企業(yè)的生存邏輯學習能力的提升

企業(yè)的生存邏輯學習能力的提升

一、企業(yè)學習的能力今天的所有公司，無論是大公司還是小企業(yè)，都面臨著快速變化的環(huán)境問題。企業(yè)經營環(huán)境的變化無常正影響著企業(yè)的生存,企業(yè)若不能應變環(huán)境,必遭淘汰的命運。“企業(yè)學習”這一概念的提出,就是對快速變化的商業(yè)環(huán)境的直接反映。企業(yè)的學習問題,已成了產業(yè)界討論的主要話題。一項研究表明,1970年列入世界500強的公司,到1982年就有1/3已銷聲匿跡了。另一項研究表明,在美日等發(fā)達國家,40%的新建公司存活不到10年便夭折了。許多看似很穩(wěn)定的大企業(yè),也很難活過40歲。日本和歐洲所有大大小小的公司,平均壽命大約只有12.5年。說到中國的企業(yè),情況或許更糟,各領風騷兩三年。這是為什么?彼得·圣吉給出的答案是:企業(yè)缺乏快速有效的學習能力。他說:90年代最成功的企業(yè),是那些知道如何學習的“學習型組織”。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢,就是有能力比競爭對手學習的更快。很多大公司的總裁或高級管理人員也作出了類似的回答。殼牌石油公司的德赫斯認為,缺乏學習能力,不能適應周圍世界的變化,是許多企業(yè)短命的重要原因。他說,為了應付不斷變化的世界,企業(yè)必須培養(yǎng)應變能力,發(fā)展新技能,采取新態(tài)度,一句話,提升學習能力。因為,企業(yè)成功的基礎在于不斷的學習,學習的本質就是改變自身的內在結構以適應環(huán)境的變化。一個成功的公司是一個能進行有效學習的公司。比競爭對手更快地學習能力,才是唯一持久的競爭優(yōu)勢。通用電氣的總裁韋爾奇更為肯定:一個企業(yè)的學習的能力,以及把學問轉化為行動的能力,就是最終的競爭優(yōu)勢。哈佛大學的波特教授是競爭戰(zhàn)略的權威。有人問他,如果要為21世紀設計成功的競爭戰(zhàn)略,關鍵要做什么?波特說關鍵要提升企業(yè)的學習能力。他指出,公司要想在未來取得成功并保持成功,就必須不斷地發(fā)明新見解、消化新知識。在未來,公司將比過去更象大學。人類已跨入知識經濟時代的大門,這是公司必須成為學習型組織的基本立論根據。因為在以知識為基礎的競爭中,學習是最要緊的事。學習產生知識,知識帶來盈利并使企業(yè)可持續(xù)經營,這就是企業(yè)生存的邏輯。在知識經濟時代,知識成了企業(yè)成功經營的關鍵性資源。與傳統(tǒng)經濟資源不同,大多數知識可以被無限地復制并快速地傳播。許多知識可以在幾秒的時間里傳到世界各地。這意味著,除了極少數知識產權可以保護的知識之外,大多數知識會溢漏到別的企業(yè)。因此說,只有創(chuàng)造知識的學習能力,才能提供最基本的競爭優(yōu)勢。我們知道,任何優(yōu)勢都來自于差異,一個企業(yè)擁有的知識,如果沒有與其它企業(yè)共享,它才能夠提供獨特的優(yōu)勢。當然,它必須在企業(yè)內部共享。每個企業(yè)都有的知識,它絕不可能提供競爭優(yōu)勢。沒有被共享有的知識才能使一個企業(yè)充滿力量。但在網絡時代,知識差異不可能提供持久的競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)能以極快的速度學習著做競爭對手所做的事?？繅艛嘀R來保持競爭優(yōu)勢是愚蠢的想法。保持持久性的競爭優(yōu)勢,唯一可靠的辦法就是比對手學習的更快,學習的更好。由此可知,企業(yè)的生存發(fā)展能力主要取決于企業(yè)的學習能力。企業(yè)的學習能力可界定為,企業(yè)通過調整自己的內在結構以適應變化著的外部環(huán)境的能力。企業(yè)的學習能力滲透在企業(yè)的所有經營活動和管理職能中。計劃是學習,領導是學習,組織、人事、控制都可以說是一個學習過程。學習的目的不僅在于知道,還在于應用知道的知識,產生好的經營結果。一個企業(yè)若能加快團隊的學習速度,提高團隊的學習質量,就可以極大地增強企業(yè)的生存發(fā)展能力。象殼牌石油公司、通用電氣公司這樣的巨型企業(yè),之所以能持續(xù)地取得成功,歸根到底,就是因為他們比競爭對手學習的更快,學習的更好。二、企業(yè)組織如何轉型數百年來,企業(yè)組織一直是按照“命令加控制”這種模式運作的。這個模式的運作機理是:企業(yè)的最高管理當局發(fā)布命令,工人執(zhí)行來自最高當局的命令,中層管理人員自上而下或自下而上地傳遞信息。企業(yè)好比一個人體,頭腦高高在上,工作由手和腳來完成,神經系統(tǒng)在各器官之間傳遞信息。但是,企業(yè)中的信息傳遞并不像人體的神經系統(tǒng)那么準確和迅速。信息誤傳和延滯是很普遍的。公司如果是在一個相對穩(wěn)定、變化緩慢的環(huán)境中經營,這還不成問題。但在知識經濟浪潮涌動的今天,這種運作模式顯得有些失靈。因此,企業(yè)組織如何轉型已成了公司必須認真面對的問題。殼牌石油公司的阿里·德赫斯把企業(yè)分為兩類:即“經濟型公司”和“學習型公司”。經濟型公司最大化其利潤,學習型公司更關注公司的生存和發(fā)展能力。在新古典經濟學的廠商理論中,我們可以看到關于經濟型公司簡練而漂亮的描述:企業(yè)是一個理性的生產者,它在一定的約束條件下能最大化其利潤。它精確計算勞動、資本、土地的最優(yōu)組合比例,從而做到使生產成本最小或收益最大。企業(yè)像一臺投入產出的轉換器,它完全是按照資本的本性和意志運轉的,經理控制著轉換過程。德赫斯指出,從商的經歷使他逐漸認識到,所謂經濟型公司,只是一個抽象概念,它與企業(yè)生活的實際情況沒有多大關系。它忽略了影響公司生存發(fā)展的兩大因素,即知識在生產過程中的關鍵性作用和環(huán)境變化對公司成功經營的重要作用。經濟型公司與學習型公司,二者在企業(yè)是什么和企業(yè)為什么等一系列核心問題上存在著根本的差異。(1)不同的目標含義在企業(yè)追求的眾多目標中,經濟型公司更多地強調的是效益或利潤,而學習型公司更看重企業(yè)的生存發(fā)展能力。(2)企業(yè)成功與否的判斷標準不同經濟型公司認為,最高的投資回報率或利潤是否最大化了,是判斷企業(yè)成功與否的根本標準。而學習型公司認為,一個成功的公司應該是一個能可持續(xù)經營的公司。企業(yè)的應變能力、學習速度和學習質量是衡量企業(yè)成功經營很重要的標準。(3)改變管理者的職能,提升學習效率經濟型公司的組織形態(tài)大多是金字塔型的,組織的級層結構分明。經濟型公司是管理導向,上層發(fā)號施令,下面的人照辦執(zhí)行。管理者的職能是命令——控制。學習型企業(yè)的組織結構趨向扁平化。學習型公司是領導導向,管理者的主要職責創(chuàng)造良好的學習環(huán)境,激勵員工提升學習效率。領導導向與管理導向的區(qū)別是:前者強調做正確的事,后者注重正確的做事。(4)學習場所分開在經濟型公司中,做(doing)與學(learning)是分開的,表現在兩個方面,一是把做事的場所學習的場所分開;二是把人員分兩類,一類是教員,一類是學員。在學習型公司,做與學合二為一,強調邊學邊干,學中干,干中學。公司既是作業(yè)場所,也是學習場所,教員與學員是同一群人。在學習型公司,企業(yè)更象大學,有人將它稱為“學習實驗室”。學習型公司強調新知識的創(chuàng)造和盡可能快的攀登學習曲線。(5)收入工具經濟型公司傾向于工具性的工作觀,即工作是為了賺取收入,工作是產生收入工具。學習型公司比較注重工作的意義,它支持員工從工具性工作觀轉為注重精神層面的工作觀。(6)企業(yè)轉型中的模糊主義在經濟型公司,二者的關系是傳統(tǒng)的契約關系;在學習型公司,二者的關系是盟約關系。契約與盟約是不同的,“契約只是關系的一小部分,一個完整的關系需要一項盟約。盟約關系建立在對價值、目標、重大議題,以及管理過程的共同的誓約上面。盟約關系應該是和諧、優(yōu)美與均衡的”(彼得·圣吉1990)。商業(yè)世界正在經歷著巨大的變化。過去的成功并不意味著未來的成功。未來的成功主要取決于公司能否成功的轉型,即從傳統(tǒng)組織轉變?yōu)閷W習型組織。這一點,我們在美國、日本、歐洲的許多公司實施“企業(yè)再生工程”、“企業(yè)變革工程”中看得很明白。正如比爾·蓋茨所言,如果說80年代是注重質量的年代,那么90年代就是注重“企業(yè)再造”的年代。有項調查表明:67%的美國公司、75%的歐洲公司都著手進行“企業(yè)變革工程”。臺灣著名管理專家石滋宜說,企業(yè)的經營環(huán)境在變,如果嘗試變革的話,雖然不一定能完全成功,但至少有成功的機會,如果你不變的話,就注定失敗。哈默向那些取得巨大成功的企業(yè)經理提出的警告是:如果你認為自己很棒,你就死定了。企業(yè)有自己的成長局限。企業(yè)的成長局限與其所持有的思維模式有內在聯系。一個企業(yè)要想突破成長極限,就必須轉型。企業(yè)轉型的最大障礙在于組織內既定的游戲規(guī)則和習慣了解思維模式。因此,轉換思維模式,改變游戲規(guī)則是實現企業(yè)組織轉型的根本出發(fā)點。新思維會帶來新的行為。當員工的思想和行為改變了時,組織行為也會隨之變化,組織結構也會跟著變化,最后企業(yè)體制才會徹底轉變。三、從企業(yè)管理的技術轉向企業(yè)學習管理思想決定行為,行為產生結果。這是客觀邏輯。按照這種邏輯,真正的學習,必須從轉變觀念入手,從轉換思維模式開始。特別是從轉變企業(yè)領導者的思想觀念開始。因為企業(yè)領導人的思維模式和行為方式對員工有很大影響。質量管理是日本企業(yè)勝過美國企業(yè)的秘密武器,但日本人的質量管理是美國人傳授的。二戰(zhàn)結束后,盟軍占領了日本,時任盟軍總司令的麥克阿瑟將軍要求日本的一些大公司如東芝、日立等,大量生產收音機,目的是要每個日本家庭可以收聽到盟軍的廣播,以改造日本人的思想。但當時日本公司生產的收音機只有10%能用,其它都是次品。為了改善日本產品的質量,當時任盟軍司令部民用通信部門主管的沙拉松,設計了一個每天8小時、每周4天、連續(xù)8周的培訓課程,指定當時日本企業(yè)界的高級主管必須參加。在培訓班上,日本人最想學的是統(tǒng)計流程質量管理,但美國人沒有教。日本人以為這是美國工業(yè)的高級機密,故不教他們。事實是,沙拉松等人認為,要提高日本產品的質量,首要的是必須轉變日本企業(yè)主管們的質量觀念。因此,培訓首先從講授質量哲學開始。8周結束后,戴明博士前往日本,才開始講授質量管理的技術。這個例子表明,企業(yè)要提升其學習績效,要轉變?yōu)閷W習型組織,須從轉變觀念開始,從轉變思想模式開始,特別是從轉變總經理的思維模式開始,從企業(yè)最高管理者做起。腦筋不換,要改變行為往往是徒勞無益的。所謂思想模式是指人所持有的理論、假設、模型、核心價值甚至偏見。人是按照自己所持有的思想模式來解釋世界和指導行動的。兩個具有不同思維模式的人觀察同一件事,會有不同的描述,因為他們作了“選擇性觀察”。思維模式也可以說是一種習慣的游戲規(guī)則,它既規(guī)定了人們的思考界限,也規(guī)定了人們選擇行為的路徑。數十年中,美國汽車制造商堅信,人們購買汽車所考慮的首先是樣式,而不是品質或可靠性。他們所搜集到的證據和所做的市場調查,都表明他們關于樣式的信念是對的。因此,他們一直在汽車樣式上作文章。直到日本和德國的汽車大量擠占了美國市場時,美國的汽車廠商開始審視和檢討自己的思維模式。缺乏對思維模式作用的透徹了解,會使所有關于企業(yè)變革的新構想受挫于思想模式這塊暗礁上。生命周期處于成熟階段的企業(yè),大都有一套比較固定的思維模式。這套思維模式隱藏在企業(yè)實際運行的背后,并支配著企業(yè)的日常經營管理活動。伴隨著經驗的積累,企業(yè)的思維模式逐漸定型化。有經驗的管理者形成了不同環(huán)境下應該做什么的見識。如果情況A、B、C,那么對策就應該是X、Y、Z。思維模式的定形化,使管理者只能看到自己愿意看到的東西,不愿看到的就視而不見。管理者按照熟知的過去預測未來。人們習慣于已建立的游戲規(guī)則,而不再創(chuàng)建新的游戲規(guī)則。思維模式的固定和僵化,使公司智商下降,使企業(yè)體質迅速老化。企業(yè)對環(huán)境的變化反應遲鈍,調整自身的內在結構也是困難重重?！靶郝楸浴焙汀袄夏臧V呆”的癥狀很明顯。當迅速變動的環(huán)境與緩慢遲鈍的反應差距很大時,企業(yè)的生存就會發(fā)生危機。由此可見,提升企業(yè)的學習能力應從改善思維模式開始。改善企業(yè)的思維模式是改善行為模式的第一步。任何企業(yè)最關鍵的思維模式,通常是決策者共有的思考模式。這種思維模式如果不加以改變的話,任何新的管理理念和管理方法都難以有效地實施。殼牌石油公司很早就發(fā)現了企業(yè)高層管理者的思考模式對企業(yè)經營管理的重要性。因此高層管理人員很重視不斷地革新公司的思考模式。他們經常質疑習以為?？捶?解凍原有的思考模式,培養(yǎng)新的思考模式。結果,經過70年代的世界石油危機,殼牌石油公司不僅安然無恙,而且到了80年代初,還從世界石油“七妹妹中的丑丫頭”出落變成了頭等的靚姑娘。四、企業(yè)學習的改變企業(yè)學習有兩種類型,即適應性學習和創(chuàng)造性學習。適應性學習主要是建立在刺激—反應機制上的。其特點具有被動性,應變取向是適應,它不對系統(tǒng)運行規(guī)則提出疑問。阿吉瑞斯把它叫做“單回路學習”。創(chuàng)造性學習則不同,它的特點是積極主動地應變環(huán)境。創(chuàng)造性學習要求對世界拿出新的看法,對公認的假設、目標和準則提出質疑和挑戰(zhàn),其應變取向是重新為系統(tǒng)運行規(guī)定規(guī)則。阿吉瑞斯把它稱為“雙回路學習”。單回路學習的另一特點是“干中學”(learning_by_doing)。它著眼于持續(xù)的過程改善,通過不斷改進經營方法,改善做事的品質,不斷提高技能,使企業(yè)的經營管理具有更大的適應性;而雙回路學習則采取一種“學中學”的形式(learningtolearn)。它著眼于系統(tǒng)成員的合作,經驗和知識的共享。創(chuàng)造性學習既注重自己生產知識,也重視向其他組織學習,把其他組織的經驗和知識移植到本企業(yè)中來。馬修斯說:“一個能夠將某一領域的知識推廣和應用于其它領域的組織,就是一個雙回路學習的組織”。企業(yè)的學習可以從三個層面來探討。第一個層面是企業(yè)的學習;第二個層面是公司之間互相學習;第三個層面是企業(yè)與環(huán)境互相作用,馬修斯稱之為“經濟學習”。第一個層面的學習發(fā)生在企業(yè)內部。企業(yè)自身通過不斷地學習,創(chuàng)造出靈捷應對環(huán)境變化的結構。第二個層面的學習發(fā)生在公司之間。生產商與其供應商和客戶公司相互學習,共同分享信息、經驗和知識,它們以合作求競爭。公司之間的互相學習,不斷地改變著公司的游戲規(guī)則和行為模式。第三個層面的學習發(fā)生在整體經濟系統(tǒng)層面上,其學習效率通常取決于公司所處的制度環(huán)境。事實表明:一些制度比另一些制度更能促進集體學習。是否有一套激勵公司提高應變能力的學習制度,常常是造成區(qū)域經濟差異的重要原因。大量事例也證明,一些經濟比另一些經濟更容納變化,這主要是因為有一套激勵企業(yè)學習的制度在運作。企業(yè)學習的方式很多,一個企業(yè)既可以通過實際經驗來學習,也可以通過實驗模擬來學習。經驗是非常有價值的學習資源,許多有效的學習來自于經驗。團隊經常從反思經驗中學習。經驗有成功的,有失敗的。人們往往從失敗中學習的很快。以經驗為基礎的學習模型可描述如下:企業(yè)的核心價值觀念決定其行動,行動產生結果,面對行動的結果,行動者要評估和反思它,并得出某些見解;將這些見解加以整理記錄并在整個企業(yè)中傳播,使團隊成員能分享學習成果并從中受益。新的見解會產生新的行動,新的行動又會產生新的結果,如此循環(huán)往復。每次循環(huán)都會增加企業(yè)的知識存量。把所學到的知識在整個企業(yè)中傳播和運用,常常是推動企業(yè)快速成長的真正杠桿。學習效率高的企業(yè)與學習效率低的企業(yè),其差別在于:前者能把所學到的新知識與其每天的實際活動結合起來。假如企業(yè)內的成員能有效地反思和解釋其行動結果,能有效記錄和傳播其所學,能將新知識不斷運用于企業(yè)的全部經營過程中,企業(yè)的生存發(fā)展能力就會極大地提高。從經驗中學習有一個重要的假定,即行動與行動結果在時空上很接近,行動者能很快地看見行動的結果。假如行動與行動結果相距甚遠,即結果要經過很長時間之后才能發(fā)生,那么,基于經驗的學習就會受到很大的限制。企業(yè)的活動經常以復雜的方式將原因和結果分開。例如有些重大決策常常是在數年之后才有結果。在這種情況下,公司學習就應該運用另外一種模型,即實驗和模擬。實驗和模擬指用模型(想象的或實際的)來模擬或模仿企業(yè)從事的各種真實活動,以此來獲得對象事物的有關知識,然后再用它來指導企業(yè)的實際經營活動。有人把這種學習方式叫做“玩中學?！薄巴嬷袑W”需要使用“玩具”,而“玩具”的質量對學習的效果有重要的影響。模擬實驗,或以思想實驗的形式進行,或以實物實驗的方式從事。但無論哪樣一種形式,都得建構實驗模型。實驗模型可以是專家設計,也可以是專家與公司一起設計的。模型的現實的代表。通過模擬真實世界,管理層能獲得如何運作一個公司項目的直接經驗和知識。假如某公司想在大海里開采油田,它應該怎樣做?有兩種選擇,一是直接進入海里,一步一步摸索著往前走,這是用實實在在的現實做試驗,這樣做的風險很大。第二種做法是,它在實驗室里先做模擬實驗,經過模擬實驗,來積累在海上開采石油的經驗和知識,然后進入實際的作業(yè)階段。前者屬于“干中學”,后者就是“玩中學”。對于經營風險很大的活動,“玩中學”是一種節(jié)省學習成本的學習方法?！巴嬷袑W”使用“玩具”