各級培訓(xùn)機構(gòu)工作職責(zé)

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔各級培訓(xùn)機構(gòu)工作職責(zé)序號培訓(xùn)內(nèi)容三級培訓(xùn)機構(gòu)職責(zé)二級培訓(xùn)機構(gòu)職責(zé)一級培訓(xùn)機構(gòu)職責(zé)1新員工上崗培訓(xùn)實施崗位操作規(guī)范的知道培訓(xùn)實施本部門情況介紹和工作制度的指導(dǎo)培訓(xùn)負責(zé)人員基本素質(zhì)審查、培訓(xùn)資料準備、公司簡介和培訓(xùn)統(tǒng)一組織實施工作；技術(shù)部門負責(zé)安全、技術(shù)的統(tǒng)一培訓(xùn)2日常崗位工作規(guī)范培訓(xùn)實施指導(dǎo)培訓(xùn)組織、指導(dǎo)培訓(xùn)人力資源部、計財部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查3生產(chǎn)作業(yè)操作規(guī)范培訓(xùn)實施指導(dǎo)培訓(xùn)組織、指導(dǎo)培訓(xùn)技術(shù)部門、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查4推廣新工藝、新技術(shù)、新方法的培訓(xùn)組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)組織專人研究，實施本部門人員的技術(shù)培訓(xùn)工作技術(shù)部門、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查5生產(chǎn)安全常規(guī)培訓(xùn)及事故案例分析組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)，同時在生產(chǎn)過程中強化安全意識指定專人負責(zé)此工作，并指定組織實施有部門特點的安全培訓(xùn)安全保衛(wèi)部定期組織全公司范圍內(nèi)的安全培訓(xùn)活動，并負責(zé)培訓(xùn)資料組織工作，其它部門支持協(xié)助，并定期聯(lián)合檢查監(jiān)督6崗位資格培訓(xùn)組織人員參加，并實施條件允許范圍內(nèi)的實際操作部分提出本部門培訓(xùn)目標，組織人員參加理論培訓(xùn)，實施操作培訓(xùn)人力資源部和有關(guān)部門共同制定方案、選擇教材；并負責(zé)與當(dāng)?shù)貏趧硬块T的聯(lián)系合作與資格認證、教師管理、培訓(xùn)場地等工作7職業(yè)技能培訓(xùn)和技術(shù)等級培訓(xùn)考核提出本單位的培訓(xùn)要求，承擔(dān)培訓(xùn)條件允許范圍內(nèi)的實際操作培訓(xùn)部分提出本部門培訓(xùn)目標，協(xié)助組織實施人力資源部與有關(guān)部門合作制定培訓(xùn)計劃。人力資源部負責(zé)師資、教材、培訓(xùn)場地、考核工作的落實，同時負責(zé)與政府考核機構(gòu)的聯(lián)系溝通工作8員工學(xué)歷教育和文化素質(zhì)提高的培訓(xùn)負責(zé)向本部門反映員工的要求，配合實施根據(jù)員工崗位與申報學(xué)習(xí)對應(yīng)情況提出意見，并報人事部人力資源部組織或推薦員工參與社會多渠道的教育培訓(xùn)，并控制總體培訓(xùn)費用。如公司內(nèi)進行，人力資源部負責(zé)實施9管理人員培訓(xùn)提出培訓(xùn)要求，報本部門提出本部門管理人員培訓(xùn)目標，報人事部；組織實施本部門三級管理人員的培訓(xùn)公司領(lǐng)導(dǎo)提出總體目標，人力資源部在總體目標下負責(zé)計劃、組織和具體實施。各部門協(xié)助支持并負責(zé)公司管理人員培訓(xùn)的監(jiān)督檢查；人力資源部負責(zé)對二級機構(gòu)內(nèi)管理人員培訓(xùn)的協(xié)助支持和監(jiān)督檢查10轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)提供條件允許范圍內(nèi)的支持和協(xié)助協(xié)助一級機構(gòu)組織實施人力資源部組織實施，有關(guān)部門監(jiān)督檢查11電腦知識計財知識普及培訓(xùn)反映員工的培訓(xùn)要求，報本部門提出要求并協(xié)助實施人力資源部負責(zé)組織實施12技能操作競賽協(xié)助組織實施組織實施本部門的操作競賽，協(xié)助組織實施公司主辦的操作競賽公司工會、團委和各技術(shù)管理部門合作組織事實負責(zé)檢查、監(jiān)督和獎勵精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔第1節(jié)：前言于“至拙”處見“至巧”

前言于“至拙”處見“至巧”

“管理”到底是什么？是一種技巧，還是一種能力？抑或干脆稱它為一門科學(xué)？

關(guān)于這個困擾著眾多管理者多年的命題，可謂是仁者見仁智者見智，每個人心中各有自己的答案。

我也不例外。只不過也許略有不同的一點在于，對于“管理”，我更多地把它視為一個“哲學(xué)”命題，甚至于是一個“心理學(xué)”命題。即，管理學(xué)的真諦其實并不在于“怎樣做”（操作技巧或技能），而在于“怎樣想”（如何認知）。這就像一個“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的游戲，當(dāng)我們將所有注意力都本能地集中于某個看似明顯的事物（我們之所以會這樣做，往往是出于一種“傳統(tǒng)認知”的影響，而且這種“傳統(tǒng)認知”的影響力往往極為強大，強大到幾乎成為我們的“認知本能”，以致到了幾乎不可能被“質(zhì)疑”的程度），常?！吧舷虑笏鞫坏闷浣狻?，直弄得自己腦門冒汗、身心俱疲的時候，才往往會突發(fā)靈感，猛然意識到原來那個看似明顯的事物旁邊的原本“毫不起眼的事物”，才是你要尋找的“真命天子”。管理也一樣。在這個領(lǐng)域里存在著太多“不可侵犯”的“常識”。明明照著這些“常識”做總是讓人碰得頭破血流，那些“常識”卻依然“不可侵犯”，只能令人埋怨責(zé)任全在自己—不是自己缺乏“慧根”，根本不可造就；就是自己“時運不濟”，老天不長眼?？傊?，都怪自己“廢物”。真正敢于站出來對“常識”發(fā)出質(zhì)疑之聲的人，實在是鳳毛麟角。

那么，在這些“常識”（應(yīng)該稱其為“偽常識”才對）中，到底是哪些東西總是在阻礙人們成功的腳步呢？

答案其實很簡單。就是這些“常識”總是過于強調(diào)“取巧”——有一種神奇的管理方法，可以讓你的公司和員工的效率提升300%；你也可以成為比爾.蓋茨；你的智商和愛因斯坦其實沒有區(qū)別；我的成功可以復(fù)制；你的公司也可以成為世界500強……

你也許對這些煽情的語言并不陌生，因為它們已經(jīng)作為一種“常識”充斥了我們這個世界。你也許曾經(jīng)參加過一些令你熱淚橫流、血脈噴張的“勵志培訓(xùn)”；也許曾看過不止一本令你覺得你真的與比爾.蓋茨其實只有“一步之遙”的“勵志書籍”，但是，你肯定會有過不止一次這樣的體驗——這種“熱血沸騰”的感覺撐死只能持續(xù)一個星期（這還算長的），那之后你會發(fā)現(xiàn)自己又回到了一個自己習(xí)慣并熟悉了的世界，看到了那個一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己……第2節(jié)：

久而久之，“勵志”本身就成為了一個行業(yè)——能讓你“激動”一下，身上打個激靈就行，至于是否能把你真的帶上“成功之路”，則不是我要關(guān)心的事情。但有一樣，“激動”這玩意兒有時候會“上癮”的，我的下一次培訓(xùn)你肯定還得參加，我的下一本書你一樣照買不誤?！百嶅X”這事兒我可不能耽誤了。這就好像是一種“成功學(xué)興奮劑”，明知沒用，卻又欲罷不能。

平心而論，這些“常識”本身并沒有什么過錯。甚至可以說它們中的許多確實代表了一種真理。只是這些“常識”與“真理”其實離我們絕大多數(shù)“普通人”很遙遠，遠不是在我們“觸手可及”的范圍之內(nèi)。但是這些“常識”的制造與鼓吹者們的高明之處在于，他們善于把本來“遙不可及”的東西“拉近了”給你看，成功地讓你產(chǎn)生“離我很近”的“錯覺”，這一點上。

我們這個世界現(xiàn)在充滿了浮躁。每一個人都在渴望“速成”或“速效”。管理的世界也是一樣。每一個管理者都在渴求出現(xiàn)一種“神奇管理藥方”，或者是類似于“一陽指”之類的“點穴神功”——只要“此招一出”，必定“藥到病除”。反之，只要“招數(shù)不靈”，沒有“立即見效”，則肯定是一個“損招”，必須立刻淘汰，再去尋找新的“一招靈”妙藥……如此“周而復(fù)始”，在“狗熊掰棒子”的“幼兒游戲”中虛度光陰，眼巴巴地看著自己的企業(yè)一天不如一天，逐漸病入膏肓……。

只要我們這個社會一天不將“取巧”二字除去，我敢保證“‘量產(chǎn)’成功人士”這一“勵志學(xué)”的終極目標將永遠只會是一個遙不可及的夢想。同樣的道理，如果我們的管理者不將“浮躁”二字去掉，他們的企業(yè)也永遠不會踏上“可持續(xù)發(fā)展”的坦途。

與“取巧者”相比，真正的“成功者”沒有一個不是“大拙”之人。他們成功的秘訣恰恰在于一點——將“取巧者”不屑一顧，扔掉的東西一個個地撿了起來。僅此而已。而做到這一點，是絕對需要一股“拙”勁兒的。這種“拙勁兒”，追求的不是想入非非，而是“務(wù)實”與“腳踏實地”的精神；不是“一鳴驚人”，而是“十年磨一劍”的韌勁；不是“一步登天”，而是“日積月累”、“積小勝為大勝”的執(zhí)著；不是一塊“巨石”，而是對一粒一?！吧匙印钡恼湎А?歸根結(jié)底，“成功”的最根本秘訣在于兩個字：堅持。任何一種“堅持”都會帶來不同程度的成功。而真正能夠做到“堅持”二字的，無不是“大拙”之人。這些人也許會博覽群書，但是我敢保證他們不會真正把什么“勵志”書籍當(dāng)回事，因為書中說的，都是他們曾經(jīng)并正在做的事。

第3節(jié)：

我作為一個汽車經(jīng)銷4S店的管理者，也曾不止一次地聽過“高水平”的培訓(xùn)課。但現(xiàn)在就算絞盡腦汁，也很難回憶起這些課程的些許片段了。唯有一個短短的視頻培訓(xùn)資料，令我至今記憶猶新。那是日本一家叫做“南國豐田”的汽車經(jīng)銷商（這家經(jīng)銷商的傳奇事跡我會在本書中向讀者詳細介紹）老板的一席話“我實際上沒有什么秘訣，我所做的其實只有一件事：要求我的員工每天都比平常水平好一點點，這樣一直堅持下去，10年就會是一個翻天覆地的大變化。20年來，我就是一直這樣做下來的?！比绱恕白救俗菊Z”，卻足以振聾發(fā)聵。

所以，如果你問我管理有什么“神奇妙招”，我還是要這樣回答你：眼睛不要看得太遠，就看著你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一個個地撿起來，并持之以恒地堅持下去，假以時日，必定大有收獲。但同時我要提醒你：這件事其實一點都不簡單，絕大多數(shù)人都做不到，你可要做好必要的心理準備。

從今天開始，你要努力把浮在半空中的腳強行拖回到地面上，嘗試著做一個“至拙”之人。

而本書，也是為這種“至拙”之人而寫。她不幻想能夠為期待成功之人提供一塊“巨石”，只希望能夠灑下一粒一粒沙子，并能夠為有心人細心地撿起和收集。第4節(jié)：“閑人”與“忙人”

第一篇“閑人”與“忙人”

在職場中，未必“忙人”越多越好。有時候，“閑人”也會“大顯神通”。

所有的老板都會關(guān)注一個員工工作量“滿負荷度”的問題。這本身是一個最基本的管理學(xué)課題，并無差錯，但如果將其“絕對化”就會有失偏頗。因為可以肯定地說：對于全體員工來講，絕對不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得團團轉(zhuǎn)就是“一片繁榮”的高效率景象，老板就會開心、滿意，這絕對是一個“低級”的思維方式。因為，俗話說“越忙越亂”、“瞎忙”，人在忙的時候往往是忘記了“效率”二字的（就是說，“忙”的時候往往是“亂”的），往往是“疲于應(yīng)付”的，使出吃奶的勁兒“弄完就行”。所以，“忙”的時候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入這種局面）。

我公司最重要的業(yè)務(wù)部門初始時只有一位女經(jīng)理，可是經(jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)她實在是忙不過來，部門內(nèi)問題成堆她也無暇顧及。無奈只好又為她配了一位副經(jīng)理，以為情況會有所好轉(zhuǎn)，但是過了一段時間發(fā)現(xiàn)這兩位經(jīng)理又都忙得不可開交，而部門內(nèi)堆積如山的問題不但沒有得到絲毫的解決，反而有“愈積愈多”、“越演越烈”之勢。情急之下，公司只好又為他們配備了兩位“全脫產(chǎn)”的經(jīng)理助理，以為這下總會使局面能有個徹底的轉(zhuǎn)變。但是，結(jié)果卻令人極為失望——該部門的“領(lǐng)導(dǎo)”從一位變成了四位，盡管每個“領(lǐng)導(dǎo)”從上任伊始就會立刻成為“忙碌之身”，但是部門內(nèi)的問題卻依然不見絲毫解決的跡象。

我百思不得其解，只好采用最原始的“盯梢”的方法，一對一地“近距離”觀察這幾位部門領(lǐng)導(dǎo)的工作過程，想從中看出一些端倪。

經(jīng)過幾天的“貼身跟蹤”，我終于發(fā)現(xiàn)了“個中奧秘”。

原來，這幾位部門領(lǐng)導(dǎo)根本沒有履行任何的“管理職能”，他們的所有精力，都被一些業(yè)務(wù)瑣事所占據(jù)，令他們疲于應(yīng)付，無暇他顧。

他們的手機總是一天24小時響個不停，所有大小瑣事，員工都一律“推”到他們這里尋求解決，而他們也總是“來者不拒”，頗為“盡職盡責(zé)”地一一予以處理。他們就像是一個個的“救火隊員”，哪里出了問題就第一時間“飛”到哪里。他們總是親自“滅火”，卻從不認真思考問題的起源以及解決問題的方法，更不要提去落實這些方法了。因此，所有的問題都得不到根本的解決，不停地重復(fù)發(fā)生，而他們所能做的事情，也只能是不停地重復(fù)“滅火”。雖說把自己累個半死，四周卻依然是“火情四起”，令他們“身心俱?！?。

簡單點說，這是一種典型的“治標不治本”的管理方式。雖說意識當(dāng)中也明白“治本”的重要，但是，僅“治標”這一件事兒已經(jīng)占據(jù)了他們幾乎所有的時間，根本沒有多余的精力去“治本”了。到頭來，盡管表現(xiàn)得“極為敬業(yè)”，卻也只能落得個“有苦勞沒功勞”的結(jié)果。老板不滿意，自己也沮喪。

相信我公司的這種現(xiàn)象絕非獨有，在許多其他公司也會是一種“日常風(fēng)景”，所有的管理者們都不會陌生。

因此，總得有幾個“不忙”的人，在一旁靜靜地看，靜靜地發(fā)現(xiàn)問題，靜靜地思考，靜靜地想解決辦法。總得有個人靜下來，不能都是“忙人”。靜下來的人耐心觀察一個星期，解決一個問題，就可能頂上幾個大忙人忙活兩個星期浪費的效率。所以，這樣的“靜”絕對不是一種效率的浪費，或者是養(yǎng)了“閑人”，相反，這樣的“靜”與“閑”恰恰是為了保證“高效率”的實現(xiàn)。當(dāng)然，這樣的人素質(zhì)一定要高，素質(zhì)低的人是不可能擔(dān)此重任的。這樣的人要老板親自選，要通過長期觀察進行資格判斷。否則，就會有養(yǎng)“閑人”的風(fēng)險。

所以，我認為，所有的公司，甚至于所有的關(guān)鍵部門，都應(yīng)該有一個（或幾個）“閑人”。他們主要負責(zé)“管理”的工作，必須從繁重的“業(yè)務(wù)”工作中解脫出來。當(dāng)然，他們對業(yè)務(wù)要有深刻的了解，但是又絕不受制于業(yè)務(wù)（具體“業(yè)務(wù)”可由其他的專人去做）。他們只須負責(zé)在一旁“冷眼旁觀”，發(fā)現(xiàn)并解決問題就行。而做這樣的工作，他們需要“時間”，所以他們必須要“閑下來”。受制于“業(yè)務(wù)”從而“瑣事纏身”的人是無法“閑下來”的，閑不下來他們也就必然會加入“瞎忙”的隊伍，從而喪失掉為公司作出更具“建設(shè)性”貢獻的機會。

如果我們想起部隊上的“政委”一職，就能大致體會到這個角色的真實意義。業(yè)務(wù)再強的“師團長”，也需要有個“好政委”替他把關(guān)。否則，多大、多牛的“英雄”也會吃敗仗。第5節(jié)：“專才”與“全才”

第二篇“專才”與“全才”

“全才”，亦即“復(fù)合型人才”未必帶來“高效率”。有時用“專才”要強于用“全才”。

“專才”，顧名思義，就是指“只會做一件事兒”的人，所謂“一招鮮吃遍天”；“全才”就是指“會做很多件事兒”的人，也就是我們經(jīng)常說的“復(fù)合型人才”（一般指“博而不精”之人。當(dāng)然，也有“又博又精”之人，但實屬極少數(shù)，甚至堪稱“異類”。）

用哪種人好？

首先，這要看情況，一般說來，最佳情況應(yīng)該是（尤其是規(guī)模越大的企業(yè)越應(yīng)該這樣）：“全才”“專用”。就是說，人才，還是“復(fù)合型”的好，但最好固定在一個崗位上用。

但在現(xiàn)實生活中，大家往往會對“全才”有著過多的期待，甚至于接近“神話”。因此，我在此主要針對“復(fù)合型人才”的缺點進行剖析（但這并不意味著否認“復(fù)合型人才”的意義與價值）。

人們喜歡“復(fù)合型人才”的理由很簡單，也很合乎邏輯。“復(fù)合型人才”可以提高工作效率（什么活兒都能干），也可以降低人力成本（雇一個人頂上三個人），因此，不喜歡這種人才的老板肯定是腦袋進水了。

但是，用“復(fù)合型人才”也會存在一個巨大的陷阱。那就是，“復(fù)合型人才”也是“人”，畢竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成則絕無可能。然而，用“專才”則有可能大幅度提高或改善做事的效率與成果。比如，與一個“全才”相比，十個“專才”可能會把所有事情的效果提升到“九成”，這多出來的“一成”，將會成為企業(yè)異常寶貴的“生產(chǎn)力”與“競爭力”，這種競爭力所帶來的潛在收益，將會遠遠超過用“全才”不用“專才”而節(jié)省下來的成本。

“全才”還有一個弊病。因為“全”而不得不凡事“事必躬親”，而他的時間畢竟有限，這就會使他無暇他顧，疲于奔命，不得不把有限的時間平攤給太多的“事項”，使本來時間充沛的話可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最終搞到所有的事情都是不好不壞，不上不下，別別扭扭，死氣沉沉。這種情況給企業(yè)帶來的“生產(chǎn)力”的浪費也將是巨大的，所以是得不償失的。第6節(jié)：“管理型人才”與“業(yè)務(wù)型人才”

由此看來，“?！币恍?，“閑”一些，也許也是一種高超的“用人之道”。而“滿負荷”、“全才”之類的想法在很多時候則很可能只是我們的“一廂情愿”，或者是自己給自己套上的“緊箍咒”而已。

所謂“先入為主”、“畫地為牢”說的可能就是這個意思。

第三篇“管理型人才”與“業(yè)務(wù)型人才”

“管理”與“業(yè)務(wù)”本是兩碼事——“業(yè)務(wù)”好的人未必懂“管理”，“管理”好的人也未必精“業(yè)務(wù)”，但在現(xiàn)實世界中，這兩個概念卻被極大地混淆了。

中國企業(yè)中對于“管理”這個概念有正確理解者實在是“鳳毛麟角”。我們通常都極大地混淆了“管理”與“業(yè)務(wù)”的關(guān)系。

實際上，簡單點說，“業(yè)務(wù)”就是“事兒”（對企業(yè)來說，就是“賺錢”這件事兒的具體途徑、手段），而“管理”就是把事兒做好的“方法”（對企業(yè)來說，就是“如何做”才能賺到最多的錢）。這兩個概念雖說乍看相似，仔細咀嚼、品味后卻可以發(fā)現(xiàn)它們其實“大有不同”。說得極端一點兒，做事兒的“方法”要遠遠重要于“事兒”本身。只要有好“方法”，什么“事兒”都能做成；反之，沒有好“方法”，你不可能做成任何事兒（或者說，即使做成了也難以持久。這就是“打江山易，坐江山難”的道理）。

而中國企業(yè)往往很可悲的一點，就是它們往往不可救藥地存在著（或者說“固守”著）以“業(yè)務(wù)”來斷“管理”的“慣性思維”。說得直白一些，它們的“用人”思維往往是這樣的：提升某某當(dāng)經(jīng)理了，因為他（她）的業(yè)績（業(yè)務(wù)）很出色（或，因為他們干的時間長，業(yè)務(wù)經(jīng)驗很豐富）。這真是一個奇怪的邏輯，一個人的業(yè)務(wù)（業(yè)績）好，只能代表他自己的成績，而一個管理者是要對一個“團隊”負責(zé)的，這能是一回事兒嗎？把“干的時間長，經(jīng)驗豐富”作為評價一個人是否適合做“管理者”的依據(jù)之一，也難免有失偏頗之嫌。因為一個人“干的時間長”，只能證明這個人“辦事”的“熟練度”高而已，未必能證明這個人辦事的“理念先進、思維明晰、富創(chuàng)造性、高效率”。就是說辦事的“熟練度”高，未必能證明辦事的“質(zhì)量”高。這本是兩碼事。恰恰相反，“經(jīng)驗”的豐富以及高“熟練度”往往會讓人產(chǎn)生思維與行為的“慣性”與“定式”，從而使這樣的人容易“固執(zhí)”、“抱殘守缺”而缺乏進取心與創(chuàng)造性。這也就是我們常說的所謂“經(jīng)驗主義害死人”的道理（當(dāng)然，這么說并不是否定“經(jīng)驗”的價值和意義，而是對于“唯經(jīng)驗論”的一種有益的警惕）。

第7節(jié)：偽“人才重視論”

我們經(jīng)?？吹竭@樣的場面：一個在某個行業(yè)工作了10年的人，為了否定一個新人的“創(chuàng)新建議”而用這樣的說辭“在這個行業(yè)里，你干的時間長還是我干的時間長？”這句話看似十分在理，實際上好好想想也有點“蠻不講理”——對不起，一件事情的“對”與“錯”取決于這件事情的本身，而不取決于看誰“干”的時間有多長。你如果要否定我，請拿出充分否定這件“事”的證據(jù)，而不是給我擺“老資格”。

實際上，在現(xiàn)實生活中，這種思維的“害處”已經(jīng)無所不在了。我們經(jīng)常可以看到，一個好好的“業(yè)務(wù)”人才，提拔到了“管理者”的崗位上后便迅速凋謝；我們還可以看到，在現(xiàn)實中數(shù)不清的管理得一塌糊涂的“垃圾”企業(yè)，其實并不缺乏擁有十年乃至幾十年業(yè)務(wù)經(jīng)驗的“業(yè)務(wù)高手”?！?/p>

說得極端一點兒，“業(yè)務(wù)”在很大程度上是可以“泡”出來的。只要別太廢物，一件事兒干個八年、十年，業(yè)務(wù)想不“熟練”都難。而管理是需要“學(xué)”的、需要“悟”的，它是一門“知識”，一種“智慧”（千萬別和我抬杠，我這樣說并不意味著我認為業(yè)務(wù)不需要“學(xué)”、不需要“悟”，不是“知識”、不是“智慧”）。

第四篇偽“人才重視論”

打著“人才第一”的旗號行“無視人才”之實的老板們是可恥的。

現(xiàn)今的許多老板，別看平時把“人才第一”叫得山響，但是真正把“人才”放在眼里的，實在是少之又少。

我稱這種人的理論為“偽人才重視論”。

我曾經(jīng)在一家較具規(guī)模的集團公司工作過一段時間，那家公司的老板天天感嘆“沒有人才”，手下幾百名員工卻在天天“流失”——那家公司的員工平均每年都要走掉三分之一，最多的時候一個季度就有近60人辭職。甭管人力資源部門如何大力招工，都趕不上人員流失的速度，急得負責(zé)招聘的主管直掉眼淚。

原因也很簡單，那家公司的“員工滿意度”極差，我的感覺是打30分都不值。企業(yè)氛圍“死氣沉沉”，幾乎可以說是“人人思走”。有員工打趣地形容道“咱們公司就是一家‘人才培訓(xùn)學(xué)?！?，好不容易培訓(xùn)好了卻被別的公司‘挖’走了?！?/p>

情勢已經(jīng)到了如此地步，偏偏老板還“振振有詞”——沒事兒，大浪淘沙，留下的全是“精英”。

聽聞此言，真讓人哭笑不得——您這可不是大浪淘“沙”的動靜，而是大浪淘“金”的動靜。淘走的全是精英，留下的全是“沒人要的主兒”才對吧？

也許是由于對員工的“不忠行為”極為憤恨，這位老板在員工“離職”時總要給員工添點兒“堵”，不是想方設(shè)法找個借口克扣工資，就是扣押員工的“保證金”不還——反正不能讓你“全身而退”，一定得給你添點惡心。

這一招確實很靈，“絆”住了不少人。但員工也不是“吃素”的，他們總是想方設(shè)法地在正式“離職”前找個借口拿回自己應(yīng)得的東西，然后再悄無聲息地“人間蒸發(fā)”。

不止如此，就算那些暫時沒有離職的員工，看到公司如此對待離職人員也是“心涼了半截”，真可謂“人人自?！?，還能指望他們?yōu)楣局倚墓⒐⒌胤?wù)恐怕已經(jīng)是難上加難。這種糟糕的企業(yè)文化對員工“示范作用”之“惡劣”無以用言語形容。

其實，還有一筆極為重要的“賬”老板沒有算清楚。那就是，一個員工從“青澀”到“成熟”，企業(yè)需要付出多少成本進行培訓(xùn)與教育的賬。當(dāng)企業(yè)付出巨大的人力、物力、財力，好不容易將員工培養(yǎng)成熟，終于可以指望他們“出成績”的時候，他們的“離開”將會給企業(yè)帶來多么大的“賬面損失”與“潛在損失”，到底我們的老板是否認真地計算過？

如果資本家真的是“自私”的，那么讓自己的企業(yè)成為他人，尤其是自己的競爭對手的“人才培養(yǎng)與輸送學(xué)?！睂嵲谑巧档每梢?，簡直可以用“大公無私”來形容。第8節(jié)：別拿自個當(dāng)“省委書記”

第五篇別拿自個當(dāng)“省委書記”

民營企業(yè)最為重要的價值觀就是“務(wù)實”。任何一種形式的“官僚主義”都是荒謬可笑的。

都知道民營企業(yè)是以“做事”為本、“賺錢”為本的。這個大前提決定了對于一介民營企業(yè)而言，一切事物的出發(fā)點都應(yīng)該是兩個字：務(wù)實。任何與“務(wù)實”無關(guān)的東西，都應(yīng)該揚棄。

但在現(xiàn)實世界中，搞混了這一點的民營企業(yè)真是何其多也！不知是小時候電視看得太多，還是從前“計劃經(jīng)濟”時留下的“遺毒”太深，現(xiàn)在的很多民營企業(yè)的管理者看上去幾乎與“省委書記”無二，十分有“領(lǐng)導(dǎo)派頭”，說話必打官腔，言必談“開會”。誠然，“開會”是在任何一種組織中落實“管理”工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物僅僅停留在“會”開了沒有，而不是“事兒”辦了沒有的程度的話，那么“會議”本身就僅僅流于了形式，成了為“開會”而“開的會”，“開會”這件事兒就會成為一種在民營企業(yè)中極為可笑的“官僚主義”的典型象征（盡管在事業(yè)機關(guān)中這樣的事情司空見慣，但人家那是吃的“皇糧”，有國家養(yǎng)著呢，而你是民企，你的“食兒”得自個兒“掙”，千萬別搞錯了角色）。

第9節(jié)：

當(dāng)然，也許每個人都幻想著自己擁有一個“夢幻般的團隊”，做事兒刷刷刷，利索得不行——遇到問題趕緊開會，會開完了弟兄們立馬兒行動，齊心協(xié)力，三下五除二就把事兒漂亮地辦了，根本不需要你操心——多爽！這種執(zhí)行力不是蓋的！

問題是，你是否擁有這樣的“夢之隊”？

恐怕絕大部分時候讓你郁悶甚至痛苦的事兒是——甭管你開了多少會，基本上說的都是“重復(fù)”的話，講的都是“重復(fù)”的事兒——意味著你的“會”開得極沒效率，開了也等于白開，因為什么事兒都沒解決，什么事兒都沒辦成。也就是說，你這就叫為了“開會”而“開的會”，或者也可以稱之為典型的“官僚主義”——甭管事兒干沒干成，反正“會”我開了，“事兒”我布置了（意味著我已經(jīng)盡到了自己的職責(zé)），沒干成是“他們”的事兒，和“我”無關(guān)。

現(xiàn)在問題來了，你雖說可以這么理解這件事兒，但就像我前面說的一樣，你畢竟不是“國家隊”，有國家養(yǎng)著，你是民企，得“自食其力”，如果企業(yè)垮了，你也就沒飯吃了。沒人給你“包底兒”，你的“底兒”得自個兒“包”。事情就這么簡單。

歸根結(jié)底，“開會”是為了“解決”事兒，“解決”不了任何“事兒”的會不如不開，或至少應(yīng)該少開。

那不開會的話，怎么解決問題呢？很簡單，有些事兒“一對一”地做效果更好，且更結(jié)實。

因為“開會”，說白了就是“把大伙兒招到一起商量一件事兒”。這種形式重不重要？實話實說，重要。但走了形式主義的話就失去了意義。所以很多事兒可以不用“把大伙兒招到一起商量”的話盡量不要這樣做。因為如果你這樣做了，就等于給了很多人“濫竽充數(shù)”的機會——表面上也事兒事兒地往筆記本上記錄著什么，實際上腦子里根本就什么都沒聽進去。所以，很多時候，與其“大家伙兒一塊兒說”，不如“一對一”地說來得“實在”。這樣做表面上看似乎效率不高，但“結(jié)果”卻很結(jié)實也很真實，一點一點地積累這種真實而結(jié)實的結(jié)果，最終你會收到你想要的成效?？偙饶汩_了一萬多個會，事情還在原地兒“紋絲未動”強得多。

“開會”就好比“一刀切”的辦法，表面上看是你想來個“一舉搞定”的“大動作”，而實際上其效果往往就像一塊玻璃一樣，易碎而不堪一擊。退一萬步講，就算是它能取得不錯的效果，也往往不具備“可持續(xù)性”，就是說成果很“脆弱”，不“結(jié)實”。

而“一對一”、“人盯人”的方法就好比“挖墻腳、摻沙子”的“游擊戰(zhàn)法”，靈活機動。雖說每次的成果都極為“微小”，但卻很“結(jié)實”、也很“真實”，這樣的“微小成果”一點一滴地累積起來的話，你最終會擁有一棵真正的“參天大樹”的。這就是經(jīng)典的“積小勝為大勝”的道理，是偉大領(lǐng)袖毛主席的教導(dǎo)。

別總和自己較勁兒，老想做“大事兒”，“一口吃個大胖子”。實際上我們都是“凡人”，都習(xí)慣于做“小事兒”。但你要相信，一百件小事兒總能湊成一件“大事兒”的。

做你習(xí)慣而擅長做的事兒吧，別總是異想天開，當(dāng)自個兒是個“省委書記”。第10節(jié)：“這事兒我已經(jīng)交代了”

第六篇“這事兒我已經(jīng)交代了”

記住，我們的管理者不是國家干部，凡事只要“交代”下去就算完事兒。對“執(zhí)行”的推進與落實是你義不容辭的責(zé)任。

所有的企業(yè)管理者都會在日常管理工作中碰到這樣一件經(jīng)典的“頭痛事兒”——你安排給下屬做的事情好幾天都沒有反應(yīng)。當(dāng)你把這位下屬叫來詢問的時候，他（她）會頗為理直氣壯（或時而帶點委屈）地說“這事兒不怪我，我已經(jīng)把這件事兒交代給下邊的人做了”。言外之意，他（她）只能做一個“傳話筒”，把“話”“傳出去”就算完事兒，至于說底下的人做沒做到，那是他們的責(zé)任，與自己無關(guān)。

中國人稱這種現(xiàn)象為“大懶兒支小懶兒”。每個人都指望著“別人”去做事，自己只負責(zé)“發(fā)號施令”就行。

誠然，在企業(yè)管理當(dāng)中，“層級管理”很重要。只要企業(yè)組織架構(gòu)中所有層級的員工都能夠哪怕“按部就班”地擔(dān)負起各自的職責(zé)來，事情就可以得到有效地推進。但是，這種理想的“各盡其責(zé)”的局面在我們中國的很多企業(yè)中，尤其是很多民營企業(yè)中往往很難真正實現(xiàn)。因此，這種“大懶兒支小懶兒”的做事習(xí)慣往往會導(dǎo)致很多事情都是在眾人的“嘴上”打轉(zhuǎn)兒，根本得不到切實的落實這一低效率的現(xiàn)象。每個人都在“說”，但是沒有人會去“做”。

我在上文中頗為“刻薄”地批判了民營企業(yè)中的“官僚主義”現(xiàn)象。對于一個民營企業(yè)來說，“做事”才是最高指導(dǎo)原則，是一切企業(yè)價值的最終體現(xiàn)，而“擺譜”則沒有任何意義。無論你是什么經(jīng)理，這個“總”那個“總”，只要你是民營企業(yè)的“干部”，不“做事”就沒飯吃。第11節(jié)：

但是，我們的很多管理者也許會“有話說”——我并不是想擺“官架子”。我也很忙?。∮幸淮蠖咽虑樽觥６遥乙膊豢赡芊彩隆笆卤毓H”，那要底下的人干嘛啊？

說的很對。我并不反對“支派人”做事，相反，我一貫認為真正聰明、能干的管理者應(yīng)該盡量減少“事必躬親”的機會，一定要敢于并善于“支派”別人做事。說得極端一點，那些過于兢兢業(yè)業(yè)，凡事必親力親為的管理者往往是“二、三流”的管理者，他們的過分敬業(yè)與“親力親為”與其說是起到了“模范帶頭”作用，不如說是起到了“剝奪手下人的責(zé)任感、敬業(yè)機會與表演舞臺”的反作用。真正好的管理者絕不應(yīng)該做那種“讓別人（手下人）閑下來，累死自己”的傻瓜，一定要做到“累死別人，讓自己閑下來”才行。當(dāng)然，這個“閑下來”不是說鼓勵我們的管理者“偷懶”，恰恰相反，因為把手下人的積極性與主觀能動性充分地調(diào)動了起來（做到這點本身就是一個管理者管理手腕強大的一個生動表現(xiàn)。記住，“讓別人做事”的人才是管理者，“自己做事”的人只能是普通員工），自己才會有閑下來的機會，而利用這寶貴的“閑暇時間”，管理者需要去做一件更為重要的事兒——監(jiān)督那些你“交代”下去的事兒是否得到了有效的落實。

再重新捋一遍思路。管理者要善于“支派”別人去做事，從而讓自己相對地“閑下來”，這樣才會有充分的時間與精力去監(jiān)督自己“交代”下去的事兒是否得到了很好的落實。否則，不但自個兒累個半死，交代下去的事兒也一件沒落實，最后落得個“竹籃打水一場空”，“白忙活”的結(jié)果。

記住，你只是民營企業(yè)的“干部”，不是政府機關(guān)的“高官達人”?！皠?wù)實”與“做事”才是你能夠生存的唯一基礎(chǔ)?！斑@事兒我已經(jīng)交代下去了”這種“官腔”還是少一些為妙。第12節(jié)：世上沒有“長了腿”的政策

第七篇世上沒有“長了腿”的政策

任何一種制度與政策都不可能“只要被制定出來就會自己保證自己的執(zhí)行”。所以，只負責(zé)把政策“制定”出來就“萬事大吉”不是管理者盡職盡責(zé)的表現(xiàn)。只有推進“執(zhí)行”才是“硬道理”。

民營企業(yè)的管理者中有一個通病——對于各種“制度”與“政策”，他們是只管“制定”，不管“執(zhí)行”。仿佛這些制度與政策都自己“長了腿”一樣，只要被“制定”出來，就能自個兒保證自個兒的“執(zhí)行”似的。

在我的公司里，每個月都要為銷售部門制定“提成政策”。就是說為了激勵員工向企業(yè)希望的業(yè)務(wù)發(fā)展方向上努力，企業(yè)需要經(jīng)常靈活地調(diào)整“提成政策”，將企業(yè)的“戰(zhàn)術(shù)意圖”如實地反映在政策中，通過政策大力引導(dǎo)銷售人員的銷售行為與努力方向。

但有意思的是，回回費了半天勁兒才制定出來的“政策”，銷售經(jīng)理只是在月初的例會上簡單宣布一下，然后就貼到“告示板”上“萬事大吉”。所以每個月的政策都會流于形式，根本起不到對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和對員工的激勵作用，僅僅淪為了銷售人員月底拿來估算當(dāng)月收入的一個“參考工具”而已。

無獨有偶，我還發(fā)現(xiàn)，無論是哪個層級的領(lǐng)導(dǎo)召集的會議，基本上一散會就“完事兒”。會上討論的內(nèi)容，制定的政策與制度根本得不到很好的落實。所以回回開會都說“相同的事兒”，相同的文件發(fā)了一大堆，但是“事情”還是在原地“紋絲不動”。

這些問題，歸根結(jié)底出于一個相同的原因——執(zhí)行力太差?；蛘咴佟吧暇V上線”一點兒，也許還因為在我們的某些管理者的頭腦里還殘留著較為嚴重的“官僚主義”思想——我只負責(zé)“說事”，“做事”是別人的事兒。

如果我們的管理者都這么想，也就只有指望我們的制度與政策都能“長出腿”來，自己保證自己的落實了。

就拿上邊關(guān)于銷售部門“提成政策”的例子來說，作為部門管理者，不能“宣布”完了就算了事。員工是否都做到了真正的理解，有沒有疑問，在日常工作中到底執(zhí)行的怎樣，有哪些問題，如何解決，等等等等，都需要我們的管理者去關(guān)注、監(jiān)督，甚至于提供必要的指導(dǎo)與協(xié)助。而不能當(dāng)個“甩手掌柜的”，把事情“推”出去完事兒。

同樣的道理，每一次會議討論的問題，出臺的決議與制度是否得到了很好的落實，誰去負責(zé)落實，什么時間落實，落實不了怎么辦等等問題，即我們通常所說的PDCA管理方式一定要有個強有力的推動者，而且是“一插到底”式的推動。否則，開多少會也是白搭，大家湊到一起浪費唾沫星子而已。

記住，世界上沒有“長了腿”的政策與制度，甭管是多小的事兒，都得靠“人力”去推動，去解決。

與其把那么多時間浪費在“制定政策”與“開會”上，不如省點時間扎扎實實地“落實”幾件事兒來得實惠。

第13節(jié)：“句號”式管理與“逗號“式管理

第八篇“句號”式管理與“逗號“式管理

“畫句號”式的管理可以讓企業(yè)擁有堅固無比的“地基”，所有的政策與制度都能“修成正果”；而“畫逗號”式的管理則會讓企業(yè)像建在沙灘上的大廈一樣，隨時有可能坍塌。

我們在做事情時，一定要養(yǎng)成一個“刨根問底兒”的習(xí)慣，就是說，要養(yǎng)成一個“畫句號”式的做事風(fēng)格。

但在現(xiàn)實生活中，我們到底又有幾件事兒是扎扎實實地以“畫上句號”結(jié)束的呢？恐怕99%的人在99%的情況下都在自覺不自覺中周而復(fù)始地畫著“逗號兒”，并任憑這些“逗號”們不停地折磨著自己的神經(jīng)，耗費著自己的精力乃至于生命吧？

以下就是幾種典型的“畫逗號”的方式及其后果。

1.本來是想著一門心思做某件事兒來著，但做著做著別的事兒又來了，只好把這件事兒放下，又去干那件事兒。結(jié)果干著干著也就把這件事兒忘了——這是典型的“狗熊掰棒子”式的方式，結(jié)果就是辛辛苦苦忙活半天，都瞎忙活了。自己都犯暈，不知道都忙了點什么，是為“忙亂”。

2.壓根就沒想著好好辦這件事兒，草草畫個“逗號”了事。別人問起，就胡亂找個借口搪塞過去——這種人一輩子都會在“逗號”中度過的，因此一輩子都干不成幾件“完整”的事兒，整個兒是“廢人”一個。

3.本來是想一門心思干成一件事兒的，但是中間遇到了挫折（阻礙或干擾）而露了怯，只好中途放棄掉了——這種人也并不比上兩種人強。充其量也僅僅是個“銀樣蠟槍頭”，中看不中用，難成大器。

……

但不管是哪種情況，頻繁“畫逗號”的結(jié)果是既有“喜劇色彩”又有“悲劇色彩”。

“喜劇色彩”說的是往往天天“畫逗號”的人會有一種苦悶，很多事兒總是“繞了一大圈兒又回到原點”——明明努力過很多次，費了半天勁兒，怎么還是那樣兒，一點兒都沒起色？

“悲劇色彩”說的是往往這種人辦事并不一定“偷懶兒”，甚至有可能是勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的主兒，可到頭來卻“兩手空空”，落得個“有苦勞沒功勞”的下場，令人唏噓不已。

所以，你干的事兒不一定要多，但一定要“干完”。就是說，要把那件事兒干到“最終結(jié)果”出來那一刻才能停止，是為“畫句號”式的工作方式。我們寧可少干幾件事兒，但只要干就干到“畫上句號”為止，撈不著“苦勞”，撈個“功勞”才是聰明人。反之，只要你扎扎實實地積累你的“句號”，就算你的做事速度比那些一分鐘就能畫上十個“逗號”的人慢得多，時間長了，你的收獲也會遠遠超過他的?！盀觚斉c兔子賽跑”的故事總比“狗熊掰棒子”的故事好聽。

實際上，“句號”，也就是我稱之為“凡事徹底”的原則，對于一家企業(yè)而言，就好像是一座建筑物的地基。大家都拼命地多畫一些“句號”，這個企業(yè)的“地基”就會很堅固、很扎實，所有的政策、制度都能“開花結(jié)果”。反之，一個大家都拼命“畫逗號”的企業(yè)，它的地基是不穩(wěn)固的，就好像把樓房建到了“沙灘”上，整天都搖搖晃晃，沒準兒哪天就會崩塌。這樣的企業(yè)，所有的政策、制度都將不可避免地流于形式，形同虛設(shè)。

有意識地多畫一些句號吧！寧可把其他的一些事兒耽誤了。第14節(jié)：“老東西”與“好東西”(1)

第九篇“老東西”與“好東西”

請經(jīng)常翻出那些“老東西”來看看，因為它們中的大多數(shù)都是“好東西”，我們實在犯不著把曾經(jīng)做過的事情再做N遍，而毫無結(jié)果，那簡直是對自己的犯罪。

某天難得有時間把沉睡在電腦里的“老古董”們（廠家的文件、公司的各項制度、管理方法、友店的經(jīng)驗介紹、專家來店指導(dǎo)時的文件等等等等）一一翻出來細細“溫習(xí)”了一遍，實在是感慨萬千！令人嗟嘆、唏噓不止的有兩點：一是絕大部分“老東西”在實際工作中基本上都流于了形式。很多東西從開始到現(xiàn)在僅僅停留在了“紙面上”而已，根本就沒有“落到實處”，更妄談“開花結(jié)果”了；二是絕大部分“老東西”實際上并不“壞”，恰恰相反，很多都是“好東西”，甚至是你會在很多時候“滿處找都找不到的”，能夠解決你很多“燃眉之急”的棘手問題的“靈丹妙藥”。可是它們卻偏偏沉睡在你的電腦中，并且上邊布滿了蜘蛛網(wǎng)。

舉個例子，有一次一位員工給我提了一個建議：他們那個部門的員工工作狀態(tài)混亂，應(yīng)該制定一套完整的流程進行規(guī)范。這個意見乍聽很對，因為那些員工確實工作狀態(tài)混亂、效率低下，這是事實。但仔細一想又怒從心生——那個部門的流程還少嗎？實際上簡直是堆積如山?。∫粋€員工連最起碼的東西都做不到，還妄談什么高效的流程？很明顯，這已經(jīng)不是一個“流程”的“制定”或“改進”問題，而是一個不折不扣的“執(zhí)行”問題。只要“執(zhí)行”得好，多“笨”的流程都能帶來“生產(chǎn)力”！反之亦然，“執(zhí)行”得不好，多“漂亮”的流程都白搭。

有的時候?qū)θ诵缘膹?fù)雜性真的是看不透。就好像你明明有很多好看的衣服藏在了衣柜中，卻偏偏經(jīng)常找不到合適的衣服出門，只好臨時再買件兒新的，或者干脆稀里糊涂地湊合一下就出了門，可回家后偶爾翻開衣柜一看，發(fā)現(xiàn)大量好衣服掛在那里，上面已經(jīng)布滿了蟲咬的洞而讓你懊悔不已一樣。

第15節(jié)：“老東西”與“好東西”(2)

我們往往為了解決一個難題而想出了很多好辦法，卻偏偏由于種種原因沒有得到很好的落實，從而只能把這些好辦法“封存”起來，并逐漸遺忘。下一次遇到了相同的問題再想相同（或相似）的辦法，然后再“封存”、再“遺忘”……。周而復(fù)始，腦細胞死了無數(shù)，卻什么都沒弄成，真是愧對自己那數(shù)不清的，冤死的腦細胞??！

為了解決這個大難題，看來只有兩個辦法：

一是徹底貫徹“畫句號式”管理。甭管遇到多大的困難，只要想出了一個好主意（好主意的“誕生”往往都是以工作中的某個“問題”的出現(xiàn)為契機的。好主意落實不了就意味著這個主意所代表的那個“問題”沒有得到真正的解決，并且是周而復(fù)始、無限循環(huán)）就堅定不移地將它落實到底，直到看到它真正“開花結(jié)果”為止（這并不意味著這個好主意不會有缺陷。有缺陷沒問題，調(diào)整、改進就好，但一定不要輕易“槍斃掉”，因為這樣做就等于“因噎廢食”。日語中有一個我非常喜歡的詞叫做“試行錯誤”，意思是說，世界上的很多事肯定不會一開始就絕對正確，往往需要先試驗，并在試驗中不停地發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤。但是絕不能放棄，一定要堅持到底。它只用一個簡單的詞就描繪了一個相當(dāng)復(fù)雜而生動的“過程”，用字效率之高令人欽佩。有點類似于我們常說的“摸著石頭過河”）。

另一個就是，上邊的辦法如果你實在做不到的話，就這樣吧——請你至少經(jīng)常性地從電腦中翻出那些“老東西”來看看，因為它們中的大多數(shù)一般來講絕對都是“好東西”（當(dāng)時你廢掉了那么多腦細胞想出來的東西，怎么可能會一點兒價值都沒有呢？）。

道理很簡單——我們實在犯不著把曾經(jīng)做過的事情再做N遍，而毫無結(jié)果，那簡直是對自己的犯罪。第16節(jié)：是“一起教育”還是“個別開藥方”？(1)

第十篇是“一起教育”還是“個別開藥方”？

每個人都有著自己的特點，“一刀切”式的教育方式未必真正管用。所以，與其“白費力氣”，不如“另辟蹊徑”。我們的管理者可以借鑒醫(yī)生的做法，為他們每個人單獨設(shè)立一個“病歷本”。

我公司的業(yè)務(wù)部門有幾個令部門經(jīng)理十分撓頭的“刺兒頭”員工——他們?nèi)胨景肽暧杏?，業(yè)績總是不好不壞，狀態(tài)總是不高不低，產(chǎn)品知識總是似懂非懂……，一句話：混日子。

但是，畢竟他們幾個人入司時間較長，是所謂的“老資格”員工，再加上業(yè)績總體來說也還馬馬虎虎，又沒有明顯的“違法亂紀”現(xiàn)象，公司也不好予以辭退處理。

這下可難壞了他們的部門經(jīng)理——總是大會小會“敲打”這幾個員工，私下里也是“思想工作”做了“一籮筐”，并時不時地為他們專門舉行一些“培訓(xùn)”課程……?？傊?，可謂是“機關(guān)算盡”、“嘔心瀝血”。

但您再看這邊廂，這幾個“刺兒頭”表面上雖說表現(xiàn)得極為“善解人意”——他們總是異?！芭浜稀?，主動表示接受經(jīng)理的意見與建議，承認這是為他們好；但在“行動”上卻“該咋樣咋樣”，照舊“我行我素”，整個兒一個“蒸不熟、煮不爛”，“氣死你沒脾氣”。

結(jié)局也可想而知。在使出渾身解數(shù)也不見明顯成效后，部門經(jīng)理也就干脆放棄努力，來個“眼不見心不煩”——敗給你了，你愛咋樣咋樣吧！

其實，這個小“橋段”不只是我，其他企業(yè)的管理者也未必不熟悉——基本上無論你走到哪里，總能碰上三五個這樣的“刺兒頭”員工。

對于這樣的員工，教育、改造起來確實很困難。所以，果斷“放棄”（辭退）不失為一個好方法。否則，就會像“雞肋”一樣，“食之無味，棄之可惜”，搞得大家都別扭。

但是，這樣的員工往往“天賦”極佳，他們的問題不是“笨”，而是“懶”。正因為“不笨”，所以總想耍“小聰明”，走“捷徑”，因此總是處于一種“眼高手低”的狀態(tài)。這種員工一旦“改造”過來，他們的“天賦”就會集中爆發(fā)出來，反而很容易登上一個更高的臺階。

所以，對這樣的員工施行“教育”與“改造”，盡管“困難重重”，但有時也值得一試。

從我的小小“經(jīng)驗”來說，這里主要有兩個重點：

其一，與其“一塊兒教育”，不如“單獨開藥方”。

其實，對于這種“刺兒頭”員工，“開會”說事兒，或其他任何“上大課”的做法都是行不通的。因為他們根本就不會吃這一套。而且，這些“刺兒頭”往往個性極為鮮明，每個人都有自己不同的特點，“一刀切”式的教育方式也未必真正管用。所以，與其“白費力氣”，不如“另辟蹊徑”。我們的管理者可以借鑒醫(yī)生的做法，為他們每個人單獨設(shè)立一個“病歷本”，上邊詳細記錄他們每個人不同的癥狀，并通過一定時間的磨合與摸索，找出針對這些“病狀”的“藥方”。

舉個簡單的例子，我公司業(yè)務(wù)部門的小李，為了“偷懶”竟然回避接待客戶。他總是借“上廁所”或“給其他部門幫忙”之類的理由在應(yīng)該自己接待客戶的時間里“溜之大吉”。他的部門經(jīng)理小趙非常生氣，總是在部門會議上批評他。但無論小趙怎么批評、教育，小李的這個毛病就是不見絲毫好轉(zhuǎn)，令小趙頭痛不已。經(jīng)過我“”，小趙放棄了收效不佳的“批評、教育”的方法。他通過仔細觀察和思考，找到了“治”小李的“絕招”——只要小李一“失蹤”，小趙就會立刻打電話給他，如果得到的回答是“在廁所”，小趙就會直奔廁所并“在門口等他”；如果得到其他的答復(fù)，小趙也會立刻奔赴現(xiàn)場予以當(dāng)場“確認”。這下小李“沒轍”了，只好乖乖地回來接待他的客戶。

第17節(jié)：是“一起教育”還是“個別開藥方”？(2)

從這個小事例當(dāng)中可以看出，其實只要你肯動腦筋、想辦法，總會找到專治這些員工某種“特殊病癥”的“獨門藥方”。這樣一來，即便那些“刺兒頭”是“孫悟空”，也注定飛不出你這“如來佛”的手掌心了。

其二，治療這些“刺兒頭”員工的“懶病”，需要你付出極大的“耐心”。

這些“刺兒頭”之所以“蒸不熟，煮不爛”，其實就是想和你比比“耐心”。而且他們十分清楚你不是對手，遲早會放棄。所以，對付這種人，就得“以惡治惡”——他們“賴”，你得比他們更“賴”，看誰“撐”的時間久。只要你咬緊牙關(guān)堅持住，讓這些“刺兒頭”真正“怕”了你，不愁制不服他們。

我一向認為，往往一些“笨”辦法，其實倒是最“省心”，效率最高的辦法?！耙坏肚小?、“眉毛胡子一把抓”式的管理固然表面看來十分“痛快”，好像極有效率似的，但只要達不到預(yù)期的效果，流于了形式，其實結(jié)果就是“零”。而對于“零”的不停重復(fù)與積累才是最“累人”的事兒。與其這樣，不如“一個一個來”，哪怕一個月只解決一個員工的問題，一年下來就可以“搞定”十二個員工，這也是了不起的成就。總比瞎忙活了一年，員工還在“原地踏步”，甚至“向下出溜”強。

這就是“一大于零”的道理。這個道理盡管“樸實無華”，但卻“威力無比”。

第18節(jié)：“不積跬步，無以至千里”

第十一篇“不積跬步，無以至千里”

一句話，“不積跬步，無以至千里”的終極含義就是——“拒絕零”。

“不積跬步，無以至千里”說的是，飯得一口一口吃，路得一步一步走，凡事都需要一步一個腳印，才能達到最后的目標。

但在現(xiàn)實生活中，“完美主義者”可謂多矣！——“這事兒條件不具備不如不干！”“要不就不干，干就干到最好！”

這種想法對不對？當(dāng)然對！有氣魄！有個性！

但是，也有一個很大的陷阱在?！皸l件不具備”的事兒、“有可能干不到最好”的事兒，是不是就不用干了（或是，還是以不干為好）？

答案是否定的。理由也很充分。盡管“要不就不干，干就干好”是一句“豪氣沖天”的壯語，但現(xiàn)實生活中也給很多“懶人”提供了逃避“做事”的避風(fēng)港——一年來什么都沒干，不是因為我“懶”，而是因為我沒有“百分之百干好”的把握，因為“要不就不干，干就干到最好”是我的“信仰”，所以干脆什么都沒干。聽到這句話，還能大贊其“有個性”、“有原則”的人，不是腦袋進水了，恐怕就是腦袋讓門擠壞了。

如果用“100”這個數(shù)字來表示一件事情的“完美度”，在現(xiàn)實生活中，真正能做到“100”的事情其實真的很少（無論是多么“完美主義”的人都很難做到，或至少很難經(jīng)常性地做到）。但日子總要一天一天過，事情總要一件一件做。因此，只要不是“0”就絕對值得一做。哪怕只有“1”，做100次也就可以達到100（同樣地，哪怕每次只有“0.1”，做1000次也就有了“100”）。但如果你因為不是“100”而放棄100次“做”的嘗試，同時嘲笑那個每次只能做到“1”的人的話，可能當(dāng)人家已經(jīng)達到“100”的時候，你仍然是“0”。

更具諷刺意味的是，很有可能當(dāng)你終于碰到一件你認為可以做到“100”的事時，真做下來，結(jié)果卻并不一定盡人意，可能會遠遠少于“100”，甚至反而有可能是“0”，那你可真就是“賠了夫人又折兵”，變成徹頭徹尾的“竹籃打水”了。這種結(jié)果才真正堪稱“貽笑大方”。

需要強調(diào)的是，我們雖然絕對接受不了“0”這種結(jié)果（因為“零”就意味著“什么都不做”，沒有任何生產(chǎn)性與建設(shè)性，純粹意味著生命的浪費），但是可以接受“負數(shù)”。因為“負數(shù)”起碼意味著你“做了”，只不過“不成功”而已。但沒關(guān)系，你的收獲不會是“零”，因為你至少收獲了“經(jīng)驗”與“智慧”，它們能確保你下一次的“成功”。

說一千道一萬，“不積跬步，無以至千里”的終極含義就是：拒絕“零”。

第19節(jié)：“抓細節(jié)”與“找茬兒”

第十二篇“抓細節(jié)”與“找茬兒”

對“細節(jié)”緊抓不放并不是故意“找茬兒”，而是為了防止推倒“多米諾骨牌”的第一張牌。

我們常說“細節(jié)重要”甚至“細節(jié)壓倒一切”這樣的話，但真正明白其真實含義的人實在是鳳毛麟角。“細節(jié)重要”這句話已經(jīng)和“顧客是上帝”這句話一樣，成為了中國經(jīng)濟界最為著名的，也是最為經(jīng)典的兩句“廢話”（也許是兩句“笑話”？）——是個人嘴上都掛著，但沒人真把它當(dāng)回事兒。（罪過罪過！也許真有一千萬分之一的人把這兩句話當(dāng)成事兒了也說不定？世界上也許真有這樣的怪物？）

比如說，前兩天，銷售部的幾位美女就向公司領(lǐng)導(dǎo)提出了抗議——公司要求每個員工都要按照標準著工裝，女員工要按照標準把頭發(fā)扎起來并戴上頭花——太過分了，連扎不扎頭發(fā)都要管！這是我們的自由，我們也有選擇自己愛好的權(quán)利！

不好意思，我想回您一句：公司的要求還有很多，比如不許戴耳環(huán)、不許化濃妝等等，是不是也妨礙到了您的權(quán)利？公司禁止穿牛仔褲上班是否也妨礙了您顯露身材的權(quán)利？或者說，如果您真的是身材曼妙，覺得只有比基尼最能展示您美好身段兒的話，是不是公司也應(yīng)該允許您穿比基尼來上班?

國有國法，家有家規(guī)。每個公司都有自己的制度。相信只要不是太過分（比如某家公司的制度不近人情到了觸犯法律的程度），國家一般都不會過問的（這點兒事還要麻煩國家本身就是一種罪過）。你不接受可以選擇放棄這家公司，而沒有“權(quán)利”讓這家公司放棄它的制度。

從另外一個角度講，這里面就有一個非常有意思的，“細節(jié)”與“找茬兒”的關(guān)系問題。

我們的很多員工（比如說前面提到的幾位女員工）都認為公司制定并執(zhí)行這些關(guān)乎“細節(jié)”的制度，簡直就是“找茬兒”，因為它“毫無用處”——“扎不扎頭發(fā)”和“做好工作”之間到底有什么關(guān)系？（工作做好了不就完了嗎，你管我扎不扎頭發(fā)呢？）此言乍聽起來似乎很有道理，但仔細琢磨一下就會感到漏洞百出——“不扎頭發(fā)”真的就能“做好工作”嗎？不盡然吧？我今天允許你不扎頭發(fā)來上班，恐怕明天你就會覺得工裝也礙事兒，不如穿便裝；后天就敢戴個大耳環(huán)來上班；大后天也許就真敢只穿件兒比基尼現(xiàn)身了……，那時恐怕就很難保證你能“很好地工作”了。當(dāng)然，我承認我的例子有些夸張。我只是想說明一點，抓“細節(jié)”，真的不是為了“找茬兒”，而是因為如果我們輕易地放掉了一些“細節(jié)”，“惰性”與“慣性”就會悄悄地侵蝕我們的“意識”，往往會令我們不僅僅“止步于此”，其他的環(huán)節(jié)也會不斷地“淪陷”，直到整體變得一團糟為止。這就是“千里之堤毀于蟻穴”的道理。所以，如果我們想始終保持適度的“緊張感”，保持飽滿的精神狀態(tài)以達成高效率的工作流程的話，就一定要從“抓細節(jié)”開始著手。

簡單點兒說，就是說如果你開始忽略掉第一個“細節(jié)”的話，其他的環(huán)節(jié)也會相應(yīng)地以“骨牌效應(yīng)”般的速度迅速地崩潰，最終導(dǎo)致整個局面的徹底混亂；反之，如果你想挽回混亂的局面，也要從一個一個地抓“細節(jié)”開始，“重整河山”。這就好像是用雙手抓沙子，如果你的手指縫閉得不緊，沙子就會一點一點地漏掉，最終讓你兩手空空；而只有緊閉十指，一粒沙子都不漏，最終才能“滿載而歸”、“修成正果”。這就是抓“細節(jié)”的道理。

第20節(jié)：“釣魚”與“撈魚”(1)

相信我，天底下沒有真正喜歡“找茬兒”的人，除非他腦子進水了。“抓細節(jié)”自有它的道理。

第十三篇“釣魚”與“撈魚”

天底下所有行業(yè)的業(yè)務(wù)人員都可大致被分為兩派——“釣魚派”與“撈魚派”。而且，會“釣魚”固然好，但千萬不可扔掉手中的“漁網(wǎng)”。

無論是賣汽車、賣房子還是賣游艇、賣直升飛機，天底下“搞業(yè)務(wù)”的人都各有自己的一套“業(yè)務(wù)理論”與“業(yè)務(wù)風(fēng)格”。

但是，無論天下業(yè)務(wù)人才的理論與風(fēng)格如何“千奇百怪”，基本上都逃不脫兩個“門派”——“釣魚派”與“撈魚派”。

拿我所在的汽車銷售業(yè)界的業(yè)務(wù)人員來說，那些憑經(jīng)驗、憑感覺、憑嗅覺成交的銷售人員，我稱之為“釣魚”派；而那些憑細心、憑勤奮、憑韌勁兒成交的銷售人員，我稱之為“撈魚”派。

顧名思義，“釣”魚使用的工具是“魚鉤”，它需要的是“技巧”，發(fā)的是“巧力”；“撈”魚使用的工具是“漁網(wǎng)”，它需要的是“勤奮”與“耐心”，發(fā)的是“蠻力”?！搬烎~派”與“撈魚派”各有長短——“釣魚派”以老業(yè)務(wù)人員居多，他們嗅覺靈敏，技藝高超，因此具備“成交快”的特點。但是，這一派的人也同時因為“小聰明”太多，而容易放棄來之不易的客戶信息，漏掉大量寶貴的銷售機會；反之，“撈魚派”以新人居多，他們因為初來乍到，技術(shù)還不熟練，知識還不豐富，反應(yīng)還不靈敏，因此，他們存在著“成交慢”的缺點。但是，正因如此，他們不會“投機取巧”，而是老老實實、兢兢業(yè)業(yè)、克丁克卯，所以他們總是對所有的“客戶信息”都“一視同仁”，從不輕易放棄任何一個銷售機會。

相對于“釣魚派”的“巧力”，我還是傾向于欣賞“撈魚派”的“蠻力”。因為在現(xiàn)實世界中，“撈魚派”的業(yè)績遠比“釣魚派”穩(wěn)定，他們可以始終如一地確保自己的業(yè)績在公司中處于“中上游”的位置，令管理者放心。而“釣魚派”則不然，他們的業(yè)績總是大起大落，時而躍上巔峰，時而跌落谷底，令管理者又愛又恨，揪心不已。

但是，為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象呢？道理很簡單，“釣魚派”用的是“魚竿”，所以他們只能憑借自己的經(jīng)驗、技術(shù)與感覺“釣”。然而，無論一個人的經(jīng)驗與技術(shù)有多好，感覺有多準確，只要你手里攥的是“魚竿”，就意味著你選擇了“小概率”事件，除非你是“魚”肚子里的“蛔蟲”，否則你的判斷永遠不可能那么準確。而且退一步講，就算你“神機妙算”，撞上了一個“大魚群”——不好意思，由于你手里握的是“魚竿”而不是“漁網(wǎng)”，你也只能釣上來一條魚，然后眼巴巴地看著其他的“大隊人馬”從你眼皮底下逃走，也只有干瞪眼的份兒。這就容易解釋為什么“釣魚派”總是“饑一頓飽一頓”的道理。與此相反，“撈魚派”由于使用的工具是“漁網(wǎng)”，所以就算他們完全不知道哪里有魚，他們只要不停地“下網(wǎng)”，總會有所收獲——大不了使盡吃奶的力氣拖上來的漁網(wǎng)里充斥著大量的磚頭和石塊，也總會撈上來幾條小魚，運氣好了，也許還會有一些“小螃蟹”、“小蝦米”之類的“額外收獲”呢！這就是為什么“撈魚派”雖說永遠當(dāng)不了第一，但也永遠“餓不死”的原因所在。第21節(jié)：“釣魚”與“撈魚”(2)

或者，再舉一個更為我們所熟悉的例子。每個人上學(xué)的時候都要應(yīng)付考試?？紙錾峡倳姷竭@樣的現(xiàn)象——那些“聰明”的學(xué)生總是三下五除二快速答完試卷，第一個走出考場。他們雖說也能取得不錯的成績，但是卻鮮有滿分的情況發(fā)生。相反，那些“笨學(xué)生”總是最后一個交卷兒，他們不把卷子寫滿，甚至是恨不得把空白地兒都填滿字前絕不走出考場。但有意思的是，滿分試卷總是從這些學(xué)生中產(chǎn)生。

道理很簡單，“聰明”的學(xué)生就是“釣魚派”，他們往往對答案“成竹在胸”，所以總是能做到迅速完成試卷。但“百密終有一疏”，這樣的學(xué)生也常常會犯“丟三落四”的錯誤；相反，“笨”學(xué)生是“撈魚派”，他們因為心里沒有那么大的把握，所以干脆把自己知道的一切，哪怕是“稍微貼點邊兒”、“不那么靠譜”的東西都統(tǒng)統(tǒng)寫到試卷上，就算是“廢話連篇”，也總是能夠“包含”正解，因此，雖說“效率”低了點兒，“結(jié)果”卻總不賴。

對于任何一家企業(yè)來說，“撈魚派”都是不可或缺的中堅力量。他們構(gòu)成了一個業(yè)務(wù)部門的脊梁。

不止如此，我最后還留了一手。實際上，還有一種左手握著“魚竿”、右手拿著“漁網(wǎng)”的，結(jié)合了“釣魚”與“撈魚”兩派所有優(yōu)點的“派別”在。我稱其為“綜合派”，這一派別的銷售人員可以被稱為“超級”銷售人員。每一家公司都會或多或少的存在“綜合派”高手，他們不但業(yè)績突出而且十分穩(wěn)定，往往他們只憑借一己之力就能夠達成一個業(yè)務(wù)部門三分之一乃至于過半的業(yè)績量。

這種“綜合派”高手從何而來？他們有的來自“釣魚派”，有的來自“撈魚派”，但歸根結(jié)底，來自“撈魚派”的“綜合派”高手才是真正的“極品”。因為，“業(yè)務(wù)”這玩意兒，就算“悟性”與“靈性”再差的人，干的時間久了，也能“上道兒”，也能掌握豐富的經(jīng)驗與技巧。而“撈魚派”的“拙”勁兒與“踏實”勁兒才是真正“千金難買”的寶貴品質(zhì)；相反，“釣魚派”的人往往生性懶惰，最要命的是，他們那喜歡“耍小聰明”的缺點可不是那么容易改掉的，甚至于隨著時間的流逝會越來越嚴重。因此，對于“釣魚派”員工，我往往反倒不抱太大的希望。

會“釣魚”固然好，但是千萬別把手中的“漁網(wǎng)”扔掉。第22節(jié)：管理也有“速度”嗎

第十四篇管理也有“速度”嗎？

“管理”的“速度”問題包含兩個方面的意思：一個是“快速的執(zhí)行”，即執(zhí)行力的“速度”問題；一個是管理“創(chuàng)新”的速度問題，即，只要某種制度或管理方式已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的“老化”，就要毫不猶豫地立即予以創(chuàng)新，絕不拖延。

我們知道，“經(jīng)營”是存在“速度”問題的。每個企業(yè)都會為自己的“經(jīng)營”制定計劃與目標。無論是長期、中期還是短期的計劃與目標，其實都是強調(diào)了一個“速度”問題：資金要在多長時間內(nèi)完成周轉(zhuǎn)，企業(yè)要在多長時間內(nèi)達成目標等等，都是一個通過強調(diào)“時間”概念，通過“速度”來激發(fā)員工的緊迫感與使命感，從而激發(fā)出員工“執(zhí)行力”的手段。

但是，“管理”也存在“速度”的概念嗎？

答案是肯定的。而且，可以進一步地說，“管理”的“速度”問題甚至要大于“經(jīng)營”的“速度”問題。因為可以非常明確地說，前者恰恰是后者得以實現(xiàn)的絕對必要前提與有力保障。但遺憾的是，很多人都在實際工作中忽略掉了這一點。甚至于往往是為了確?！敖?jīng)營”的“速度”達成而“刻意”地回避掉“管理”的“速度”問題——現(xiàn)在正是實現(xiàn)經(jīng)營目標的關(guān)鍵時刻，千萬別出亂子，穩(wěn)定壓倒一切！

不可否認，經(jīng)營“目標”（速度）的達成是需要一個相對“穩(wěn)定”的“管理”環(huán)境的。但如果管理環(huán)境本身就是僵化的，則有可能反而會影響到經(jīng)營目標的達成。這就給“管理”的“速度”問題提出了新要求，就是說，為了確保經(jīng)營目標的達成，恰恰需要管理的“創(chuàng)新”與“優(yōu)化”，而且是“迅速”的行動（即，要確保實現(xiàn)“高速管理”）。

對于一個企業(yè)而言，如果只有經(jīng)營目標的“激勵”，而沒有管理“創(chuàng)新”的支撐，則會失去勃勃的生機。員工每天生活在“一成不變”的“僵化環(huán)境”里，逐漸被消磨了“銳氣”，那多好的目標，多遠大的理想都會僅僅成為一句空口號。而管理的創(chuàng)新則會為員工提供一種不斷的“動力”與“刺激”，使員工能夠真正拿出百倍的精神投入到經(jīng)營目標完成的“大業(yè)”中去。

當(dāng)然，每一個“管理創(chuàng)新”都要經(jīng)過深思熟慮，都要從現(xiàn)實出發(fā)并能夠解決現(xiàn)實問題。但是，事前過多的猶豫、過多的評估，往往會讓“管理”失去“速度”優(yōu)勢，讓“管理創(chuàng)新”失去最寶貴的時機。這就是人們常說的“因噎廢食”的道理?！跋搿辈蝗纭白觥?，永遠不要對一件尚未發(fā)生的事情說“不行”，世界上有許多“必然”因素，也會有大量的“偶然”因素，哪怕是一件你曾經(jīng)做過而失敗的事情，隨著時間、地點、人物及其他環(huán)境因素的改變，也許依然會有成功的可能。所以，“做做看”，比“想想看”永遠重要一百倍?！安蛔觥保憔陀肋h不知道它是否有“成功”的可能。第23節(jié)：“平平淡淡才是真”嗎(1)

當(dāng)然，管理的“速度”問題也有它的相對性。一個通過“實驗”或“實踐”證明了是好的東西，是要有一定的“保質(zhì)期”的。在這個“保質(zhì)期”內(nèi)，不應(yīng)該再做“大動”，頂多是小的“調(diào)整”。但一旦“保質(zhì)期”將過，管理者一定要第一時間敏銳地洞察到，并要在第一時間拿出果斷的手腕予以創(chuàng)新。只有能夠做到這一點的管理者，才能永葆管理的“青春”。

與時消息，與時偕行，與時俱進。

第十五篇“平平淡淡才是真”嗎？

任何一種形式的“因循守舊”和“抱殘守缺”對企業(yè)而言都是致命的。

我們經(jīng)?？梢月牭竭@樣的論調(diào)：用人，用不著那些太有“想法”的人，本本分分就好；制度，用不著天天“創(chuàng)新”，“維持現(xiàn)狀”就好——“平平淡淡才是真”嘛！

這種論調(diào)對不對？

對的。但是有前提條件。

如今這年頭，世界變化之快真可以用“日新月異”來形容。真的完全“沒想法”，不用“動腦子”，“乖乖服從命令”就能干好的工作可謂越來越少。當(dāng)然，有“想法”，不代表著“眼高手低”、“光說不練”。多好的“想法”也要靠踏踏實實地“行動”來落實。因此，這里所說的“有想法”與“不能腳踏實地”、“這山望著那山高”完全是兩碼事兒，千萬別混為一談（恰恰相反，往往真正有“想法”的人，都是能夠“腳踏實地”的人。因為他腳踏實地地“行動”了，所以就會從自身的實踐中感觸良多，就會有一種強烈地改造自身實踐或周遭環(huán)境的“沖動”，因此才能真正地成為有“想法”的人；反之，不能“腳踏實地”而“想法”多多的人，充其量只能算是“拍腦門兒”主義而已，頂多稱得上是一個“雙腳飄在空中的”、喜歡做“白日夢”的人）。

反之，制度是用不著天天創(chuàng)新。一個經(jīng)過實踐檢驗并被證明了是好的東西必須要有一定的“保鮮期”，天天變會令人不知所措、不明所云，反而會亂了方寸，失去了方向。但是，即便是一個被現(xiàn)實檢驗過，并被證明是正確的東西，隨著時間、地點、人物、環(huán)境的變化，也有可能“過時”，就是說會發(fā)生“保質(zhì)期”過期的情況，這個時候就一定要毫不猶豫地大膽創(chuàng)新，否則往往是死路一條。但遺憾的是，我們的絕大多數(shù)企業(yè)，明明某種制度的“保質(zhì)期”已過，卻往往會固執(zhí)地“抱殘守缺”，以“穩(wěn)定壓倒一切”、“維持現(xiàn)狀就是進步”為口實，拒絕變革與創(chuàng)新。

第24節(jié)：“平平淡淡才是真”嗎(2)

這里就有一個很有意思的選擇題供大家思考：

你認為“維持現(xiàn)狀”可能會帶來的三種結(jié)果中哪一種可能性最大？

1.逐漸走上坡路。

2.“現(xiàn)狀”可以一直維持下去（也就是所謂的“持平”）。

3.逐漸走下坡路。

不管你選擇什么，我的答案是3，即，維持現(xiàn)狀=“走下坡路”的開始。

在現(xiàn)實生活中，真正能夠維持得住“現(xiàn)狀”的，恐怕是少之又少。魯迅先生曾說過“沉默啊，沉默啊，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡?！爆F(xiàn)實是，在“沉默”中“爆發(fā)”出來的是極少數(shù)，絕大多數(shù)都在“沉默”中“滅亡”了。這就是“不進則退”的道理。想“持平”的心態(tài)看似極為“合理”，實際上卻是極為天真、幼稚的。道理也很簡單——人不是“機器”，需要激情、需要新鮮感、需要成就感，而“持平”這一想法的出發(fā)點就是希望“人”能夠“本分”，別有那么多“怪”想法，踏踏實實干好本職工作就好。這就等于要求人像機器一樣，過周而復(fù)始、簡單重復(fù)的日子，而且還不能有怨言，要像鐘表一樣“準確無誤”——這實在是太難為我們這些“人”了。因為我們是人，所以我們不可能長期忍受“簡單重復(fù)”，我們會“膩”、會“煩”、會“麻木”，根本不可能像鐘表（一種機械）一樣既能長期簡單重復(fù)又可以“精確無誤”。當(dāng)我們“膩”了、“煩”了、“麻木”了的時候會發(fā)生什么事？答案異常簡單，開始走下坡路。不停地向下出溜。所以，“持平”必然會帶來“向下滑”這種結(jié)果的道理就在于此。（反過來說，即便我們只想要“持平”這種結(jié)果，實際上也是需要不停地“創(chuàng)新”的?！皠?chuàng)新”就好像是空氣，沒有空氣人會死，沒有“創(chuàng)新”企業(yè)會亡。）因此，任何有關(guān)“持平”的想法，其實都只能是“一廂情愿”的“單相思”而已，是不可能好事成真的。因為只要是“人”，就會有“惰性”與“慣性”，而惰性與慣性的存在就好像是“地球引力”一樣，會自然而然地把人“往下拽”，人就會不自覺地往下“出溜”。因此，如果人想不往下出溜，就只有通過“創(chuàng)新”來不停地把自己往上“提”才行。因此，哪怕你只想“持平”，也必須與“地球引力”作斗爭，就是說也要通過“創(chuàng)新”來不斷地往上使勁兒，才能最終得到“持平”這種結(jié)果?！叭f有引力”可是自然規(guī)律，沒有人能夠抗拒。第25節(jié)：你要折騰！(1)

所以我們可以看到，很多企業(yè)表面上看來一切按部就班、正常運轉(zhuǎn)，但卻有一種說不出來的，令人窒息的“缺氧”感，企業(yè)內(nèi)死氣沉沉、感受不到任何激情與朝氣。這種企業(yè)應(yīng)該也就離“死”不遠了（盡管也“平平淡淡”，但卻讓人感覺不到“真”）。

所以，我喜歡不停地“得瑟”、不停地出“幺蛾子”的企業(yè)和管理者。也許這樣的“得瑟”與“幺蛾子”也會時不時地給員工帶來某種困擾，但只要出發(fā)點是好的，氛圍是民主的，是真正為員工與企業(yè)利益的雙贏關(guān)系服務(wù)的，那就值得鼓勵，值得贊賞！遇到點挫折沒關(guān)系，世界上不可能真有“心想事成”這種美事。任何一種心里想的事情在落到實處的時候都會碰到這樣那樣的挫折。但是不要氣餒，不要因噎廢食，只要我們咬緊牙關(guān)堅持下去，當(dāng)我們將這些挫折一一克服后，最終總會有“完美結(jié)局”在終點等待我們的！

拋開顧慮，別怕捅婁子（因為天底下沒有幾件不經(jīng)過“捅婁子”的過程就能弄成的事兒），或者說干脆豁出去“捅”他幾個“簍子”，大膽地得瑟一下，出他幾個幺蛾子吧！因為當(dāng)你這樣去做的時候，你的胸中肯定澎湃著一種滾燙無比的東西——人們叫它“激情”。

第十六篇你要折騰！

只有會“折騰”、常“折騰”的領(lǐng)導(dǎo)才能帶出一支真正有“激情”的團隊。

相信很多相聲愛好者都聽過著名相聲演員郭德綱的相聲《你要折騰》。在這個段子中，郭德綱以他一貫的辛辣風(fēng)格，毫不留情地痛貶了當(dāng)下的各種時弊，聽來真是令人酣暢淋漓，大呼過癮。

但是，與普通“綱絲”有所不同，我之所以喜愛這個段子，除了喜愛它的內(nèi)容以外，其實還另有原因。

我十分喜歡這個相聲的“題目”。

長期以來，我一直執(zhí)拗地認為，一個好的管理者，必須是一個“能折騰”、“會得瑟”、喜歡出“幺蛾子”的人。我認為，只有具備這種“特質(zhì)”的管理者，才配稱得上是一個“有激情”的管理者，也才有可能帶出一支“有激情”的團隊。

實際上，每一個管理者都會在實際工作中遇到一個非常“現(xiàn)實”的問題——員工“激情”的“可持續(xù)性”問題。無論“開始”時是一個多好的東西，多令員工“激情澎湃”的東西，當(dāng)員工逐漸熟悉，并最終徹底“適應(yīng)”了它的時候，總會演變成一種“例行公事”——“激情”已經(jīng)在員工的“麻木”中悄悄地溜走了。當(dāng)員工失去“激情”的時候，會發(fā)生什么？“惰性”開始滋生，“動作”開始走樣，員工慢慢學(xué)會“偷工減料”——企業(yè)開始逐漸走向“下坡路”。第26節(jié)：你要折騰！(2)

其實，這真的怪不得我們的員工。因為人都是喜歡“新鮮感”與“刺激”的，只有經(jīng)常性地感受到這種“新鮮感”與“刺激”，員工才有可能相對“長期”地維持住自身的“激情”，反之，任何一種“一成不變”都會不同程度地“扼殺”激情。

實際上，這就像“戀愛”與“結(jié)婚”的關(guān)系一樣。無論“戀愛”時多么轟轟烈烈，一旦“結(jié)婚”一切都立刻歸于“平淡”。若想在婚姻生活中“重現(xiàn)”戀愛時的“激情”，小兩口就必須共同努力為婚姻生活帶來更多的“新鮮”與“刺激”才行。管理也是一樣，為了防止員工“審美疲勞”的過早出現(xiàn)，管理者一定要“會折騰”、“常折騰”，讓員工每天都生活在“新奇”與“刺激”當(dāng)中，才能讓他們不膩、不煩，使他們的“激情”真正地做到“可持續(xù)”。

但是，“折騰”也有“折騰”的方法與技巧，不能“瞎折騰”、“亂折騰”。有些東西一旦被證明有效，或相對定型下來時，一定要保持一段時間的“穩(wěn)定期”，如某些重大的制度、政策與流程等；有些東西則可以相對頻繁地“創(chuàng)新”，如某些非核心的流程與制度、各種技術(shù)、業(yè)務(wù)“比武”活動以及員工的業(yè)余文化生活等等。就是說，“折騰”一定要有層次感，有側(cè)重點，要層層推進，相互呼應(yīng)，全面發(fā)展才會真正有效。忽視了哪一點都無法取得預(yù)期的效果，甚至有可能帶來反效果。

打個比方，有些企業(yè)為了激勵員工，設(shè)立了“定期旅游制度”，甚至是個別優(yōu)秀員工的“海外旅游、休假制度”。受益于這些制度，許多優(yōu)秀的員工在年終時可以獲得國內(nèi)外旅游、休假的獎勵。這本身是一件好事，確實有利于激發(fā)員工的工作積極性和對企