德隆系的崩潰財(cái)務(wù)案例分析

德隆系的崩潰德隆集團(tuán)失敗的教訓(xùn)Contents德隆的發(fā)展模式資金來(lái)源及運(yùn)作方略失敗的原因分析啟示和教訓(xùn)德隆系的崩潰----------德隆集團(tuán)失敗的教訓(xùn)德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司（D'LongInternationalStrategicInvestmentCompany）是一家致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，立足于資我市場(chǎng)與行業(yè)投資相結(jié)合的國(guó)際化戰(zhàn)略投資公司。德隆作為民營(yíng)公司，1986年創(chuàng)立于新疆烏魯木齊。初，德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司在上海浦東新區(qū)注冊(cè)，注冊(cè)資本人民幣5億元。通過(guò)十?dāng)?shù)年發(fā)展，德隆逐步形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)、全球市場(chǎng)為目的的重組與整合能力，通過(guò)對(duì)公司的收購(gòu)、兼并，引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品和先進(jìn)的管理資源，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)其構(gòu)造升級(jí)與制度創(chuàng)新；同時(shí)在全球范疇內(nèi)主動(dòng)謀求戰(zhàn)略合作伙伴，與行業(yè)的領(lǐng)頭公司、領(lǐng)頭人結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，追求行業(yè)市場(chǎng)的高份額，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和發(fā)明者，推動(dòng)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的振興。可是4月，當(dāng)億萬(wàn)股民還盲目的沉醉在大盤(pán)高漲的興奮中時(shí)，三只股票持續(xù)三天的瘋狂跳水，讓人們找到了些許的理性，在這三只號(hào)稱是挺立于股市數(shù)年風(fēng)雨一向就巋然不動(dòng)的股票瘋狂跳水的同時(shí)，這三只股票的控股方——號(hào)稱中國(guó)第一資本大鱷德隆也在事件一端幾近茍延，這條堅(jiān)挺數(shù)年的資本大鱷其時(shí)已經(jīng)毫無(wú)憤怒可言，甚至《商務(wù)周刊》上一篇局限性1000字的《德隆資金鏈繃緊》短短的報(bào)道，居然成為了壓垮駱駝的最后一根稻草，恰如《無(wú)間道》中的那句典型：“出來(lái)混，總有一天要還的。”一、德隆的發(fā)展模式1986年，德隆前身--烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴(kuò)、服裝批發(fā)、食品加工、計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)；1992年，注冊(cè)成立新疆德隆實(shí)業(yè)公司，注冊(cè)資本人民幣800萬(wàn)元；成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開(kāi)始進(jìn)入娛樂(lè)、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域；1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本人民幣1億元，在新疆進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開(kāi)發(fā)；1995年，成立新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)(有關(guān),行情)總公司，注冊(cè)資本人民幣2億元；設(shè)立北美聯(lián)系處，拓展國(guó)外業(yè)務(wù)；1996年，受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團(tuán)；1997年，受讓沈陽(yáng)合金法人股，進(jìn)入家顧客外維護(hù)設(shè)備、電開(kāi)工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬(有關(guān),行情)法人股，進(jìn)入汽車(chē)零部件制造領(lǐng)域；1998年，新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F(tuán)）有限責(zé)任公司；成立深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司，建成大型軍事主題公園——＂明思克航母世界＂；成立中國(guó)民族旅行有限公司,進(jìn)入旅游業(yè)；1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育有限公司，進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦＂中國(guó)武術(shù)散打王爭(zhēng)霸賽＂常年賽事；1月，在上海浦東注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控股有限公司，注冊(cè)資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)；同年8月，改名為德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊(cè)資本增至5億元。綜觀德隆入主3家上市公司的過(guò)程，不難發(fā)現(xiàn)它們的運(yùn)作方式如出一轍，大致都分四步走：二、資金來(lái)源及運(yùn)作方略1、資我市場(chǎng)（1）模式一：投資于上市公司——輸出一種戰(zhàn)略——通過(guò)增資擴(kuò)股融資收購(gòu)——整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)；（2）模式二：投資于非上市公司——運(yùn)用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺(tái)系列方案、方法——增資擴(kuò)股融資收購(gòu)。這種模式的公司大多數(shù)正在孵化中，這也就是為什么德隆軍團(tuán)旗下有公司達(dá)100多家因素；（3）模式三：投資于非上市公司——運(yùn)用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——無(wú)法IPO融資，置換進(jìn)現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴(kuò)股融資的因素。這也就是“三駕馬車(chē)”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴(kuò)股的因素。2、資金市場(chǎng)（1）參股銀行業(yè)：參股銀行業(yè)方便得到快捷的短期資金來(lái)源，能夠快速提供德隆有關(guān)公司的融資，方便解決應(yīng)急資金；（2）參股券商、信托投資公司：通過(guò)券商、信托投資公司募集資金募集資金的形式多個(gè)多樣，有委托理財(cái)、三方監(jiān)管、國(guó)債回購(gòu)等。3、股權(quán)質(zhì)押貸款（1）存貨以及固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等的抵押貸款：對(duì)于公司充足運(yùn)用本身的資源融資無(wú)可厚非，但融資過(guò)多帶來(lái)的副面影響相稱大，一是需要大量的資金成本，二是無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出了點(diǎn)問(wèn)題，就會(huì)影響整個(gè)資金鏈，搞不好的話就可能殃及整個(gè)軍團(tuán)的資金運(yùn)作；（2）公司之間的互相擔(dān)保貸款：年報(bào)顯示，截止至年終，公司擔(dān)保總額為183853萬(wàn)元，占公司凈資產(chǎn)的比例為140.94%。違反了《有關(guān)規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來(lái)及上市公司對(duì)外擔(dān)保若干問(wèn)題的告知》規(guī)定的不得超出公司凈資產(chǎn)50%的規(guī)定，這種明顯的違規(guī)行為，如果不是由于資金鏈告急或謀求巨額利潤(rùn)普通上市公司不會(huì)去做的；（3）公司的內(nèi)部往來(lái)：德隆財(cái)團(tuán)用于融資的手段相稱多，對(duì)于普通公司來(lái)很日常的業(yè)務(wù)，在這兒都會(huì)被拿來(lái)作為融資對(duì)象。重要通過(guò)應(yīng)收賬款、其它應(yīng)收款、預(yù)收賬款、應(yīng)付賬款、其它應(yīng)付款、預(yù)收賬款等往來(lái)形式將資金進(jìn)行轉(zhuǎn)移。4、其它變相融資手段：運(yùn)用諸如應(yīng)收票據(jù)這樣的融資手段是德隆軍團(tuán)另一資金來(lái)源方式。對(duì)于信用等級(jí)較好的公司，應(yīng)收票據(jù)的抵押率最低能夠只要30%（只有第一次辦理銀行承兌匯票才需要100%的抵押率），應(yīng)收票據(jù)只要到銀行一貼現(xiàn)，立刻就能夠變現(xiàn)，跟銀行貸款沒(méi)有什么兩樣。更何況現(xiàn)行貼現(xiàn)率跟同期短期貸款利率非?？拷?。5、總體來(lái)分析，德隆的資本運(yùn)作歸納起來(lái)有下列兩類：（1）資產(chǎn)抵押—銀行貸款—投資—再抵押—再投資的循環(huán)融資模式；（2）資產(chǎn)擔(dān)保(子公司之間、母子公司之間和關(guān)聯(lián)公司之間的擔(dān)保)—融資—投資—再擔(dān)?！偃谫Y—再投資的連環(huán)模式。三、失敗的因素分析然而，就在德隆的在資我市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞、在產(chǎn)業(yè)整合肆意馳騁、在人們津津樂(lè)道于“德隆模式”的時(shí)候，德隆卻蘊(yùn)藏著深深的危機(jī)，盡管早已有學(xué)者明智的指出了德隆的弊病，但事實(shí)是，由于種種因素，德隆想用自己的技巧以及本身發(fā)展來(lái)掩蓋和解決問(wèn)題，諱疾忌醫(yī)，終究欲蓋彌彰，在德隆拼命定支持了數(shù)年之后，德隆的內(nèi)部矛盾終于暴發(fā)了，并且一發(fā)便不可收拾，甚至于一篇小小的文章便引發(fā)了德隆巨大的信用危機(jī)，摧垮了這個(gè)泥足巨人。其失敗的重要因素分析以下：1、濫用杠桿看似“大到不能倒”的德隆終究存在著什么死穴？我們先來(lái)看三個(gè)數(shù)字：23%：后，德隆在江浙一帶的融資回報(bào)率高達(dá)15%-23%，與其它公司8%-10%的融資回報(bào)率相差很大。資金成本過(guò)高，使集團(tuán)不堪重負(fù)；90%：德隆融來(lái)的資金多為短期資金，形成了所謂“短融長(zhǎng)投”的局面。更為致命的是德隆的負(fù)債率高達(dá)90％以上，其在幾年間的多元化都是用高杠桿完畢。存在相稱大的潛在風(fēng)險(xiǎn)；140.94%：截止至年終，公司擔(dān)?？傤~為183853萬(wàn)元，占公司凈資產(chǎn)的比例為140.94%。旗下子公司之間互相擔(dān)保，像一把無(wú)形的環(huán)鎖，使得風(fēng)險(xiǎn)急劇放大。對(duì)于杠桿融資，核心在于好的現(xiàn)金流，用持續(xù)的現(xiàn)金流去償還債務(wù)，另首先是凈利潤(rùn)，然后才是銷(xiāo)售收入。而德隆為了拉高和維持股價(jià)，提高公司利潤(rùn)卻是首要任務(wù)。集團(tuán)放棄了對(duì)現(xiàn)金流的規(guī)劃，只考慮再次融資的便利，這全是“產(chǎn)業(yè)整合，規(guī)模效應(yīng)”的概念使然。2、盲目整合，低效經(jīng)營(yíng)要維持“老三股”高高在上的股價(jià)，提高凈利潤(rùn)和每股收益水平必然是德隆的首要任務(wù)。如果不考慮關(guān)聯(lián)交易和業(yè)績(jī)?cè)旒?，在正常狀況下，提高利潤(rùn)的手段無(wú)非兩種，一是在銷(xiāo)售收入一定的前提下，通過(guò)公司的管理水平提高毛利率和凈利率；二是通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張來(lái)提高銷(xiāo)售收入乃至凈利潤(rùn)。而在德隆入主后，三家上市公司的利潤(rùn)率不升反降，具體狀況來(lái)看下面兩張圖：

在無(wú)法提高毛利率和凈利率的狀況下，德隆只有靠規(guī)模提高來(lái)提高利潤(rùn)水平，這就需要源源不停的資金投入，于是就出現(xiàn)了一種循環(huán)怪圈：依靠高杠桿收購(gòu)的德隆原本應(yīng)當(dāng)靠強(qiáng)大的現(xiàn)金流來(lái)償還債務(wù)，但是由于為了制造利潤(rùn)，德隆的資金投入越來(lái)越大，負(fù)債率越來(lái)越高。在早期德隆擁有強(qiáng)大的融資能力時(shí)，這種模式還能夠勉強(qiáng)維持，但是當(dāng)融資環(huán)境發(fā)生變化，德隆立刻變得不堪一擊，甚至不惜采用掏空上市公司等違規(guī)手段。缺少核心主業(yè)，多元化困局下面我們通過(guò)這個(gè)圖來(lái)具體分析：德隆實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)是邊際附加值不大于邊際管理成本。任何公司發(fā)明的價(jià)值遵照經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多元化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向減少。隨著多元化程度的提高，總邊際管理成本趨高。因此，多元化構(gòu)造會(huì)有一種臨界點(diǎn)，當(dāng)邊際附加值等于邊際管理成本，此時(shí)公司多元化構(gòu)造達(dá)成它的最佳狀態(tài)。德隆即使規(guī)模龐大，但它并未建立任何所謂的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)