)略管理特點表述不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理，運營管理主要是職能性管理

B.戰(zhàn)略管理需要管理企業(yè)內(nèi)部的關系，運營管理主要管理企業(yè)外部的關系

C.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好

D.戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，運營管理主要處理比較確定的常規(guī)事務

2.甲有限責任公司在進行戰(zhàn)略實施之后，各個董事提出了戰(zhàn)略控制的步驟，由于每個人的觀點不同而在會議上爭論不休，你認為正確的是()。

A.執(zhí)行策略檢查一識別各個階段業(yè)績的里程碑設定目標的實現(xiàn)層次一監(jiān)控一獎勵

B.識別各個階段業(yè)績的里程碑執(zhí)行策略檢查一監(jiān)控設定目標的實現(xiàn)層次獎勵

C.監(jiān)控一執(zhí)行策略檢查識別各個階段業(yè)績的里程碑設定目標的實現(xiàn)層次獎勵

D.設定目標的實現(xiàn)層次執(zhí)行策略檢查識別各個階段業(yè)績的里程碑一監(jiān)控一獎勵

3.

第

13

題

D注冊會計師在審計Y公司2009年財務報表時發(fā)現(xiàn)：Y公司于2009年3月31日對某建筑物進行改造。該建筑物的賬面原價為3200萬元．按照直線法計提折舊1000萬元。在改造過程中，領用工程用材料700萬元，領用生產(chǎn)用原材料200萬元，增值稅率17%，其他支出310萬元，被替換部分建筑物賬面原價為800萬元，Y公司確認改造后生產(chǎn)線入賬價值為3444萬元。則D注冊會計師應建議Y公司做如下調(diào)整（）。

4.下列關于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的說法中，不正確的是()。

A.暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)

B.無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)

C.維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，不會對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響

D.總的來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用，長期實施存在較大風險

5.下列關于成功關鍵因素描述錯誤的是()。A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是確認產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素需要考慮的因素

B.成功關鍵因素在產(chǎn)品壽命周期各階段基本保持一致

C.因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構不同，不同產(chǎn)業(yè)有不同的成功關鍵因素

D.同一個產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素有不同的側(cè)重

6.以下有關管理幅度的論述正確的是（）。

A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量

B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量

C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量

D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量

7.甲公司董事會對待風險的態(tài)度屬于風險厭惡。為有效管理公司的信用風險，甲公司管理層決定將其全部的應收款項以應收總金額的80％出售給乙公司，由乙公司向有關債務人收取款項，甲公司不再承擔有關債務人未能如期付款的風險。甲公司應對此項信用風險的策略屬于()。

A.風險控制B.風險轉(zhuǎn)移C.風險保留D.風險規(guī)避

8.2012年上半年，中國廣大地區(qū)的豬肉價格大幅度上漲，其中部分原因來自于養(yǎng)殖成本大幅上升。為此，政府開始給予養(yǎng)豬企業(yè)貸款和補貼，這種補貼行為對養(yǎng)豬行業(yè)的影響屬于（）。

A.經(jīng)濟因素B.技術因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

9.在對企業(yè)進行內(nèi)部資源分析時．某公司認為下列資源屬于具有一定優(yōu)勢的內(nèi)部資源，其中屬于該企業(yè)無形資源的是()。

A.財務資源B.供應網(wǎng)絡C.技術資源D.總經(jīng)理的決策能力

10.在通用矩陣的9個方格中，處于左上方三個方格的業(yè)務適合采取的戰(zhàn)略是（）A.保持或收割戰(zhàn)略B.增長與發(fā)展戰(zhàn)略C.停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略D.維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

11.甲公司為國內(nèi)一家日化用品公司。在推出一款新洗發(fā)水時，為了吸引消費者，采取了免費贈送試用品的方式。根據(jù)以上信息判斷該公司采取的這種方式屬于（）

A.公關宣傳B.廣告促銷C.營業(yè)推廣D.人員推銷

12.使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制的預算屬于（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

13.某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎設立若干產(chǎn)品部，后來企業(yè)的規(guī)模進－步擴大，企業(yè)總部又分別成立了營銷部、財務部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門委派人員到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構類型為（）。

A.職能制組織結(jié)構B.事業(yè)部制組織結(jié)構C.矩陣制組織結(jié)構D.H型結(jié)構

14.

第

9

題

在業(yè)績衡量方法中有一種著名的平衡計分卡的方法，是一種平衡四個不同角度的衡量方法，在實務中對于交貨時間的衡量是從（）進行衡量的。

15.甲公司為軟件開發(fā)公司，常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合用公司選擇的最佳組織結(jié)構類型是（）。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構

B.矩陣制組織結(jié)構

C.事業(yè)部制組織結(jié)構

D.H型結(jié)構

16.

第

2

題

根據(jù)風險管理的要求，判斷下列四個選擇項中，給企業(yè)帶來風險相對較大的是（）。

17.下列不屬于高長型組織結(jié)構特點的是（）。

A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對市場變化的反應較慢

18.戰(zhàn)略群組是指在一個產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

19.下列不屬于全面風險管理特征的是（）。

A.戰(zhàn)略性B.全員化C.計劃性D.二重性

20.可擴展商業(yè)報告語言(XBRL)是一種基于XML(可擴展標記語言)的會計報表標記語言，用于商業(yè)和財務信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術與會計技術的一種用于企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機構的會計數(shù)據(jù)電子化交流的標準化計算機語言。通過信息技術，實現(xiàn)財務信息的標準化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺，方便信息使用者有效快捷地使用這些信息，從而達到數(shù)出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)勢受到了世界各國的青睞。按照PEST分析法，XBRL的應用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

21.如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某一利益相關者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程行為模式．“協(xié)作”是（）。

A.中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅定行為與合作行為的組合

C.堅定行為和不合作行為的組合

D.堅定行為與合作行為的組合

22.甲公司對2015年的財務進行了預測，預測結(jié)果如下：

銷售增長率50％可持續(xù)增長率40％投資資本回報率35％資本成本20％則下列財務政策中，甲公司可以采用的是（）。

A.增加債務比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

23.下列選項中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第l4號——財務報告》規(guī)定的是()。A.企業(yè)應當根據(jù)已批準的全面預算編制財務報告

B.在編制年度財務報告后，進行資產(chǎn)清查和資產(chǎn)減值測試

C.對財務報告可能產(chǎn)生重大影響的會計政策，按規(guī)定權限和程序?qū)徟髨?zhí)行

D.財務報告編制完成后，加蓋公章由總會計師簽名并蓋章后即可對外提供

24.

第

26

題

獨立董事是獨立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。

25.評估戰(zhàn)略備選方案的成功標準不包括()。

A.可行性標準B.可接受性標準C.適宜性標準D.可理解性標準

26.風險管理的技術與方法很多，既有定性分析，也有定量分析。下列各項中，屬于用以風險評估常見的定性方法的是（）

A.馬爾科夫分析法B.決策樹法C.敏感性分析法D.德爾菲法

27.預算控制的關鍵要素不包括（）。

A.資源有效利用程度B.管理者溝通有效性C.生產(chǎn)成本控制程度D.提供服務控制性

28.下列說法中，不屬于防御型戰(zhàn)略組織特點的是（）。

A.技術效率是組織獲得成功的關鍵B.常常采取“機械式”結(jié)構機制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性

29.甲公司一直以來處在一個穩(wěn)定的環(huán)境中，試圖維持一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域。但是隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，公司的結(jié)構機制需要更多的靈活性，同時還要具備從整體上把握環(huán)境變化的能力，從而能夠?qū)で蠛烷_發(fā)產(chǎn)品與市場機會。根據(jù)以上表述，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應型戰(zhàn)略組織

30.某企業(yè)集團的下列業(yè)務單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲業(yè)務單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務單位，生產(chǎn)購買者不太關注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務單位，生產(chǎn)消費者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務單位，生產(chǎn)目標市場具有較大需求空間或增長潛力的產(chǎn)品

二、多選題(20題)31.下列關于企業(yè)內(nèi)部利益相關者的說法中，正確的有（）

A.投資者對企業(yè)主要的利益期望是資本收益

B.傳統(tǒng)理論認為投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化

C.經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化

D.企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化

32.審計委員會在企業(yè)內(nèi)部控制設計和實施中承擔的職責包括（）。

A.審核企業(yè)內(nèi)部控制及其實施情況，并向董事會作出報告

B.指導企業(yè)內(nèi)部審計機構的工作

C.審核企業(yè)的財務報告及有關信息披露內(nèi)容

D.負責內(nèi)部審計與外部審計的溝通協(xié)調(diào)

33.下列可以作為識別戰(zhàn)略群組特征的有（）

A.產(chǎn)品差異化程度B.所有者結(jié)構C.與政府、金融界等外部利益相關者的關系D.成本定位

34.下列屬于內(nèi)部控制評價部門或機構應具備的條件有()。

A.能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權力

B.具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)

C.與企業(yè)其他職能機構就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應當保持協(xié)調(diào)一致

D.能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持

35.某產(chǎn)業(yè)處于衰退期，該產(chǎn)業(yè)中的A企業(yè)決定采取消極的收縮戰(zhàn)略，A企業(yè)可以選取的戰(zhàn)略類型包括（）。

A.暫停戰(zhàn)略B.緊縮與集中戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

36.內(nèi)部審計部門的獨立性體現(xiàn)在()。

A.對所審計的活動保持獨立性

B.直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告

C.如果主管審計師向高管報告日常行政事務，董事會必須采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性

D.審計師具備必要的知識、技能和訓練

37.分析企業(yè)運營風險，企業(yè)應至少收集與該企業(yè)、本行業(yè)相關的信息，其中包括（）

A.企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀和能力

B.潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.新市場開發(fā)、市場營銷策略

38.企業(yè)對待風險的態(tài)度可分為（）。

A.風險厭惡

B.風險中立

C.風險追求

D.風險對抗

39.下列選項中屬于控制活動的（）

A.績效考評控制B.不相容職務分離控制C.運營分析控制D.預算控制

40.下列關于藍海戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.藍海戰(zhàn)略更多地涉及公司管理的范疇

B.藍海戰(zhàn)略絕非局限于業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略的范疇

C.藍海戰(zhàn)略著重于企業(yè)產(chǎn)業(yè)和市場邊界的重建

D.藍海戰(zhàn)略更多地涉及公司戰(zhàn)略的范疇

41.

第

36

題

內(nèi)部控制是由（）實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

42.美國蘋果公司的iPhone系列產(chǎn)品，在歐美熱銷，蘋果公司通過不斷的促銷活動取得了更大的市場份額；2009年和中國最大的通信公司之一的中國聯(lián)通達成協(xié)議，登陸中國市場。據(jù)此可知，蘋果公司采用的戰(zhàn)略包括（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

43.某企業(yè)在進行預算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種預算的優(yōu)點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

44.某銀行在制定戰(zhàn)略目標時，要求“改善客戶滿意度”，對于該戰(zhàn)略目標，它不符合SMART原則的（）。

A.M

B.A

C.R

D.T

45.上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價約50億美元收購西班牙血制品檢測龍頭企業(yè)GDS100％股權。GDS專業(yè)從事免疫檢測設備和試劑生產(chǎn)的血液檢測，其主要業(yè)務涵蓋輸血醫(yī)療中的核酸檢測、免疫抗原和血型檢測。上述并購體現(xiàn)的類型有（）。

A.橫向并購B.前向并購C.金融資本并購D.非杠桿收購

46.乙公司是一家同時在境內(nèi)外三地資本市場上市的煤業(yè)集團，其所有的產(chǎn)品均在國內(nèi)銷售。乙公司成功收購了澳大利亞H公司，獲得H公司的控股權。H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發(fā)電企業(yè)。根據(jù)上述信息，乙公司進行國際化經(jīng)營的原因有()。

A.尋求煤炭資源B.尋求橫向一體化，減少競爭壓力C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.尋求多元化成長機會

47.進行差異分析，在產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務戰(zhàn)略差距分析時，應主要分析（）。

A.財務表現(xiàn)B.市場地位C.技術性能D.服務質(zhì)量

48.鄧寧總結(jié)出決定國際企業(yè)行為和國際直接投資的三個最基本的要素是：()。A.所有權優(yōu)勢B.區(qū)位優(yōu)勢C.內(nèi)部化優(yōu)勢D.外部化優(yōu)勢

49.甲公司成立五年來，利用創(chuàng)業(yè)者的人脈關系，企業(yè)規(guī)模得到迅速發(fā)展。但該創(chuàng)業(yè)者也愈發(fā)感覺到面臨競爭時企業(yè)有些力不從心。經(jīng)過向咨詢公司請教，得出的結(jié)論是該企業(yè)缺乏核心競爭力。對于該企業(yè)而言，能夠幫助創(chuàng)業(yè)者識別企業(yè)核心能力的方法包括()。

A.功能分析B.資源分析C.情景分析D.過程系統(tǒng)分析

50.下列各項關于企業(yè)存貨管理內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有()。

A.存貨管理人員應該經(jīng)常抽時間對存貨進行全面盤點清查

B.企業(yè)倉儲部門應當詳細記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，并定期和財會部門、存貨管理部門進行核對

C.對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應該單獨存放，其記錄和會計核算可以和本單位存貨合并處理

D.除倉儲人員外，企業(yè)內(nèi)部其他人員接觸存貨，應當經(jīng)過相關部門特別授權

三、簡答題(10題)51.A公司現(xiàn)時的貸款為固定利率6％的兩年期貸款。A公司希望將其貸款轉(zhuǎn)為浮動利率。A公司可以按最低浮動利率+12點子在市場上取得貸款。

B公司現(xiàn)時的貸款為按最低浮動利率+15點子的兩年期貸款，但希望將其貸款轉(zhuǎn)為固定利率。B公司可以按固定利率6．12％貸款。

銀行現(xiàn)時的兩年期利率掉期為5．90(bid)及5．95(ask)，相當于銀行從中分享了0．05％的收益，即5．95％-5．90％=0．05％。

要求：假設利率互換后的總收益扣除應由銀行分享的部分后，A公司和B公司各享有50％，計算利率互換進行后A公司及B公司實際支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

52.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機企業(yè)對彩管企業(yè)討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應進一步降價的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入。自從我國加入WT0后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩(wěn)定，在技術上無法占領制高點。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設備專用性強，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機，而BCX較難進入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關的戰(zhàn)略選擇。

53.依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的

54.簡述錢德勒有關企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構選擇理論的要點。

55.羅曼公司是法國一家擁有400人的中小型私人企業(yè)，近期企業(yè)的內(nèi)部信息出現(xiàn)泄露的情況，企業(yè)的董事會決定針對此項事件進行徹查。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)是由于企業(yè)的信息系統(tǒng)操作失誤導致的信息泄露。該企業(yè)為了評估企業(yè)信息系統(tǒng)方面的風險并及時找到解決方法，專門組成了一個小組進行探討。首先，明確探討的主題是：企業(yè)信息系統(tǒng)風險評估與解決方案。然后由小組內(nèi)的人員進行大膽想象，想象可能出現(xiàn)的問題以及采取的措施。大家各抒己見，最后在規(guī)定的時間內(nèi)做出匯總并形成結(jié)論。

簡述該企業(yè)面臨的風險種類

56.簡述內(nèi)部控制缺陷的分類。

57.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔經(jīng)濟責任。

要求：列舉并說明七種常見的風險管理工具，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理工具，并說明原因。

58.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術支持。這個革命性的大手術對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計算機和通信網(wǎng)絡將每個員工聯(lián)系在一起，以服務器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡（Intranet）與辦公室自動化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績、運行記錄、使命目標等，了解自身的位置和應盡的職責、工作流程和應做的工作，及時發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標市場拆分成九個中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個層次?（2）根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

59.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機工廠設在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉?！拔覀儺斎幌Ｍ谥袊l(fā)展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

60.甲公司是－家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費用。

要求：

請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理?

四、綜合題(3題)61.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施。

62.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業(yè)務。甲公司的財務目標是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產(chǎn)總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數(shù)字在本行業(yè)中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業(yè)務籌集大量資金。乙公司是計算機相關行業(yè)內(nèi)的一家私營企業(yè)。該公司已創(chuàng)立5年，由其主要股東，即最初的創(chuàng)始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發(fā)放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發(fā)股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權益融資方式，而未來業(yè)務的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產(chǎn)負債表日的凈資產(chǎn)總額為4億元人民幣。要求：根據(jù)上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

63.伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術咨詢和施工服為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎設施領域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場領域，目前在高速鐵路、地鐵等領域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務，年內(nèi)與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后，企業(yè)的資質(zhì)建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設，增強產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當?shù)漠a(chǎn)能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢，相繼出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策，這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農(nóng)民建房作為擴大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農(nóng)民依法依規(guī)建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡進行農(nóng)村市場的滲透，甲公司則提供售后服務。要求：(1)請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析；(2)根據(jù)案例材料及SWOT分析的結(jié)果，請判斷該公司應該采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?并對該戰(zhàn)略進行簡單評價；(3)如果該公司下一步采取高速擴張的增長戰(zhàn)略，請?zhí)岢鰩讉€可行的措施；(4)簡要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細分，則需要細分)，并簡要分析在企業(yè)發(fā)展過程中采用該種類型的動因；(5)簡要分析甲公司研發(fā)的定位；(6)簡要分析甲公司走內(nèi)生增長道路的應用條件。

參考答案

1.B

2.A正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：步驟1，執(zhí)行策略檢查；步驟2，根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑；步驟3，設定目標的實現(xiàn)層次；步驟4，對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；步驟5，對于有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的業(yè)績給予獎勵。

3.B按照《會計準則一第4號固定資產(chǎn)》規(guī)定，如有被替換的部分應扣除其賬面價值，被替換部分賬面價值=800—1000/3200×800=550(萬元)，改造后生產(chǎn)線入賬價值=(3200—1000—550)+(700+200×117%+310)=2894(萬元)。

4.C[答案]C

[解析]維持利潤戰(zhàn)略只能是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。

5.B隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關鍵因素也發(fā)生變化。所以，選項B錯誤。解答本題的關鍵是掌握確認產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素必須考慮的因素以及成功關鍵因素的特征。

6.C【答案】C

【解析】管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。

7.B風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權。甲公司將應收款項出售給乙公司，應對此項信用風險的策略屬于風險轉(zhuǎn)移。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握風險轉(zhuǎn)移策略的內(nèi)涵。

8.C【答案】C

【解析】政治環(huán)境因素包括執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等)，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

9.C技術資源是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業(yè)秘密等。選項AB屬于有形資源，選項D屬于人力資源。

10.B選項A不合題意，保持或收割戰(zhàn)略屬于波士頓矩陣中的現(xiàn)金牛業(yè)務可采取的戰(zhàn)略類型；

選項B符合題意，處于左上方三個方格的業(yè)務適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配其資源；

選項C不合題意，處于右下方三個方格的業(yè)務一般應采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項D不合題意，處于對角線三個方格的業(yè)務應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，維持原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。

綜上，本題應選B。

通用矩陣的圖：

11.C選項A不符合題意，公關宣傳通常是指宣傳企業(yè)形象，以便為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象；

選項B不符合題意，廣告促銷是指在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服務產(chǎn)生良好印象；

選項C符合題意，營業(yè)推廣是指采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產(chǎn)品或服務而設計的刺激性手段，例如，試用品、折扣、禮品等方式；本題中免費贈送試用品屬于營業(yè)推廣；

選項D不符合題意，人員推銷是指企業(yè)的銷售代表直接與預期客戶進行接觸，銷售代表能夠完整地解釋產(chǎn)品的細節(jié)，針對客戶提出的問題進行解答，還可以適時演示產(chǎn)品的用途。

綜上，本題應選C。

12.AA【解析】增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制。

13.C【解析】本題考核組織結(jié)構的類型。矩陣制組織結(jié)構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的，這種結(jié)構在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用，員工擁有兩名直接上級，其中－名負責產(chǎn)品或服務，另－名負責職能活動，該玩具制造企業(yè)按照產(chǎn)品種類劃分部門的同時又成立了不同的職能部門，因此屬于矩陣制組織結(jié)構。

14.B交貨時間是在平衡計分卡中從企業(yè)內(nèi)部流程角度衡量的一項指標。

15.B矩陣制組織結(jié)構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結(jié)構在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。

16.B

17.B【答案】B

【解析】高長型組織結(jié)構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應較慢。

18.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

19.C【答案】C

【解析】全面風險管理的特征有：(1)戰(zhàn)略性；(2)全員化；(3)專業(yè)性；(4)二重性；(5)系統(tǒng)性。

20.DPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術因素。XBRL屬于技術因素，選項D正確。

21.D【答案】D

【解析】協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合。在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結(jié)合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足。

22.A【解析】本題考核財務戰(zhàn)略矩陣。由于甲公司銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺，可以通過提高可持續(xù)增長率解決，而提高可持續(xù)增長率可以通過增加借款解決。所以本題答案是選項A。

23.C企業(yè)應當按照國家統(tǒng)一的會計準則制度規(guī)定、根據(jù)登記完整、核對無誤的會計賬簿記錄和其他有關資料編制財務報告，做到內(nèi)容完整、數(shù)字真實、計算準確，不得漏報或者隨意進行取舍。而預算并不是實際的真實數(shù)據(jù)。所以，選項A錯誤；企業(yè)在編制年度財務報告前，應當進行必要的資產(chǎn)清查、資產(chǎn)減值測試和債權債務核實。所以，選項B錯誤；企業(yè)編制財務報告，應當重點關注會計政策和會計估計，對財務報告產(chǎn)生重大影響的交易和事項的處理應當按照規(guī)定的權限和程序進行審批。所以，選項C正確。企業(yè)財務報告編制完成后，應當裝訂成冊，加蓋公章，由企業(yè)負責人、總會計師或分管會計工作的負責人、財會部門負責人簽名并蓋章。財務報告須經(jīng)注冊會計師審計的，注冊會計師及其所在的會計師事務所出具的審計報告，應當隨同財務報告一并提供。所以，選項D錯誤。

解答本題的關鍵是掌握財務報告內(nèi)部控制的要求與措施。

24.A獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應當是獨立董事。

25.D本題考核戰(zhàn)略選擇過程。評估備選方案通常使用三個標準：適宜性標準、可接受性標準、可行性標準。

26.D選項A不符合題意，馬爾科夫分析法適用于對復雜系統(tǒng)中不確定事件及其狀態(tài)改變的定量分析；

選項B不符合題意，決策樹法適用于對不確定投資方案期望收益的定量分析；

選項C不符合題意，敏感性分析法適用于對項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進行的定量分析；

選項D符合題意，德爾菲法適用于在專家一致性意見基礎上，在風險識別階段進行定性分析。

綜上，本題應選D。

27.B【答案】B

【解析】預算控制的關鍵因素集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務，管理者的有效溝通是預算的目的，不是其關鍵因素。

28.D【答案】D

【解析】一般來說，技術效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結(jié)構機制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開拓型組織的特點。

29.B開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會，要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應選B。

30.A【答案】A

【解析】選項A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項B、C適合采用成本領先戰(zhàn)略；選項D適合采用集中化戰(zhàn)略。

31.ABCD企業(yè)內(nèi)部利益相關者主要有：

（1）向企業(yè)投資的利益相關者，包括股東與機構投資者。不論投資者是否直接經(jīng)營企業(yè)，他們都要直接參與企業(yè)的利益分配。投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利。由于股息、紅利是以企業(yè)利潤為基礎，按股權進行分配，所以傳統(tǒng)理論認為投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化。

（2）經(jīng)理階層。他們向企業(yè)提供管理知識和技能，將各種生產(chǎn)力要素結(jié)合成整體。經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化。

（3）企業(yè)員工是一個包括企業(yè)操作層勞動者、專業(yè)技術人員、基層管理人員及職員在內(nèi)的具有相當厚度的階層。他們向企業(yè)提供各種基本要素，是企業(yè)的基本力量。企業(yè)員工對企業(yè)的利益期望是多方面的，但從影響企業(yè)目標選擇角度看，企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。

選項ABCD均正確。

32.ABCD【答案】ABCD

【解析】審計委員會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施尤其發(fā)揮著重要作用。審計委員會對董事會負責并代表董事會對經(jīng)理層進行監(jiān)督，側(cè)重加強對經(jīng)理層提供的財務報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督，同時通過指導和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作，提高內(nèi)部審計和外部審計的獨立性，在信息披露、內(nèi)部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監(jiān)督和控制機制。

33.ABCD選項A、B、C、D正確，用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產(chǎn)品（或服務）差異化（多樣化）程度，（2）各地區(qū)交叉的程度，（3）細分市場的數(shù)目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數(shù)量，（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等），（7）縱向一體化程度，（8）產(chǎn)品的服務質(zhì)量，（9）技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結(jié)構（獨立公司或者母公司的關系），（16）與政府、金融界等外部利益相關者的關系，（17）組織的規(guī)模；

綜上，本題應選ABCD。

34.ABCD內(nèi)部控制評價部門或機構應具備以下條件：(1)能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權力；(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；(3)與企業(yè)其他職能機構就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應當保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領導和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握內(nèi)部控制評價部門或機構應具備的條件。

35.BCD【答案】BCD

【解析】收縮戰(zhàn)略共包括三種類型，即緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。

36.ABCABC【解析】獨立性：(1)對所審計的活動保持獨立性；(2)直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告；(3)如果主管審計師向高管報告日常行政事務，董事會必須采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性。

37.ACD選項A、C、D符合題意，分析運營風險，企業(yè)應至少收集與本企業(yè)、本行業(yè)相關的以下信息：

①產(chǎn)品結(jié)構、新產(chǎn)品研發(fā)；

②新市場開發(fā)，市場營銷策略，包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等；

③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構、專業(yè)經(jīng)驗；

④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)；

選項B不符合題意，潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況屬于分析市場環(huán)境的相關信息。

綜上，本題應選ACD。

38.ABC

39.ABCD選項A符合題意，績效考評控制要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)；

選項B符合題意，不相容職務分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務流程中所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制；

選項C符合題意，運營分析控制要求企業(yè)建立運營情況分析制度，經(jīng)理層應當綜合運用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進；

選項D符合題意，預算控制要求企業(yè)實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預算約束。

綜上，本題選ABCD。

40.BCD事實上，藍海戰(zhàn)略絕非局限于業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略的范疇，它著重于企業(yè)產(chǎn)業(yè)和市場邊界的重建，因而更多地涉及公司戰(zhàn)略的范疇。因此，選項B、C、D正確。

41.ABCD

42.BC美國蘋果公司的產(chǎn)品iPhone在歐美熱銷，通過不斷的促銷活動取得了更大的市場份額，這是市場滲透戰(zhàn)略；和中國最大的通信公司之一的中國聯(lián)通達成協(xié)議，登陸中國市場，是將產(chǎn)品打入新市場，所以是市場開發(fā)戰(zhàn)略。

43.ABCD零基預算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動；(2)能夠促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應對環(huán)境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

44.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個行動，沒有一個具體的量化指標，不可以量化，不符合“M”原則；同時該目標沒有特定的完成時限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁）

知識點：企業(yè)的使命與目標

【該題針對“SMART基本原則”知識點進行考核】

45.BD上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)，GDS是血液制品檢測企業(yè)，因此屬于前向并購；上海萊士擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價約50億美元收購GDS，因此屬于非杠桿收購；該并購的并購方為非金融企業(yè)，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。

46.AC發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的主要動機包括：(1)尋求市場；(2)尋求效率；(3)尋求資源；(4)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。根據(jù)題干信息，乙公司進行國際化經(jīng)營的原因是尋求H公司在澳大利亞擁有的豐富的煤炭資源和澳大利亞最大的煤炭出口港，即尋求資源；同時也為獲得對方豐富的國際市場營銷經(jīng)驗，即尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握發(fā)展中國家對外直接投資的四種動機的內(nèi)涵。把握關鍵信息“H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發(fā)電企業(yè)?！?/p>

47.ABCD【答案】ABCD

【解析】財務表現(xiàn)、市場地位、技術性能和服務質(zhì)量這四個指標都能夠很好的幫助企業(yè)了解競爭對手與業(yè)務單位戰(zhàn)略的差距。

48.ABC【答案】ABC

【解析】鄧寧認為，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當企業(yè)同時具備這三種優(yōu)勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。

49.ABDABD【解析】識別企業(yè)核心能力的方法包括：功能分析、資源分析和過程系統(tǒng)分析。50.ACD???該知識點教材已刪除，本題僅供參閱。企業(yè)至少應當于每年度終了開展全面盤點，清查，故選項A表述錯誤；對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應單獨存放和記錄，避免與本單位存貨混淆，故選項C表述錯誤；企業(yè)內(nèi)部除存貨管理、監(jiān)督部門及倉儲人員外，其他部門和人員接觸存貨，應當經(jīng)過相關部門特別授權，故選項D表述錯誤。????

51.【答案】

由題目可知，在固定利率市場B公司比A公司多付0．12％，但在浮動利率市場只比A公司多付0．03％，說明B公司在浮動利率市場有比較優(yōu)勢，而A公司在固定利率市場有比較優(yōu)勢?，F(xiàn)在B公司想按固定利率借款，而A公司想借入浮動利率資金。由于比較優(yōu)勢的存在將產(chǎn)生可獲利潤的互換。A公司可以6％的利率借入固定利率資金，B公司以最低浮動利率+0．15％的利率借入浮動利率資金，然后他們簽訂一項互換協(xié)議，以保證最后A公司得到浮動利率資金，B公司得到固定利率資金。

互換的總收益，即總的籌資成本降低=(6．12％+最低浮動利率+0．12％)一(6％+最低浮動利率+0．15％)=0．09％。中間銀行分享0．05％，其余0．o4％由雙方共享，由于各享有50％，即各方籌資成本均降低0．02％。即最終實際成本為：A公司支付最低浮動利率+0．1％的浮動利率(最低浮動利率+0．12％-0．02％)，B公司支付6．1％的固定利率(固定利率6．12％-0．02％)。

52.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應進一步降價的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較??；企業(yè)地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩(wěn)定，在技術上無法占領制高點；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機，而BCX較難進入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風險能力弱。

(3)機會：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會；彩管產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入；加入WT0后，出口機會增加；存在低成本擴張的機會。

(4)威脅：彩管價格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響；存在同行的競爭威脅。應采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機會，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領域擴大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領域，不再在該經(jīng)營領域進行擴張。利用自身融資能力，向其他領域進軍，發(fā)展LCD、PDP等相關顯示產(chǎn)品，實行多元化經(jīng)營的原則。缺點是放棄了潛在的機會。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機會改進內(nèi)部弱點，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領域的同時，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點是利用了機會和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術領域。爭取占領技術制高點。缺點是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機會和自身優(yōu)勢。

53.成本領先戰(zhàn)略的實施條件分為：市場情況（外部條件）和資源和技能（內(nèi)部條件）。

市場情況（外部條件）包括了：

（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；

（3）購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和技能（內(nèi)部條件）包括了：

（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應的生產(chǎn)設施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

（2）降低各種要素成本；

（3）提高生產(chǎn)率；生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，與單位產(chǎn)品的成本互為倒數(shù)。因此，提高生產(chǎn)率與降低成本密切相關。采用最新的技術、工藝或流程和充分利用學習曲線來降低成本，都是提高生產(chǎn)率必要的手段；

（4）改進產(chǎn)品工藝設計；采用簡單的產(chǎn)品設計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本；

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；

（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)或者外購）

（7）重點集聚。

54.【答案】

錢德勒有關結(jié)構跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構的關系的研究人手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構做出相應的反應。

錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構。

(1)市場滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段)。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構或形式。

(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段)。

隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構。

(3)縱向一體化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制結(jié)構。

(4)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構或戰(zhàn)略．業(yè)務單位結(jié)構。

55.

56.【答案】

(1)按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：內(nèi)部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。①設計缺陷是指缺少為實現(xiàn)控制目標所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標。②運行缺陷是指設計適當?shù)目刂茮]有按設計意圖運行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實施控制。

(2)按照內(nèi)部控制缺陷的嚴重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。①重大缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導致企業(yè)嚴重偏離控制目標。②重要缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導致企業(yè)偏離控制目標。③一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

57.【答案】

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險對沖、風險補償和風險控制。

(1)風險承擔。風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。

(2)風險規(guī)避。風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

(3)風險轉(zhuǎn)移。風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權。轉(zhuǎn)移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風險轉(zhuǎn)換。風險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風險轉(zhuǎn)換成另一個風險。

(5)風險對沖。風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

(6)風險補償。風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風險控制。風險控制是指控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風險，可采用風險轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔風險；對甲公司面臨的匯率風險，可采用風險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風險；對于工程可能延誤的經(jīng)濟責任，則采取風險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

58.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場營銷戰(zhàn)。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。體現(xiàn)的是市場營銷戰(zhàn)的市場細分。（2）一般來說，戰(zhàn)變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規(guī)模的組織結(jié)構調(diào)整，將其移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場，以適應手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發(fā)部門的強有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術”，所以屬于計劃的變革。

59.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

②獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應通常通過技術轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。

②決策不當?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。

60.甲公司采用零基預算更為合理。因為甲公司在2009年費用大幅度上升，應該重新規(guī)劃公司各項活動的費用．而同時公司董事會也希望能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費用，這正是零基預算的優(yōu)點，所以根據(jù)以上材料，采用零基預算更為合理。

61.【答案】

(1)市場營銷組合是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一個重要組成部分。市場營銷組合中所包含的可控制的變量很多，可以概括為四個基本變量，即產(chǎn)品、促銷、分銷、價格。

(2)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略評價：

在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。

(3)奧鑫啤酒公司應采用的總體戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務。它的目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。

(4)奧鑫啤酒公司應采用的競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略主要適用于以下情況：①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

(5)分析奧鑫啤酒公司所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施：

①由于銷售增長率30％與可持續(xù)增長率l6％的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺；同時，投資資本回報率22％與其資本成本8％的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造了價值。所以，大河啤酒采用了增值型現(xiàn)金短缺財務戰(zhàn)略。

②措施一：提高可持續(xù)增長率。包括提高經(jīng)營效率和改變財務政策：其中提高經(jīng)營效率包括降低成本、提高價格、降低營運資本、剝離部分資產(chǎn)和改變供貨渠道；而改變財務政策包括停止支付股利和增加借款的比例。

措施二：增加權益資本：包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)。62.(1)股利政策：乙公司股東獲得的現(xiàn)金回報只有股利而且股利在5年間保持不變是可預期的。對于創(chuàng)始人股東股利可能構成其每年從公司獲得的報酬的一大部分而其他雇員很可能將每年獲得的股利當作獎金。毋庸置疑該公司股票價值在過去幾年一直在漲但股東并未試圖賣出手中的股票獲利。而且賣出股票存在一些實際困難。因此對于乙公司來說理想的股利政策是繼續(xù)按照目前的水平支付固定股利而未來有可能的話再增加股利但是必須根據(jù)融資需求衡量這種政策。由于上市公司的股票容易售出因此如果限制股利的目的是為投資融資那么與乙公司股東相比甲公司股東不會特別擔心因為他們可以通過賣出股票取得資本收益輕易地彌補