人力資源-企業(yè)制造部門績效管理體系的問題及改善對策

一、前言（一）選題背景及研究意義二十一世紀是一個科技發(fā)展的世紀，社會環(huán)境也更加多變復(fù)雜，企業(yè)間的競爭也日益加劇。企業(yè)在不斷擴張外部市場的同時，企業(yè)經(jīng)營者也越來越意識到除了自身的品牌、技術(shù)和人才優(yōu)勢以外，加強企業(yè)內(nèi)部管理也是增強企業(yè)競爭力的重要手段。企業(yè)管理者正力圖使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的融合，即通過對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解來最終確定企業(yè)部門和崗位的績效指標(biāo)，建立科學(xué)的績效評價體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。制造部門是企業(yè)最為基礎(chǔ)的部門，相關(guān)人員數(shù)量也是最大，是企業(yè)生存的關(guān)鍵部門，卻未能得到企業(yè)管理層的高度關(guān)注，更別提在制造部門提高績效管理的效用。企業(yè)往往將績效管理運用于銷售部門，其他部門的績效考核及管理僅僅是走過場，這在很大程度上降低了其他部門員工的工作積極性。特別是，企業(yè)的核心競爭力來自產(chǎn)品，制造部門績效管理的不完善，缺乏對基層人員的有效管理，提高產(chǎn)品的質(zhì)量將成為一句空話，勢必會給企業(yè)帶來更多的不良后果BormanWC，BormanWC，MotowidloSJ.Taskperformanceandcontextualperformance：Themeaningforpersonnelselectionresearch.[J].HumanPerformance，1997，10（2）：99-109.（二）研究方法（1）文獻研究法文獻研究法指搜集、鑒別、整理文獻，通過對文獻的研究形成對事實的科學(xué)認識的一種研究方法。本文通過知網(wǎng)、萬方等網(wǎng)站搜集了諸多有關(guān)績效管理的研究成果，為后文績效管理優(yōu)化奠定了理論基礎(chǔ)。（2）調(diào)查研究法調(diào)查研究法指通過考察獲取有關(guān)材料，并對這些材料進行分析的研究方法，主要包括問卷調(diào)查法和訪談法。本文通過設(shè)計和發(fā)放調(diào)查問卷，對A公司制造部工作人員進行問卷調(diào)查，以獲取A公司制造部管理現(xiàn)狀和績效管理現(xiàn)狀的相關(guān)信息。二、績效管理的相關(guān)理論研究（一）績效與績效管理績效是員工最終行為的結(jié)果，是對企業(yè)目標(biāo)達成具有效益及貢獻的部分?？冃Ч芾硎且徽坠芾砹鞒痰挠袡C結(jié)合，其核心在于績效數(shù)據(jù)的確立、搜集、處理和監(jiān)控?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)通過設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體工作目標(biāo)，采取一系列措施來激發(fā)員工潛能與積極性的體系?？冃Ч芾砹鞒倘缦聢D所示。圖1.1績效管理流程圖根據(jù)一些相關(guān)的研究，績效管理通常具有以下的幾點特征：（1）系統(tǒng)思維績效管理是由多個環(huán)節(jié)組成的一個系統(tǒng)，企業(yè)可以通過這個完整的系統(tǒng)來實現(xiàn)績效管理的各個目標(biāo)。在整個績效管理過程中，需要掌握和運用到很多相應(yīng)的技巧和技能，需要克服很多困難，同時也需要上下級的良好溝通。企業(yè)注重的不應(yīng)該僅僅是結(jié)果，更應(yīng)該注重實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程，只有形成一個系統(tǒng)性的思維，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)。（2）目標(biāo)導(dǎo)向績效管理需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及所需要達到的結(jié)果。每個企業(yè)都有自己的組織、文化及發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。戰(zhàn)略就是達成目標(biāo)的方法，是目標(biāo)實現(xiàn)的步驟及過程，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，即達到一定的經(jīng)營規(guī)模和水平，擁有一定的市場地位，獲得市場認可，創(chuàng)造一定的社會價值，取得較高的成就。（3）以人為本績效管理是針對員工的管理，但是目的是通過對員工的績效管理來促進其績效的提高，進而促進整個企業(yè)績效的提高?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點和落腳點最后都是在個人身上。每一個員工都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工與員工之間要相互學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織。對于企業(yè)管理者而言，要對每一個員工提供相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，不斷提高員工的工作能力，使整個績效管理系統(tǒng)更加完善。（4）注重溝通績效管理是一個系統(tǒng)的過程，在這個過程中，必須全程進行不同的溝通，這樣才能讓績效管理真正的發(fā)揮作用。制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要組織和員工的溝通，企業(yè)出現(xiàn)問題需要與員工的溝通，實施績效考核需要溝通等等。因此，企業(yè)必須全面提高員工的共同意識，運用正確的溝通技巧，同時，企業(yè)也應(yīng)該給予員工溝通的機會，不能形成獨裁統(tǒng)治，才能更好地實施績效管理?？冃Ч芾矸桨傅脑O(shè)計一方面需要考慮企業(yè)的實際情況，另一方面在績效管理方案的設(shè)計中，需要定量與定性相結(jié)合來完成這項方案。由于企業(yè)職務(wù)和工作崗位不同，使得部分員工的績效目標(biāo)通過定量的指標(biāo)進行考核。此類指標(biāo)在計劃實施中較為方便，但是另外一些員工所從事的工作具有無量化的特點，使得其松韻內(nèi)容和工作量無法用定量的指標(biāo)進行考核，而只能定性考核。這就要求企業(yè)在設(shè)定員工的極限考核體系時，需要進行多方面的考慮，充分考慮不同員工的工作性質(zhì)，對于員工的績效考核體制指標(biāo)多維化和豐富化，保障績效考核體系的科學(xué)性和全面性。這就說明，在績效考核的相關(guān)考核因素應(yīng)該盡量的科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)，在相關(guān)的績效考核因素中應(yīng)該合理的分部定性因素和定量因素相結(jié)合的原則，能夠盡可能全面的考察員工多方面的工作狀況。（二）績效管理的內(nèi)容績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，主要包括：怎樣確立有效目標(biāo)；怎樣使管理者與員工在目標(biāo)上達成共識；如何監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)的過程；如何使員工奔著準(zhǔn)確的目標(biāo)前進；如何評價已經(jīng)實現(xiàn)的績效和如何優(yōu)化目標(biāo)業(yè)績。通常人們所認為的“績效”與績效考核中指的績效有所不同。在績效管理中，績效首先是指做了什么，是一種結(jié)果；其次是指過程，即是用怎樣一種行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾砥渲械囊粋€環(huán)節(jié)。績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)優(yōu)化改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)。（三）績效管理的作用高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要工具。它可以將宏觀業(yè)務(wù)目標(biāo)細化為具體的員工職責(zé)，并通過定量指標(biāo)跟蹤跨部門和時間段的績效變化。它可以使企業(yè)的管理目標(biāo)具體和可衡量的標(biāo)準(zhǔn),支持信息為企業(yè)的管理決策的有效性和實現(xiàn)結(jié)果,并分析實際的性能不能滿足目標(biāo)的原因,以便及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和缺點,激勵員工一起工作作為一個團隊,實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其具體功能包括:1.績效管理有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展,通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門和員工,部門和個人績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上,通過績效評估和反饋員工的工作結(jié)果,及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和修改,通過促進實現(xiàn)企業(yè)員工的績效表現(xiàn),實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進入良性循環(huán)。2.滿足員工的需求。員工有不同層次的需求。員工的基本需求得到滿足后，員工的尊重和自我實現(xiàn)的需求就會得到體現(xiàn)。員工想要知道自己的真實績效水平，從而為自己未來的發(fā)展指明努力方向。如果沒有評估或者評估不準(zhǔn)確，員工就會處于一種盲目的狀態(tài)，失去了努力的目標(biāo)和方向。3.解決管理中存在的問題。除了員工自身的素質(zhì)和其努力程度，企業(yè)文化、企業(yè)管理制度、管理風(fēng)格和管理理念等也會影響到員工績效結(jié)果的高低。所以發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)管理中可能出現(xiàn)的各種問題，更有利于企業(yè)績效的優(yōu)化。4.配合人力資源管理體系的運行?？冃Ч芾淼囊罁?jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)文化，績效管理的目的是為了使企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。績效考核指標(biāo)體系制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是進行工作分析及明確崗位職責(zé)。員工的績效高低往往取決于招聘質(zhì)量的高低，提高員工績效的主要方法和途徑是員工培訓(xùn)。想要真正激勵員工則需要將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系。

三、制造企業(yè)績效管理現(xiàn)狀（一）A公司簡介1.A公司概述A公司最早創(chuàng)立于1982年，公司一直專注于客廳及臥室家具產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。。2.制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及基本職能制造部門屬于A公司的一級部門，負責(zé)內(nèi)銷產(chǎn)品的制造生產(chǎn)，下沙生產(chǎn)基地屬于外貿(mào)產(chǎn)品的制造生產(chǎn)，不在制造部門組織架構(gòu)內(nèi)。圖2.1A公司2016年度組織架構(gòu)圖制造部門制造部門管委會管委會精益及企劃制造保障部綜合管理部財務(wù)管理部品質(zhì)管理部工藝管理部精益及企劃制造保障部綜合管理部財務(wù)管理部品質(zhì)管理部工藝管理部采購二部采購一部東一廠南工廠北工廠東三廠采購二部采購一部東一廠南工廠北工廠東三廠東二廠（二）制造企業(yè)現(xiàn)行績效管理的現(xiàn)狀介紹公司績效考評遵循注重實績的原則——工作業(yè)績權(quán)重高于其他(產(chǎn)量質(zhì)量消耗分占總分值的80%）；客觀、公開、公正的原則——考核程序、方法、內(nèi)容、結(jié)果公開，接受監(jiān)督；反饋與修改的原則；定期化與制度化原則——按照規(guī)定的程序、方法、時間進行，不可隨意中斷或改變；分類原則——不同考評對象，采取不同方法、內(nèi)容。公司績效考評的對象包括：公司中層管理人員（具體包括各部門經(jīng)理助理以上的管理人員和各個車間主任）；生產(chǎn)工人和各個職能部門的員工；試用期內(nèi)的員工?？荚u的依據(jù)有：崗位說明書；公司的年度、季度或月度工作目標(biāo)；各個部門的目標(biāo)責(zé)任書；各個部門的管理手冊；公司各項規(guī)章制度；員工的日常工作記錄。公司績效考評的組織有：績效考評委員會、績效考評辦公室、部門績效考評小組。委員會負責(zé)公司績效考評工作的部署、指導(dǎo)和監(jiān)督；負責(zé)審定中層管理人員（季度與年度）和各部門（半年度）績效考評結(jié)果。負責(zé)各部門考核指標(biāo)的最終確定、修改；重大情況的處理；績效考評委員會的日常辦公機構(gòu)。主任由人力資源部負責(zé)人擔(dān)任，具體負責(zé)績效考評的計劃、部門指標(biāo)初步設(shè)定、組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)和存檔等工作；受理員工有關(guān)考評的申訴；處理考評過程中出現(xiàn)的違紀行為；各部門成立的本部門考評小組。組長由各部門的負責(zé)人擔(dān)任，成員由組長根據(jù)考評工作的實際需要自行安排。各部門的考評小組負責(zé)本部門中層管理人員以下員工績效考評的組織、實施以及數(shù)據(jù)的收集整理工作。限公司績效考評的周期：按不同工作崗位分為年度、季度和月度三種。月度考評即為各級被考評者每月都對一些主要指標(biāo)進行考核，其中生產(chǎn)工人的所有考核指標(biāo)均是月度考核；中基層管理人員、部門員工大多數(shù)指標(biāo)為月度考核，統(tǒng)一在次月的5日前進行；季度考評即為中基層管理人員的部分指標(biāo)采取季度考核；年度考評：主要針對中層管理者。公司召開述職大會，由代表對管理人員工作表現(xiàn)進行綜合評價，與月度、季度考核成績進行加權(quán)匯總后，得出全年考評成績。生產(chǎn)員工對月度、半年度考評成績進行算術(shù)平均后，得出年度考評成績。績效考評的內(nèi)容主要分為兩大部分：業(yè)績考評和態(tài)度考評。業(yè)績考評主要對考評對象的目標(biāo)完成率、工作質(zhì)量、成本消耗、現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面進行考評；態(tài)度考評主要對考評對象的工作責(zé)任心、合作精神、紀律性、出勤率等方面進行考評?？荚u結(jié)果主要運用于三個方面：考評結(jié)果存入個人檔案，作為獎金發(fā)放、晉升、加薪、崗位調(diào)整、培訓(xùn)的依據(jù)；考評面談：重視不斷的溝通和反饋；主要由直接上級進行，或人力資源部進行?？冃Э己藨?yīng)逐步向績效管理過渡?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A(chǔ)，確保員工或部門與企業(yè)保持一致的系統(tǒng)管理過程。

四、制造企業(yè)績效管理中存在的主要問題（一）績效管理偏離目標(biāo)情況A公司經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是，制造部門的績效考核目標(biāo)早已達成，但公司財務(wù)目標(biāo)的完成情況卻并不理想。其原因在于，A公司的管理者在設(shè)計制造部門的績效目標(biāo)時并未考慮到公司總體目標(biāo)，導(dǎo)致制造部門績效考核未與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一楊修平.楊修平.績效管理的理論要義與實踐路徑[J].中國商貿(mào)，2015（2）：23-25.（二）績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)A公司績效考核表的設(shè)計參照了人力資源部的標(biāo)準(zhǔn)模板。雖然考核表中增加了工作強度、生產(chǎn)設(shè)備等制造部門特有的因素，但這些因素的衡量標(biāo)準(zhǔn)卻并不明確。這些因素的衡量僅取決于被考核者的主觀感受，最終導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法運用于公司決策中。A公司績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置參照人力資源部給出的模板，即工作態(tài)度10%、完成情況30%、團隊協(xié)作10%、部門特有因素30%、完成質(zhì)量10%及工作規(guī)范性10%。這一權(quán)重對制造部門而言并不合理。例如，對于制造部門而言，制造環(huán)節(jié)為流水線生產(chǎn)，員工的每一項操作都有明確規(guī)定，故而工作規(guī)范性這一項無足輕重裴麗英，趙洪海，車暢.裴麗英，趙洪海，車暢.企業(yè)績效管理的實踐與理論[J].社會科學(xué)：全文版，2016（2）：00064-00064.（三）缺乏良好的績效溝通反饋（1）績效管理流程中缺乏溝通效計劃階段A公司績效考核表由人力資源部設(shè)計模板，再由各部門主管根據(jù)部門實際情況修改并確定考核指標(biāo)。表面上，這一制度給各部門相當(dāng)大的自主權(quán)，但實際中卻如同雞肋。②績效考核階段績效考核是在考核周期中對員工績效進行量化的一個階段。A公司的審查員在對員工日常表現(xiàn)的記錄中難免會出現(xiàn)錯誤或失誤。在績效考核中，通過與員工的溝通，可以做出更準(zhǔn)確的評價。但是A公司的員工工作強度高，工作時間長，制造部門的員工太多，很難一一溝通確認。最后，員工和績效審查人員之間往往沒有溝通。此外，人們有自我感覺良好的傾向，不解釋績效評估的基礎(chǔ)會進一步影響雙方之間的信任周培雪.周培雪.對企業(yè)績效管理的探討[J].人力資源管理，2015（9）：68-69.③績效反饋階段績效反饋階段是員工在考核周期中對績效的反饋。通過績效反饋，可以有效減少信息不對稱，解決公司與員工之間的差異和誤解。A公司只向績效考核較差的員工反饋考核結(jié)果。大部分員工不知道績效考核的結(jié)果，也不知道績效考核結(jié)果與薪酬之間的關(guān)系。（2）溝通渠道少①下行渠道較少A公司人數(shù)較多，導(dǎo)致公司在從上至下進行溝通時往往只能定位到某一工作小組，無法定位到個人。這就造成制造部門領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握員工績效的推進情況，也不能了解員工的訴求，致使溝通問題越來越嚴重。②上行渠道不夠通暢A公司上行溝通相對比較困難，上下級之間存在較大的隔閡，相互之間的交流幾乎沒有。如果不設(shè)置專門的溝通渠道，基層員工很難將意見傳達給直線上級或更高層級的領(lǐng)導(dǎo)。制造部門的基層員工往往學(xué)歷程度不高，對公司發(fā)展持漠不關(guān)心的態(tài)度，公司若不加以積極的引導(dǎo)，員工只會將訴求和意見裝在心里苑成月.苑成月.企業(yè)績效管理的研究[J].經(jīng)濟管理：全文版，2016（5）：00272-00273.（四）考核結(jié)果應(yīng)用單一目前A公司僅將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效工資及年終獎勵方面，應(yīng)用鄰域不夠?qū)挿?。毋庸置疑，將績效考核結(jié)果和員工所獲取的物質(zhì)獎勵聯(lián)系起來，可以促使員工朝著設(shè)定的目標(biāo)去努力，發(fā)揮較強的激勵效果。但這種做法的負面影響也不容忽視。該種方式長期實行會讓員工認為績效管理是用來對他們的工作進行考核，是一種對他們的監(jiān)督方式。久而久之，員工對績效考核結(jié)果的關(guān)注將僅限于物質(zhì)層面。

五、制造企業(yè)績效管理優(yōu)化設(shè)計（一）確定績效管理優(yōu)化的目標(biāo)（1）構(gòu)建全面考核體系，制定改進措施通過對A公司制造部門現(xiàn)行員工績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計，使考核方法更加科學(xué)合理，考核主體更加客觀公正，溝通反饋機制更加有效，考核結(jié)果更加鼓舞人心。這不僅有利于管理層了解員工的工作績效和工作能力，也有利于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并制定改進措施，從而促進員工和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。公司人力資源部應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，結(jié)合各個基層單位的工作內(nèi)容，選取較為合適的考核指標(biāo)和方法，規(guī)范考評過程，加強管理績效溝通和反饋，組織系統(tǒng)的考核前培訓(xùn)，制定一套全面而科學(xué)的績效考核管理規(guī)程，用于指導(dǎo)各層級有效的開展績效考核工作。（2）落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，A公司目前的績效管理并沒有將戰(zhàn)略分解落實到人，員工的目標(biāo)設(shè)定僅僅依靠個人，難免存在目標(biāo)不清、落實不到位等問題。眾所周知，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)得益于個人目標(biāo)的實現(xiàn)，因而要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行由上至下的層層分解，再結(jié)合不同的崗位要求、工作內(nèi)容等制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)。另外，績效考核指標(biāo)的權(quán)重是體現(xiàn)該指標(biāo)對于具體崗位的重要程度，是績效管理中重要的組成部分之一。因此，在考核工作中要選取適當(dāng)?shù)目己嗽u價指標(biāo)并進行科學(xué)的權(quán)重分配。（二）制定科學(xué)的制造部門績效的指標(biāo)體系1.員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是源于部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解并且還是基于不同崗位職責(zé)的考核指標(biāo)。值得注意的是，通常情況下一個指標(biāo)往往由幾個崗位共同承擔(dān)，對此應(yīng)根據(jù)工作計劃并綜合考慮崗位職責(zé)來進行分解。某一具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是引導(dǎo)員工行為向公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力工具，要由員工和直接上級共同確定。另外，當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解落實到具體崗位時，可能會有某個崗位沒有關(guān)鍵績效指標(biāo)，因為承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位只是公司基層崗位的一部分。因此，如果某一崗位在實際工作中沒有承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)，則有必要在工作分析的基礎(chǔ)上，從工作職責(zé)中提取績效指標(biāo)。制造部門涉及生產(chǎn)工人、調(diào)度、庫管、工藝員、檢驗員、安全員、采購專員、行政專員等諸多崗位。2.員工個人業(yè)績考核表的設(shè)計（1）員工個人業(yè)績考核表以采購專員為例，詳細闡述了關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解過程，設(shè)計了基于平衡計分卡的個人績效評價表。平衡計分卡包括四個方面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長。平衡計分卡作為一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它的建議基于強大的系統(tǒng)理論支撐。平衡記分卡作為戰(zhàn)略實施落地的有效工具，使企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，并通過科學(xué)設(shè)計，把四個相關(guān)的目標(biāo)結(jié)合起來，初步形成一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和落地系統(tǒng)。其主要作用是轉(zhuǎn)化企業(yè)戰(zhàn)略，使其可以落地執(zhí)行，最終優(yōu)化企業(yè)的核心競爭力平衡計分卡作為一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它的建議基于強大的系統(tǒng)理論支撐。平衡記分卡作為戰(zhàn)略實施落地的有效工具，使企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，并通過科學(xué)設(shè)計，把四個相關(guān)的目標(biāo)結(jié)合起來，初步形成一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和落地系統(tǒng)。其主要作用是轉(zhuǎn)化企業(yè)戰(zhàn)略，使其可以落地執(zhí)行，最終優(yōu)化企業(yè)的核心競爭力。第一，財務(wù)層面：采購專員的主要工作是原材料、設(shè)備和工具等的采購工作，因此衡量指標(biāo)較為明確，即為采購成本降低率。這項工作易于觀察和評價，因此工作計劃也比較容易制定，即對采購費用的控制SpangenbergH?H.ASystemsApproachtoPerformanceAppraisalinOrganizations[M].PaperPresentedattheMorning，SpangenbergH?H.ASystemsApproachtoPerformanceAppraisalinOrganizations[M].PaperPresentedattheMorning，1992，25（I）.1第二，客戶層面：采購專員所面對的客戶為內(nèi)部客戶，也就是物料的使用部門，包括半成品車間和成品車間，其衡量指標(biāo)是采購質(zhì)量合格率、訂貨差錯率。第三，內(nèi)部運營層面：根據(jù)采購專員的崗位職責(zé)制定指標(biāo)，包括：采購及時率。第四，學(xué)習(xí)與成長層面，在這個層面主要是要求員工積極參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高能力素養(yǎng)，確保培訓(xùn)工作的完成，指標(biāo)設(shè)置為每月參加培訓(xùn)的時長。表4.1采購專員崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層面部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值權(quán)重指標(biāo)說明財務(wù)可控費用采購成本降低率10%25%（1-實際采購成本/計劃采購成本）100%客戶驗收合格率采購質(zhì)量合格率90%25%采購物料合格數(shù)量/采購物料總量×100%訂貨差錯率5%15%有問題的采購物料金額/采購總金額×100%內(nèi)部運營縮短供貨周期采購及時率90%25%規(guī)定時間內(nèi)完成采購訂單數(shù)/應(yīng)完成采購訂單總數(shù)×100%學(xué)習(xí)與成長平均培訓(xùn)時間每月參加培訓(xùn)時間10小時10%積極參加培訓(xùn)，高能力素養(yǎng)（2）能力態(tài)度指標(biāo)除了參考平衡計分卡的四個層面對員工進行考評外，還引入對員工工作能力和工作態(tài)度進行評價的指標(biāo)，從面對員工進行多角度的考評，全面反映員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、責(zé)任心、成長空間等Pamenter.Fred.MovingFromAppraisaltoEmployeeEnhancement[J].CanadianManager，Pamenter.Fred.MovingFromAppraisaltoEmployeeEnhancement[J].CanadianManager，25（1）：13JobSatisfactionandOrganizationalCommitment1[J].BritishJournalofManagement，1996，7（2）：169-179.（3）績效掛鉤為了進一步體現(xiàn)目標(biāo)的層層落實并提升部門的整體業(yè)績，克服員工中存在的單打獨斗、我行我素的弊端，將個人業(yè)績考核成績與部門考核成績進行20%的掛鉤，目標(biāo)的分解反作用于績效的落實，體現(xiàn)出團隊業(yè)績的重要性，促使每個人為團隊業(yè)績做貢獻。（4）考核指標(biāo)權(quán)重本文結(jié)合公司多年歷史數(shù)據(jù)并參考相關(guān)文獻，依靠經(jīng)驗判斷估算相應(yīng)指標(biāo)權(quán)重，在征求直接上級的意見和建議后，對指標(biāo)權(quán)重又進行了調(diào)整，最終確定了各績效指標(biāo)的權(quán)重：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重50%，定性指標(biāo)權(quán)重30%，能力態(tài)度指標(biāo)20%，合計權(quán)重100%。另外，在實際應(yīng)用中由于企業(yè)在不同的發(fā)展時期對目標(biāo)的設(shè)置和要求也會有所不同，所以基于上一層級考核指標(biāo)的權(quán)重，再針對不同崗位的工作重點不同，由直接上級與員工共同確定每一項考核指標(biāo)的具體權(quán)重，側(cè)重點不同相應(yīng)的考核指標(biāo)權(quán)重也會不盡相同，需要根據(jù)具體情況進行分配。根據(jù)以上幾點并結(jié)合員工個人業(yè)績考核表，本人設(shè)計了基于崗位的個人業(yè)績考核表，以采購專員崗位為例，詳見表4.2。表4.2采購專員個人業(yè)績考核表按照上述采購專員崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解過程構(gòu)建一線生產(chǎn)崗位的績效考核指標(biāo)，如表4.3Nickls.asOverviewofPerformanceMeasurement[J].PublicManagement，Nickls.asOverviewofPerformanceMeasurement[J].PublicManagement，1994表4.3生產(chǎn)工人崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)本人又設(shè)計了針對生產(chǎn)工人崗位的個人業(yè)績考核表，詳見表4.4Rogers.AnExploratoryStudyofPerformanceMeasurementSystemsandRelationshipswithPerformanceResults[J].JournalofOptionsManagement，Rogers.AnExploratoryStudyofPerformanceMeasurementSystemsandRelationshipswithPerformanceResults[J].JournalofOptionsManagement，2004，22：219-232表4.4生產(chǎn)工人崗位的個人業(yè)績考核表（三）重視績效考核的溝通反饋目前，A公司的績效管理缺乏績效溝通和反饋，也沒有得到考核組織者和直接上級的重視，缺乏必要的溝通和反饋機制，使得績效考核工作僅僅成為評分工具，而非促進發(fā)展和完成目標(biāo)的手段。通過加強管理層與員工間的上下溝通，樹立全員參與意識，采用多種形式的績效溝通，建立完善的績效結(jié)果反饋機制，發(fā)現(xiàn)不足并制定改進計劃，以強化績效考核的激勵作用和約束作用Schneier.AFrameworkforAuditingandEnhancingPerformanceMeasurementSystems[J].InternationalJournalofOperationsandProductionManagement，Schneier.AFrameworkforAuditingandEnhancingPerformanceMeasurementSystems[J].InternationalJournalofOperationsandProductionManagement，2000，20（5）：520-533績效考核得分出來后，并不意味著績效考核的結(jié)束，而是另一個重要環(huán)節(jié)的開始，即績效反饋，這也是A公司之前十分缺乏的環(huán)節(jié)。直接上級應(yīng)結(jié)合績效考核成績就考核期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)、取得的成績以及工作中存在的不足與員工進行雙向溝通反饋。此外，直接上級還應(yīng)就員工在考核中所處的位置和貢獻大小以及今后的工作目標(biāo)等方面進行深入溝通。雙方就這些內(nèi)容進行有針對性的面談并要應(yīng)做好記錄，而后雙方簽字確認。表4.5面談記錄表最后，為了保證員工能及時的得到績效反饋，并從上述調(diào)研中反映出來的員工保密意愿出發(fā)，考慮采用一對一方式的進行績效反饋，幫助員工了解自己在考核期內(nèi)的業(yè)績，擁有的優(yōu)勢以及工作中存在的不足等，促進員工發(fā)揮優(yōu)勢、改進不足，不斷提高能力素質(zhì)，提升工作績效水平。（四）落實對績效考核結(jié)果的實際應(yīng)用對員工的工作業(yè)績和行為進行客觀和準(zhǔn)確的評估后，必須將結(jié)果加以運用，才能發(fā)揮其激勵作用，促進員工和企業(yè)績效的雙重提升，增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過問卷調(diào)查和本人多年工作經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)A公司在績效考核結(jié)果應(yīng)用方面有所欠缺，只是簡單的作為獎金分配和年底表彰之用，顯然這是遠遠不夠的，沒有充分發(fā)揮績效考核的作用，而員工對于結(jié)果應(yīng)用方面也存在著不滿?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用不應(yīng)僅僅停留在優(yōu)獎劣懲的獎金分配層面上，還要在崗位調(diào)動與晉升、提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會、調(diào)整薪酬水平等層面加以有效利用，為公司人力資源管理工作提供可靠依據(jù)Ainsworth.PlanningandMeasurementinyourOrganizationoftheFuture[J].IndustrialEngineeringandManagement，Ainsworth.PlanningandMeasurementinyourOrganizationoftheFuture[J].IndustrialEngineeringandManagement，1989人才是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)要通過績效考核工作篩選人才并進行培養(yǎng)，有效提高員工文化素養(yǎng)與工作能力的同時構(gòu)建合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)儲備人才，完善人才梯隊建設(shè)，促進雙方健康穩(wěn)定發(fā)展。結(jié)合A公司實際情況，除了用于績效獎金分配外，對于績效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，公司還應(yīng)優(yōu)先考慮晉升提拔，以肯定其工作業(yè)績，激勵員工繼續(xù)努力工作，面對其他員工來說也是一種激勵，能夠促進員工間的比較和競爭，加速公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對于公司和員工來說是互利雙贏的行為。除此之外，績效考核結(jié)果還應(yīng)用于組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯規(guī)劃以及人員招聘等人力資源管理工作，合理利用考核結(jié)果對提升公司管理水平和業(yè)績水平、促進公司快速發(fā)展大有裨益。值得注意的是，績效考核的目的是提升績效、改進工作，因此措施要采取獎懲結(jié)合的方式，一方面獎勵考核成績優(yōu)異者以發(fā)揮榜樣的力量，另一方面幫助考核成績欠佳者尋找問題所在，提出措施和方法。直接上級和員工之間還要建立起平等友善的關(guān)系，營造和諧平等的考核氛圍，促進績效考核的公平、公正，提高企業(yè)凝聚力，在良好的氛圍中尋求企業(yè)和員工的共同發(fā)展Costello.PerformanceManagementAssessingHumanBehavioratWork[M].Boston：Costello.PerformanceManagementAssessingHumanBehavioratWork[M].Boston：KentPublisher，1994FletcherC，WilliamsR.PerformanceManagement，

結(jié)論企業(yè)的目標(biāo)是價值最大化，人才是企業(yè)最寶貴的財富。公司今后在績效信息上，不僅要收集整理內(nèi)部信息，還應(yīng)收集整理外部信息。內(nèi)部信息主要指員工的績效考評信息，員工績效管理滿意度調(diào)查與合理化建議。外部信息主要指市場、行業(yè)的市場績效管理信息，使公司在今后制定調(diào)整績效管理方案時，有外部數(shù)據(jù)參考。綜合內(nèi)外部全面信息，有助于公司的績效管理工作更上一層樓，為更新的績效管理方案奠定堅實的基礎(chǔ)。。致謝白駒過隙，學(xué)生的生活即將結(jié)束，在學(xué)校的時光里值得我記憶和回憶的人和事有著太多太多，我都將謹記于心，這諸多經(jīng)歷定會在我今后的人生道路上給予我?guī)椭Ｔ诖耸紫雀兄x我的導(dǎo)師在此期間給予我的關(guān)懷與指導(dǎo)，導(dǎo)師淵博的學(xué)識，嚴謹求實的學(xué)術(shù)作風(fēng)，嚴以律己、誨人不倦的崇高風(fēng)范，平易近人的人格魅力讓我終生受益。本論文從選題到完成，老師都給予了我細心的指導(dǎo)，幫我開拓思路，精心點播，傾注了大量的心血。值此畢業(yè)之際，向恩師致以衷心的感謝！在今后的生活中，我會更加努力地追求自己的夢想，謝謝每一個在我成長路上幫助過我的人。參考文獻[1]BormanWC，MotowidloSJ.Taskperformanceandcontextualperformance：Themeaningforpersonnelselectionresearch.[J].HumanPerformance，1997，10（2）：99-109.[2]McCloy，RodneyA，Campbell，etal.AConfirmatoryTestofaModelofPerformanceDeterminants[J].JournalofAppliedPsychology，1994，79（4）：493-505.[3]DemingWE.Quality，productivity，andcompetitiveposition[M].MassachusettsInstituteofTechnology，CenterforAdvancedEngineeringStudy，1982.[4]許婉瑩.PDCA循環(huán)在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2016（4）.[5]嚴世群.績效考核與績效管理