美國西南航空事例

目標(biāo)管理周偉/總經(jīng)理盛高咨詢案例分析：美國西南航空公司的啟示公司戰(zhàn)略：低本錢、高效率、高滿意度〔737飛機(jī)，二流機(jī)場，點(diǎn)到點(diǎn)飛行〕美國西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)“與自己開車或乘坐其他航空公司飛機(jī)相比〞比競爭對手強(qiáng)的方面1、減少門到門的旅行時(shí)間2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活3、價(jià)格低廉與競爭對手一樣的方面比競爭對手弱的方面與最平安的航空公司一樣平安1、不提供餐飲效勞2、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)效勞3、沒有頭等艙4、不確定座位5、不通過旅行社賣票美國西南航空公司的競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有限的效勞低本錢/低消耗高產(chǎn)出/高周轉(zhuǎn)員工生產(chǎn)率高用戶滿意度高沒有餐飲二流機(jī)場無訂座系統(tǒng)不通過旅行社低價(jià)機(jī)票無轉(zhuǎn)機(jī)效勞只飛繁忙航線統(tǒng)一機(jī)型無紙機(jī)票點(diǎn)到點(diǎn)飛行航班密度高有主人翁精神的員工非常投入的員工友好的效勞航班準(zhǔn)時(shí)物美價(jià)廉6，目標(biāo)管理〔MBO〕目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的鼓勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 ?管理的實(shí)踐?“每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開〞1960年 道格拉斯麥格雷戈 ?在企業(yè)中的人的因素?“綜合與自我調(diào)節(jié)管理〞---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 ?成果管理?“自上而下制定目標(biāo)管理〞后來 喬治奧迪奧恩 ?管理目標(biāo)的決定?“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的奉獻(xiàn)。〞

目標(biāo)管理的根本思想·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立根本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致

目標(biāo)管理的作用—說明公司的宗旨、方向意義和期望—強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)方案工作—管理者在自己的職位層次上工作，而不是在下一級(jí)的層次上工作—目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對錯(cuò)誤做出反響—目標(biāo)為各個(gè)管理層評(píng)價(jià)各自的業(yè)績管理提供了依據(jù)—鼓勵(lì)保持短期利益與長期利益之間的平衡—建立績效伙伴—自我管理根底目標(biāo)管理的奉獻(xiàn)改善管理工作，提高管理水平組織明晰化?！睭oneywell信條：一是通過授權(quán)使公司運(yùn)轉(zhuǎn)，二是通過目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)授權(quán)〕鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)形成有效的控制--目標(biāo)管理使員工知道他們所期望的結(jié)果--目標(biāo)管理通過使管理人員制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時(shí)間幫助方案工作的開展--目標(biāo)管理改善上下級(jí)之間的溝通--目標(biāo)管理使員工更加清楚的明白組織的目標(biāo)--通過注重對具體業(yè)績的評(píng)價(jià)，目標(biāo)管理使評(píng)價(jià)過程更為公正合理--目標(biāo)管理使員工了解他們的工作完成直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)管理的迫切性龍舟比賽激流劃艇目標(biāo)管理使未來變得可預(yù)期、可預(yù)見的1〕你破產(chǎn)了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎(jiǎng)后，你看到開出的號(hào)碼與你買的彩票號(hào)碼很像，但彩票放在家里，你無法核實(shí)是否中了獎(jiǎng)，你與周圍的人談起這件事，周圍有個(gè)人馬上掏出50萬元現(xiàn)金買你這張彩票，而你的彩票萬一中獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金將是100萬元，你是否愿賣呢？2〕你要到一個(gè)“窘困國〞出差，有兩個(gè)選擇，一個(gè)是乘坐你經(jīng)常乘坐的“不良航空公司〞的航班，這家航空公司以效勞糟糕知名，機(jī)上的食品質(zhì)量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點(diǎn)，而且每年都在飛機(jī)保養(yǎng)上的花費(fèi)不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國〞的航空公司，你對這個(gè)國家和這家航空公司都缺乏根本的了解，你只知道這個(gè)國家是不興旺的第三世界國家；現(xiàn)在，你決定乘坐哪個(gè)公司的航班？3〕你受聘到一家公司擔(dān)任CEO,公司給你開出兩種獎(jiǎng)勵(lì)方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0—25%，但具體比例要由公司董事會(huì)屆時(shí)根據(jù)你的表現(xiàn)決定，但董事會(huì)將根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)你你并不知道，現(xiàn)在你選擇那種獎(jiǎng)金方案？

目標(biāo)管理的原那么期望原那么SMART原那么參與原那么

SMART原那么—Specific〔明確的〕—Measurable〔可測量的〕—Action-oriented〔行動(dòng)導(dǎo)向的〕—Realistic〔務(wù)實(shí)的〕—Time-related〔有時(shí)間期限的〕例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；2、加大培訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低本錢100萬元；SMART原那么不可考核目標(biāo)和可考核目標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得合理的利潤1、本年末實(shí)現(xiàn)12%的投資回報(bào)率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時(shí)間不超過40個(gè)小時(shí)3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無額外費(fèi)用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)40小時(shí)的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項(xiàng)目，其中包括管理培訓(xùn)的工作時(shí)間不超過20小時(shí)，參加考試的100名管理人員至少有90%通過率（具體規(guī)定考試要求）5、安裝一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產(chǎn)部門安裝一套計(jì)算機(jī)處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時(shí)間不超過500小時(shí)，前三個(gè)月內(nèi)系統(tǒng)運(yùn)行中中斷時(shí)間不能超過運(yùn)行時(shí)間的10%目標(biāo)管理〔MBO〕---舉例：技術(shù)支持目標(biāo)結(jié)果提前15天為銷售小組提供建議書達(dá)到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進(jìn)行談判超過，為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)部分達(dá)到，充分地利用了時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)來源1、職位分析的相關(guān)內(nèi)容2、每月、季度、年的工作重點(diǎn)和業(yè)務(wù)方向3、上期遺留的未完成目標(biāo)4、職能實(shí)施的相互關(guān)聯(lián)方的方案5、應(yīng)對環(huán)境或競爭對手的措施目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人工程的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)那么更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作小測驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4接要迅速，必要時(shí)要記錄信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊的錯(cuò)誤不得超過總注冊額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊中的禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)對顧客、對社會(huì)有價(jià)值目標(biāo)和公司未來的開展方向一致目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿要達(dá)成的，不是強(qiáng)制下達(dá)，而是參與制定、樂于接受、自我承諾、自愿達(dá)成！目標(biāo)有助于〔支持〕上司的目標(biāo)目標(biāo)和其他部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消，節(jié)拍一致目標(biāo)有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善；有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是好目標(biāo)自己有興趣的目標(biāo)目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性，措施手段能讓人堅(jiān)信目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成是可以衡量或可以證明的良好的目標(biāo)的特征：

如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立局部如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表2、目標(biāo)檢討局部完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化

1、目標(biāo)要有實(shí)施具體措施2、具體措施對目標(biāo)：—支持性—有效性—可行性3、大目標(biāo)中目標(biāo)小目標(biāo)4、上一級(jí)的措施下一級(jí)的目標(biāo)5、下一級(jí)目標(biāo)的完成上一級(jí)目標(biāo)完成目標(biāo)分解流程圖上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)之間的關(guān)系1〕下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件〔不是充分條件〕2〕下級(jí)目標(biāo)是對上級(jí)目標(biāo)的分解〔是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段〕提高市場占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營銷部經(jīng)理的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)手段手段目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13員工業(yè)績考核體系不合理、獎(jiǎng)懲不科學(xué)對公司或上司缺乏信心、失望對失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗(yàn)性思維對經(jīng)營的參與意識(shí)薄弱上司沒有鼓舞起員工的士氣部屬制定低目標(biāo)的原因如何應(yīng)對員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和的本錢標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能局部完成？我原來是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過商談轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣和視覺——可能性思維！鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的上下討價(jià)還價(jià)！對心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上績期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動(dòng)腦筋想方法，而是挖空心思想借口的個(gè)別員工，只能不換腦筋就換人！目標(biāo)設(shè)定練習(xí)1,2,3,績效考核

——提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的預(yù)防性管理寓言故事：

花貓與老鼠管理箴言--------沒有績效考核就等于沒有管理

GE評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)人的根底〔身體力行〕業(yè)績價(jià)值觀360度全方位考察領(lǐng)導(dǎo)人超級(jí)明星將被委以重任給第二次時(shí)機(jī)者再考察一段時(shí)間或更換崗位解聘，業(yè)績不再保護(hù)你或延長你的工作失敗者，無條件解聘績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及接受反響Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance開展規(guī)劃DevelopmentPlanning為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——做什么？他們不知道——怎么做？他們不知道——為什么做？他們認(rèn)為———你的方法不會(huì)奏效他們認(rèn)為———自己的方法更好他們認(rèn)為———其他的是更重要他們預(yù)測到———做這件事可能出現(xiàn)的負(fù)面影響私人問題？能力限制？超出控制范圍？根本無人能做？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——是在工作呢做這項(xiàng)工作對他們沒有——正面結(jié)果出現(xiàn)—自己控制范圍之外—的障礙他們認(rèn)為其他的事——認(rèn)為其他事更重要他們認(rèn)為作了該做的事反而——受到批評(píng)和懲罰沒做這件事卻——卻得到了好處事情做得不好也沒有——負(fù)面影響私人問題？能力問題？績效考核經(jīng)常遇到的問題為考核而考核績效考核只是年終才開始做的工作考核內(nèi)容與企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略關(guān)系不大考核不夠客觀考核結(jié)果與人事決策缺乏聯(lián)系責(zé)任體系靠人治落實(shí)而不是靠績效管理系統(tǒng)落實(shí)績效考核怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢？提高工作績效作出正確的雇傭決策—加薪，升職，解雇，降級(jí)，調(diào)動(dòng)，培訓(xùn)等等降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級(jí)和員工間的溝通績效考核是什么？組織的各級(jí)管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個(gè)管理的過程，不是終點(diǎn)績效考核有什么意義？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益

監(jiān)測檢討/評(píng)價(jià)控制糾偏反響/改善發(fā)獎(jiǎng)金辭退人獎(jiǎng)勤罰懶選拔干部績效考核有什么目的？績效考核有什么目的？最終目的獲取競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

改善技能態(tài)度改善業(yè)績糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)績效考核有什么作用？加深了解職責(zé)與目標(biāo)對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)系足球教練啟示差異績效考核八大原那么雙向公開客觀反響培訓(xùn)制度實(shí)用績效考核有哪些原那么？傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分小結(jié)1、缺少考核制度，無法對員工的能力和業(yè)績作出客觀評(píng)價(jià)2、沒有考核，就等于沒有管理3、考核是管理者的義不容辭的責(zé)任4、考核不是為了淘汰人，而是淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的局部5、考核的目的，在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢6、考核的作用是雙向的，既對員工有用，也對主管有用7、考核最主要的原那么，就是客觀績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績效評(píng)估2、反饋面談考核工程的設(shè)定原那么---------希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核工程---------要想改變員工的行為，先改變考核工程案例一：出租車司機(jī)案例二：某家鋼鐵公司如何設(shè)定考核內(nèi)容工作能力工作態(tài)度工作成績不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制執(zhí)行性具體操作高級(jí)中級(jí)初級(jí)不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級(jí)中級(jí)初級(jí)工作成績工作能力

工作態(tài)度

10%20%70%績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：缺乏E：欠缺正態(tài)分布考核結(jié)果5%20%50%20%5%ABCDE

績效管理是一個(gè)連續(xù)的過程反響討論應(yīng)是一年中不間斷的；每個(gè)員工在需要時(shí)都可提出討論要求新員工應(yīng)在試用期結(jié)束后才進(jìn)行正式目標(biāo)設(shè)定行為表現(xiàn)反響頻率ü?要描述，不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要有所特指 給予反響時(shí)給予反響：兩種方式+兩種類型兩種類型：積極的正面強(qiáng)化指導(dǎo)建設(shè)性的勸告指導(dǎo)兩種方式：團(tuán)隊(duì)反響

一對一反響積極的反響—正面指導(dǎo)反響保持純粹的正面反響肯定行為價(jià)值特定的行為描述性的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少練習(xí)：學(xué)會(huì)表揚(yáng)人以我為例建設(shè)性反響金點(diǎn)子1“漢堡〞原那么〔諾基亞〕先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定〞的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反響金點(diǎn)子2BEST反響〔摩托羅拉〕Behaviordescription〔描述行為〕Expressconsequence〔表達(dá)后果〕Solicitinput〔征求意見〕Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼未來〕STOP停！BEST反響例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯(cuò)，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財(cái)務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？STOP！??！T：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要

反響練習(xí)Nothingsucceedslikesuccess.沒有比成功更算成功的了。Nothingfailslikefailure.沒有比失敗更叫做失敗。仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解成認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感接受反響給予及接受反響的練習(xí)你怎么會(huì)干這樣的蠢事？你出生前我們就是這么做的！這就是最正確解決方法為了按時(shí)完成任務(wù)，我要你這樣做！演示“聆聽技巧〞

‘ActiveListeningSkills’Nod&smile 點(diǎn)頭且微笑Eyecontact 眼神接觸Listeningnoises 傾聽的“聲音〞Leanforward 身子前傾Repeat/summarize 重復(fù)/總結(jié)Makenotes 做記錄通過面談獲得的結(jié)果考評(píng)期的主要成績與缺乏幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要技能是阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要技能是是目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素是〔外因〕阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素是〔外因〕技能評(píng)估目的：了解員工在目前和未來工作中，獲得成功的重要技能。它協(xié)助經(jīng)理和員工創(chuàng)立一種個(gè)人開展方案，用來說明個(gè)人需要開展何種技能以便成功地實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。它建立在目標(biāo)設(shè)定的根底上，并為制訂個(gè)人開展方案提供信息。

技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能〔Processskills〕和專業(yè)技能〔Professionalskills〕基于價(jià)值觀根底上的技能〔Valuebasedskills〕 ---軟技能〔如客戶至上、尊重個(gè)人、有成就感、不斷學(xué)習(xí)〕技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能和專業(yè)技能知識(shí)的掌握及能力的運(yùn)用通用的技術(shù)，方法和工具的知識(shí)，如：？公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，效勞或程序的知識(shí)，如：？基于價(jià)值觀根底上的技能源于公司的價(jià)值觀反響了每個(gè)員工應(yīng)引以為行為準(zhǔn)那么的公司經(jīng)營之道 如：？程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者12345基于價(jià)值觀根底上的技能符合要求有待提高培訓(xùn)及開展方案經(jīng)理的職責(zé) 確保員工已受到良好培訓(xùn)來做現(xiàn)在的工作 和員工共同確定員工的開展規(guī)劃控制并支持員工的開展需要和目標(biāo)雇員的職責(zé) 對自己的開展負(fù)主要責(zé)任 幫助建立并符合現(xiàn)在工作的目標(biāo) 獲得并利用反響來的信息 與經(jīng)理討論開展方案和目標(biāo) 跟蹤自己的開展方案HR的職責(zé)提供培訓(xùn)課程 分析技能需要 給經(jīng)理以建議和咨詢培訓(xùn)及開展方案的手段千差萬別閱讀：書、文章、專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程、外部培訓(xùn)等在職時(shí)機(jī)：試上新工程、代替休假的員工、工作輪換、接受特殊任命、做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的時(shí)機(jī)：參加某協(xié)會(huì)等績效評(píng)估十大誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢心太軟 心太硬〔寬厚性〕〔嚴(yán)厲性〕個(gè)人偏見/定式像我近因效應(yīng)〔近期行為偏見〕政治壓力隱含個(gè)人理論比照誤差指標(biāo)理解誤差完美主義盲點(diǎn)從眾心理績效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績效B評(píng)估績效時(shí)間安排對照效應(yīng)主管心境