陜西省咸陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

陜西省咸陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.某個(gè)產(chǎn)業(yè)的整體銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，并且保持相對(duì)穩(wěn)定。產(chǎn)業(yè)中的任何企業(yè)想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，都會(huì)遭到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)激烈的價(jià)格戰(zhàn)。該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略路徑是（）。

A.提高效率，降低成本B.控制成本，以維持正的現(xiàn)金流量C.投資于研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量D.市場(chǎng)營(yíng)銷

2.眾泰公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)業(yè)初設(shè)定的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)為200萬(wàn)元。隨著電子科技的普及，公司大規(guī)模生產(chǎn)電子產(chǎn)品，抓住機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng)，然而在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)之后，公司領(lǐng)導(dǎo)不愿再承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)，出售不盈利的子公司，此時(shí)眾泰公司應(yīng)該制定的戰(zhàn)略是（）

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略

3.法律風(fēng)險(xiǎn)指的是基于法律的原因可能發(fā)生的危險(xiǎn)及其他不良后果，下列不屬于法律風(fēng)險(xiǎn)的是()。

A.立法不完備、執(zhí)法不公正

B.市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不考慮法律因素

C.交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐

D.限制向東道國(guó)的銀行借款

4.A國(guó)汽車制造商一心想要在B國(guó)汽車市場(chǎng)占有相當(dāng)?shù)奈恢?，一個(gè)重要的原因是，B國(guó)是世界上汽車和卡車最大的單一市場(chǎng)。有鑒于此，B國(guó)汽車制造企業(yè)和A國(guó)汽車制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得非常激烈。這種導(dǎo)致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加強(qiáng)的原因主要是基于（）。A.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本B.戰(zhàn)略重要性C.行業(yè)增長(zhǎng)率D.退出壁壘

5.在公司治理的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立、獨(dú)立性和職能發(fā)揮占據(jù)著越來(lái)越重要的作用，那么下列關(guān)于審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法中，不正確的是（）。

A.審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)

B.審計(jì)委員會(huì)需要檢查對(duì)外報(bào)告規(guī)定的遵守情況

C.審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)之一是確保充分且有效的內(nèi)部控制

D.審計(jì)委員會(huì)主席可以不出席年度股東大會(huì)

6.

第

3

題

為了控制風(fēng)險(xiǎn)，有必要設(shè)立一個(gè)完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要該信息的所有人員提供。以下選項(xiàng)中，不屬于信息和溝通的是（）。

7.在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。下列各企業(yè)中更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的是（）A.甲企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切

B.乙企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散

C.丙企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切

D.丁企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散

8.下列上各項(xiàng)中，可以用來(lái)預(yù)測(cè)策略和財(cái)務(wù)失敗的財(cái)務(wù)技術(shù)是（）。

A.z分模型B.波士頓矩陣C.VaR計(jì)算法D.蒙特卡羅模擬法

9.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說(shuō)法中，不正確的是()。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項(xiàng)目不確定性對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析

10.

第

14

題

對(duì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)時(shí)，我們要考察企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，那么應(yīng)該考察至少（）年的信息，并作出相應(yīng)的趨勢(shì)分析。

11.某產(chǎn)品逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)此特征可初步判斷該產(chǎn)品屬于產(chǎn)品生命周期的（）階段。

A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

12.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需求增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有率低，說(shuō)明該經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處于（）。

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問(wèn)題區(qū)

13.下列各項(xiàng)中，用來(lái)表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的哲學(xué)、信念、原則的是（）。

A.企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略

14.甲企業(yè)是一家傳統(tǒng)紅木家具生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)時(shí)，采用了較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。這表明該企業(yè)面對(duì)的環(huán)境屬于()。

A.穩(wěn)定B.變化C.不確定D.復(fù)雜

15.下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中,錯(cuò)誤的是()。

A.縱軸表示企業(yè)銷售額增長(zhǎng)率

B.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位

C.市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素

D.波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)，企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是正相關(guān)的

16.一家連鎖酒店決定在北京開(kāi)設(shè)新店前，先評(píng)估了這個(gè)計(jì)劃的可行性，并明確需要多少資金及這些資金的來(lái)源，在評(píng)估時(shí)，主要經(jīng)歷了下列流程：評(píng)估必需的資金投資，預(yù)測(cè)可賺得的累計(jì)利潤(rùn)等。從評(píng)估戰(zhàn)略可行性的方法角度考慮，該連鎖酒店進(jìn)行的是（）。

A.資金流量分析B.盈虧平衡分析C.資源配置分析D.企業(yè)概況分析

17.

第

22

題

下列各項(xiàng)技術(shù)分析方法中，由波特提出的方法是（）。

18.甲企業(yè)為了在最短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個(gè)新臺(tái)階，決定采用并購(gòu)的形式收購(gòu)另外一家企業(yè)，但最終未能成功。下列選項(xiàng)中，不屬于并購(gòu)失敗原因的是（）。

A.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.惡意并購(gòu)C.決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)D.支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用

19.建筑行業(yè)通常會(huì)在簽訂建筑合同之后才開(kāi)始采購(gòu)所需建筑材料并施工，這種平衡產(chǎn)能與需求的方法屬于（）。

A.資源訂單式生產(chǎn)

B.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)

C.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

D.庫(kù)存訂單式生產(chǎn)

20.

第

5

題

最能反映企業(yè)短期內(nèi)真正有無(wú)償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)是（）。

21.諺語(yǔ)“東方不亮西方亮”符合下列哪種戰(zhàn)略的特點(diǎn)（）。

A.一體化戰(zhàn)略B.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

22.管理層次中的地位獲得的權(quán)力基礎(chǔ)不包括（）。

A.請(qǐng)求權(quán)B.法定權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D.強(qiáng)制權(quán)

23.下列哪一項(xiàng)不屬于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該采取的措施（）

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡

C.企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)由一人審批

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系

24.下列關(guān)于企業(yè)資源的說(shuō)法中正確的是（）

A.有形資源是一種十分重要的核心能力來(lái)源

B.企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)

C.無(wú)形資源是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源

D.有價(jià)證券和技術(shù)都屬于企業(yè)的有形資源

25.下列各項(xiàng)關(guān)于我國(guó)《內(nèi)控規(guī)范》對(duì)于內(nèi)部控制系統(tǒng)要素說(shuō)法正確的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.控制活動(dòng).信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督

B.控制環(huán)境.保管記錄.控制活動(dòng).信息與溝通以及監(jiān)察

C.控制環(huán)境.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.控制活動(dòng).信息與溝通以及監(jiān)察

D.控制環(huán)境.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.控制結(jié)構(gòu).信息與溝通以及監(jiān)察

26.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)恼f(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分

B.公司可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同應(yīng)對(duì)公司突發(fā)事件造成的資本需求

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄尾桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，但是可以改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度

27.某公司正在進(jìn)行組織架構(gòu)的重組工作，其中設(shè)立審計(jì)委員會(huì)是一項(xiàng)重要的新工作。在選拔審計(jì)委員會(huì)成員時(shí)，公司擬定以下的候選人員，其中最有可能符合公司審計(jì)委員會(huì)委員任職資格的是（）。

A.公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)

B.公司的總會(huì)計(jì)師

C.公司的執(zhí)行董事

D.公司的獨(dú)立、非行政董事

28.

第

20

題

“得士者昌，失士者亡。”這句話表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的（）重要性。

29.戰(zhàn)略制定要從()出發(fā)，選擇最符合企業(yè)實(shí)際并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。A.A.企業(yè)使命B.企業(yè)目標(biāo)C.企業(yè)使命和目標(biāo)D.企業(yè)愿景

30.（）是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

二、多選題(20題)31.清風(fēng)公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是400萬(wàn)元，但是有5%的可能性需要520萬(wàn)元才能維持運(yùn)營(yíng)，有1%的可能性需要600萬(wàn)元才能維持運(yùn)營(yíng)。根據(jù)上述信息，下列選項(xiàng)中，表述正確的有（）

A.當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)資本為120萬(wàn)時(shí)，甲公司的生存概率等于95%

B.當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)資本為110萬(wàn)時(shí)，甲公司的生存概率大于95%

C.當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)資本為200萬(wàn)時(shí)，甲公司的生存概率大于95%

D.當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)資本為220萬(wàn)時(shí)，甲公司的生存概率大于99%

32.下列關(guān)于企業(yè)私有化的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.私有化只是涉及股權(quán)發(fā)生變化，不會(huì)涉及公司股份從證券交易所退市

B.可以節(jié)省公司達(dá)到公開(kāi)上市的要求的所有費(fèi)用

C.公司容易受到敵意要約收購(gòu)

D.公司管理層可以專注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望

33.下列關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的表述中，正確的有（）

A.戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”

B.組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)是一種平等的合作伙伴關(guān)系

C.通過(guò)相互持股投資方式進(jìn)行的股權(quán)聯(lián)結(jié)便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為

D.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有較好的靈活性

34.在商業(yè)活動(dòng)中，企業(yè)面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有()。

A.信用風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)D.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

35.海爾集團(tuán)是我國(guó)企業(yè)中多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，那么，多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括（）。

A.分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B.增加市場(chǎng)占有率C.增加競(jìng)爭(zhēng)力D.降低成本

36.下列各選項(xiàng)中，關(guān)于研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略表述正確的有（）

A.研發(fā)戰(zhàn)略可獨(dú)立于企業(yè)的其他部門單獨(dú)進(jìn)行

B.產(chǎn)品研究是企業(yè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)

C.成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)

D.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者

37.為了推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，甲公司風(fēng)險(xiǎn)管理部首先進(jìn)行的工作是相關(guān)初始信息的收集，下列選項(xiàng)中屬于分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的信息有（）。

A.與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)的實(shí)力與差距

B.該企業(yè)對(duì)外投融資過(guò)程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況

D.產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化

38.下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡衡量的角度的有（）。

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

39.下列各項(xiàng)中，屬于職能戰(zhàn)略的有（）。

A.市場(chǎng)營(yíng)銷B.人力資源C.信息技術(shù)D.研究與開(kāi)發(fā)

40.下列風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)恼f(shuō)法中，正確的有（）

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)不能改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，但能夠改變風(fēng)險(xiǎn)事件引起的直接損失程度

B.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷定價(jià)，量化的標(biāo)準(zhǔn)較高

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)注重風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)現(xiàn)金流的影響

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍很廣，既包括傳統(tǒng)的公司理財(cái)，也包括聲譽(yù)等

41.下列關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，錯(cuò)誤的有（）

A.戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念既包括企業(yè)終點(diǎn)也包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑

B.現(xiàn)代戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和長(zhǎng)期性

C.戰(zhàn)略的核心在于預(yù)謀性

D.戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身

42.藍(lán)黛公司是一家化妝品生產(chǎn)公司，在推出新產(chǎn)品時(shí)，公司進(jìn)行了贈(zèng)送試用裝、打折等活動(dòng)，同時(shí)在本市舉辦的公益活動(dòng)中進(jìn)行了捐款。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)采取的這種方式屬于（）

A.廣告促銷B.人員推銷C.營(yíng)業(yè)推廣D.公關(guān)宣傳

43.從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問(wèn)題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。外部治理機(jī)制包括（）

A.咨詢市場(chǎng)B.產(chǎn)品市場(chǎng)C.資本市場(chǎng)D.經(jīng)理人市場(chǎng)

44.穎杰是一家具制造企業(yè)，該企業(yè)以低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能，以年輕消費(fèi)者為目標(biāo)市場(chǎng)，通過(guò)以下方法實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略：（1）追求以合理且經(jīng)濟(jì)的方式，開(kāi)發(fā)并制造自己的產(chǎn)品，以減低物料的浪費(fèi)；（2）在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，大量采購(gòu)，以最大限度地降低制造成本；(3)采用“平板包裝”的方式運(yùn)輸商品節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸費(fèi)用或要求顧客自行運(yùn)輸購(gòu)買的物品。則該企業(yè)采用的策略包括（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.集中化戰(zhàn)略

C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.差異化戰(zhàn)略

45.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵問(wèn)題有（）。

A.懂事會(huì)和高管的支持B.沒(méi)有一個(gè)理想的首席財(cái)務(wù)總監(jiān)C.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量D.信息技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用

46.甲公司是一家國(guó)際知名電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌。2008年金融危機(jī)發(fā)生以后，甲公司整體發(fā)展每況愈下。對(duì)此公司通過(guò)多方面的措施來(lái)改善經(jīng)營(yíng)狀況，首先建立了新的管理控制系統(tǒng)，其次從價(jià)格和渠道入手調(diào)整營(yíng)銷策略；同時(shí)，該公司還將旗下一些虧損的品牌直接出售。該公司采取的策略包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

47.減損型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有（）

A.提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率B.提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.增加股利支付D.徹底重組

48.甲公司是一家民營(yíng)單位，準(zhǔn)備對(duì)2012年度的業(yè)績(jī)情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時(shí)，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2012年的業(yè)績(jī)預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點(diǎn)包括（）。

A.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力

B.管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

C.它可能過(guò)期

D.強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)

49.下列各項(xiàng)中，屬于用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.流程圖分析法B.敏感性分析法C.決策樹(shù)法D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法

50.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，圍繞（）等對(duì)“信息與溝通”展開(kāi)

A.反舞弊機(jī)制B.舉報(bào)投訴制度C.內(nèi)部和外部信息的收集D.信息技術(shù)平臺(tái)

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.

要求：簡(jiǎn)述能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源，并說(shuō)明品牌屬于哪種資源?

52.葡萄酒具有低度數(shù)、營(yíng)養(yǎng)化的特點(diǎn)，是國(guó)際通暢型的酒種。隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)葡萄酒認(rèn)識(shí)的深入，葡萄酒成為酒類產(chǎn)品中的消費(fèi)熱點(diǎn)。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢(shì)由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國(guó)，冷寂多年的葡萄酒市場(chǎng)啟動(dòng)了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達(dá)53萬(wàn)箱，比l995年增長(zhǎng)了400％，用“飆升”形容當(dāng)時(shí)葡萄酒的增長(zhǎng)勢(shì)頭－點(diǎn)也不為過(guò)。

突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個(gè)：－是依賴進(jìn)口原料，由于運(yùn)輸周期長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化反應(yīng)慢，－時(shí)之間遠(yuǎn)水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長(zhǎng)，大都需要3年以上的時(shí)間，有勁使不上，見(jiàn)效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購(gòu)葡萄釀酒，原料供應(yīng)自然不穩(wěn)定，短缺局面時(shí)有發(fā)生；四是市場(chǎng)需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無(wú)思想準(zhǔn)備，原料供應(yīng)滯后。

“吃－塹，長(zhǎng)－智”。許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設(shè)原料基地作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標(biāo)。

自1997以來(lái)，許多有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設(shè)。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該戰(zhàn)略模式所屬的類型是什么?

(2)分析該模式的優(yōu)點(diǎn)、適用情況及主要風(fēng)險(xiǎn)。

53.甲公司成立于2010年，經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展，取得了－定的規(guī)模。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大．風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸引起公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注。因此公司成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。以下是其－些情況：

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理劉某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。

(2)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)共設(shè)委員五人，其中張某和李某是公司董事，張某自公司成立以來(lái)－直為公司的高級(jí)管理人員，對(duì)公司的重要管理、業(yè)務(wù)流程非常熟悉；而李某則是新進(jìn)入董事會(huì)的成員，其是風(fēng)險(xiǎn)管理專家，具有－定的法律知識(shí)。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職能之－為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。

(4)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門職能之－為審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告。

要求：

請(qǐng)指出上述情況1至情況5中不恰當(dāng)之處．并說(shuō)明原因。

54.徐州金聯(lián)瑞星軟件科技股份有限公司(股票名稱：金瑞科技；股票代碼：430585)位于徐州軟件園，是在“煤礦管理信息系統(tǒng)”研發(fā)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上創(chuàng)建的專門從事煤炭行業(yè)管理軟件研發(fā)與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。2018年2月，金瑞科技公司宣布于近日收到中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)江蘇監(jiān)管局行政監(jiān)管措施決定書。經(jīng)江蘇證監(jiān)局查明，金瑞科技公司存在關(guān)聯(lián)方資金占用不審議、不及時(shí)披露，內(nèi)部控制及公司治理存在重大缺陷等問(wèn)題。經(jīng)核查，2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出，該賬戶資金往來(lái)涉及六個(gè)外部主體，其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)，為公司關(guān)聯(lián)方，上述資金往來(lái)構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易，未履行審議程序且未進(jìn)行披露，違反了《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》第1．5條、4．1．4條，《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌公司信息披露細(xì)則(試行)》第三十五條的規(guī)定。另外，公司存在實(shí)際控制人呂尚簡(jiǎn)股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查，呂尚簡(jiǎn)于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》，以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬(wàn)元提供質(zhì)押保證，并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50．50％，可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化，違反了《信息披露細(xì)則(試行)》第四十六條第一款第四項(xiàng)的規(guī)定。呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶，并長(zhǎng)期通過(guò)通訊方式對(duì)公司進(jìn)行管理；公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形。要求：(1)從內(nèi)部控制要素角度簡(jiǎn)要分析金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng)；(2)從公司治理的角度，簡(jiǎn)要分析金瑞科技公司董事高管義務(wù)的履行情況。

55.2010年2月份，號(hào)稱重慶首個(gè)大型文化摩爾的重慶經(jīng)典概念書城悄然關(guān)門。從2006年12月28日開(kāi)業(yè)算起，重慶經(jīng)典概念書城苦心經(jīng)營(yíng)了三年時(shí)間。根據(jù)了解，公司在2009年1月開(kāi)始，重慶經(jīng)典概念書城就基本上沒(méi)有進(jìn)新書了，為撤場(chǎng)做準(zhǔn)備。同時(shí)，書城對(duì)存留的圖書打折促銷，先是八折，后來(lái)改成一律五折，10月以后，對(duì)于批量淘書的大客戶，給予更加優(yōu)惠的折扣，數(shù)以車計(jì)的圖書被逐漸運(yùn)走?！瓣P(guān)門是遲早的事?！敝貞c經(jīng)典概念書城為民企四川經(jīng)典書城控股成立,在原現(xiàn)代書城的地址上于2006年12月正式開(kāi)張，計(jì)劃將其打造成重慶首個(gè)大型文化摩爾。對(duì)于重慶經(jīng)典概念書城的敗因，業(yè)內(nèi)人士分析稱，首先，網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊，公司沒(méi)有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)典概念書城虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導(dǎo)致公司最終關(guān)門的原因。通過(guò)以上案例，回答下列問(wèn)題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施？

（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的各種措施？

56.萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋的公司。其經(jīng)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)鞋包括健身鞋、跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，該公司之所以能夠在巨頭壟斷的情況下占據(jù)較高的市場(chǎng)份額，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，與它自身的高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式也有著密不可分的關(guān)系。要求：(1)根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?(2)采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?(3)采取該戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些?

57.前幾年，我國(guó)空調(diào)行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高。它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁等特點(diǎn)，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國(guó)家商務(wù)部商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)38個(gè)城市近2000家商場(chǎng)的權(quán)威監(jiān)測(cè)報(bào)表顯示，A公司已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績(jī)，是與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營(yíng)銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過(guò)差異化的外形和色彩，以及品牌運(yùn)作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場(chǎng)的高檔、高質(zhì)的形象?！皟r(jià)格差異化”也使眾多消費(fèi)者對(duì)其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，A公司從2001年3月開(kāi)始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)行動(dòng)，降幅達(dá)到30％。降價(jià)使得市場(chǎng)占有率迅速上升，形成了低價(jià)高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：(1)A公司取得如此成績(jī)，與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)，請(qǐng)說(shuō)明該公司采取的策略涉及到市場(chǎng)營(yíng)銷組合的哪些方面?(2)從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的成本包括哪些?

58.強(qiáng)盛公司是一家體育用品公司，通過(guò)其在國(guó)內(nèi)的530家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。強(qiáng)盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用美元結(jié)算。強(qiáng)盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置有相應(yīng)職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設(shè)置區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人，每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和運(yùn)行。匯報(bào)工作也按照每條職能線匯報(bào)到公司總部的職能部門。以營(yíng)銷部門為例，由總部的營(yíng)銷部直接管理，在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理，再由該營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)各個(gè)省市的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和一些共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)，營(yíng)銷計(jì)劃與執(zhí)行，定期向營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，再由營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營(yíng)銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時(shí)設(shè)置了省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理，但是省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷計(jì)劃，他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門提出工作要求，卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門沒(méi)有直接的管理權(quán)。華北區(qū)域新任營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見(jiàn)。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對(duì)具體情況并不了解。所提意見(jiàn)與H省營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀并不相符，也未充分考慮H省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。但熊大態(tài)度很強(qiáng)硬，因?yàn)槿A北區(qū)的營(yíng)銷事務(wù)都由熊大管理，由熊大向總部匯報(bào)，王強(qiáng)沒(méi)有直接的管理權(quán)力。由于王強(qiáng)的不配合，熊大在H省的計(jì)劃無(wú)法貫徹實(shí)施。而熊大也不甘示弱，當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對(duì)，說(shuō)該服務(wù)項(xiàng)目沒(méi)有通過(guò)總部的審核，不符合公司營(yíng)銷計(jì)劃統(tǒng)一的要求，不可以在一個(gè)省內(nèi)單獨(dú)實(shí)施這樣的營(yíng)銷特定服務(wù)。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生，B省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理李天也對(duì)熊大的管理方式表示不滿，認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實(shí)施。于是王強(qiáng)和李天將這樣的事件匯報(bào)給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來(lái)解決營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。最近有新聞報(bào)道稱，強(qiáng)盛公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì)，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。強(qiáng)盛公司借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情，通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷：實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。要求：(1)簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》，簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

59.請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

60.多姆公司是一家柬埔寨的手工藝品制作企業(yè)，其在中國(guó)有50多家店鋪，這幾年雖然一直保持盈利但是利潤(rùn)空間一直在減少，公司尚未對(duì)此查明原因。多姆公司對(duì)其每家店鋪均采用了電子系統(tǒng)記錄庫(kù)存，所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由柬埔寨總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用柬埔寨的貨幣瑞爾結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱，多姆公司在中國(guó)獨(dú)家代理的玉珠，因其制作中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)產(chǎn)生有毒物質(zhì)。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。

近幾年，多姆公司通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1300家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。

簡(jiǎn)要分析多姆公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型

四、綜合題(3題)61.

第

55

題

G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機(jī)，在它首次上市時(shí)，價(jià)格會(huì)極高，但隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期階段，企業(yè)會(huì)逐漸為產(chǎn)品制定較低價(jià)格。這種定價(jià)策略是（）。

62.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時(shí)間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見(jiàn)的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營(yíng)水餃的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開(kāi)了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場(chǎng)。1999年，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開(kāi)了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國(guó)市場(chǎng)。2002年，經(jīng)過(guò)6年時(shí)間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年?duì)I業(yè)額超過(guò)1．58億元，從而成為國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊(duì)的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來(lái)洽談投資，卻始終沒(méi)談成。在江浙滬開(kāi)了50多家連鎖直營(yíng)店的吳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，在全國(guó)開(kāi)建加盟店的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國(guó)各大中心城市全面鋪開(kāi)加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開(kāi)到了澳大利亞，成功走出了國(guó)門。2005年，經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，大娘水餃的年?duì)I業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會(huì)的推薦菜。一時(shí)間大娘水餃這個(gè)品牌風(fēng)光無(wú)二。2013年，大娘水餃在國(guó)內(nèi)開(kāi)了450余家門店，年均銷售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)年紀(jì)的增長(zhǎng)，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過(guò)710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國(guó)強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購(gòu)大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒(méi)有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗(yàn)。在接下來(lái)的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請(qǐng)了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來(lái)有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)機(jī)制，有助于明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對(duì)待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開(kāi)始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會(huì)上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時(shí)間中國(guó)快餐業(yè)的神話開(kāi)始走下神壇。為了提高利潤(rùn)，資方要求門店的店長(zhǎng)在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場(chǎng)宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營(yíng)業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右。創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁(yè)并購(gòu)協(xié)議中沒(méi)一個(gè)條款約定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭(zhēng)奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國(guó)強(qiáng)及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實(shí)現(xiàn)上市，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對(duì)企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長(zhǎng)期愿景上有著知識(shí)和理論上的優(yōu)勢(shì)。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會(huì)，但吳國(guó)強(qiáng)并未收到邀請(qǐng)。2016年1月1日，吳國(guó)強(qiáng)參加年會(huì)，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個(gè)多小時(shí)，驚動(dòng)警察；后進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒(méi)有明確的上市時(shí)間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績(jī)，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來(lái)過(guò)，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。”吳國(guó)強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國(guó)強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國(guó)強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展的前提下有條件、有計(jì)劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對(duì)企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時(shí)，公司治理機(jī)制中需要健全對(duì)大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國(guó)強(qiáng)爭(zhēng)取到對(duì)公司重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，并對(duì)重大事項(xiàng)的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對(duì)大娘水餃這個(gè)品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國(guó))有限公司擬通過(guò)其全資子公司收購(gòu)大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，面對(duì)高端酒店的沖擊，利潤(rùn)率明顯下降，格林豪泰在過(guò)去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對(duì)手，格林豪泰的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因?yàn)閷?duì)于后者而言，在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國(guó)的本土化做得不錯(cuò)，接手大娘水餃應(yīng)該不會(huì)有文化障礙，并且此次收購(gòu)可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來(lái)看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡(jiǎn)要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡(jiǎn)要分析大娘水餃在被CVC收購(gòu)后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡(jiǎn)要分析大娘水餃公司治理過(guò)程中存在的終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對(duì)策建議；(4)簡(jiǎn)要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡(jiǎn)要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動(dòng)因(即多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn))。

63.中國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)”）是全國(guó)性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)是中國(guó)供銷集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過(guò)720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬(wàn)噸以上。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)擁有遍布全國(guó)的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國(guó)農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個(gè)省市自治區(qū)建有2個(gè)萬(wàn)噸級(jí)碼頭、11條鐵路專用線、37個(gè)國(guó)家級(jí)化肥儲(chǔ)備庫(kù)、800個(gè)農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)店和4000個(gè)農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個(gè)農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣。“十一五”期間，中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。通過(guò)向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過(guò)各子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了魯南化肥廠，并在收購(gòu)后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略?！笆濉逼陂g，中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時(shí)俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營(yíng)理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，探索和開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國(guó)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)“中國(guó)農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡(jiǎn)述中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團(tuán)公司啟動(dòng)2011年度預(yù)算編審工作，此時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說(shuō)明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點(diǎn)；（4）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并結(jié)合中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)的具體情況，選出較為適合中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

參考答案

1.A“產(chǎn)業(yè)中的任何企業(yè)想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，都會(huì)遭到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)激烈的價(jià)格戰(zhàn)”表明該產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟期，成熟期企業(yè)的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

2.C采用收縮戰(zhàn)略的原因：

（1）主動(dòng)原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要，②小企業(yè)的短期行為；

（2）被動(dòng)原因：①外部原因，由于多種因素，如整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變化、社會(huì)價(jià)值觀或時(shí)尚變化、市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)行為等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)；②企業(yè)（或企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境，不得不采用防御措施；

選項(xiàng)C正確，題中企業(yè)在實(shí)現(xiàn)當(dāng)初既定目標(biāo)之后，不愿再承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)的表述符合收縮戰(zhàn)略的特征，出售不盈利的子公司；

綜上，本題應(yīng)選C。

3.DD【解析】本題考核法律風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)D屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

4.BA國(guó)汽車制造企業(yè)和B國(guó)汽車制造企業(yè)爭(zhēng)奪美國(guó)汽車市場(chǎng)，主要是基于B國(guó)汽車市場(chǎng)的高額戰(zhàn)略利益，即戰(zhàn)略重要性．

5.DD【解析】審計(jì)委員會(huì)應(yīng)出席年度股東大會(huì)，并回答股東提出的關(guān)于審計(jì)委員會(huì)工作方面的問(wèn)題。因此選項(xiàng)D不正確。

6.C

7.C選項(xiàng)C符合題意，選項(xiàng)A、B、D不符合題意，集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。較為典型的集權(quán)型企業(yè)包括多個(gè)專門小組，如營(yíng)銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。因此產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應(yīng)選C。

8.AＺ分模型是被用來(lái)預(yù)測(cè)策略及財(cái)務(wù)失敗的財(cái)務(wù)技術(shù)。其原理是通過(guò)檢查公司的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)預(yù)測(cè)策略發(fā)財(cái)務(wù)失敗。先計(jì)算出五個(gè)比率，然后乘以預(yù)先確定的權(quán)重因數(shù)，再相加，即得出Ｚ分模型的結(jié)果。這五個(gè)比率結(jié)合起來(lái)后，被認(rèn)為能夠?qū)Σ呗约柏?cái)務(wù)失敗作出最佳預(yù)測(cè)。

9.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確。

10.C在對(duì)單個(gè)部分進(jìn)行評(píng)價(jià)后，接下來(lái)要做的就是對(duì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。由于我們要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，因此我們感興趣的是企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，從而應(yīng)該考察至少三年的信息，并作出相應(yīng)的趨勢(shì)分析。

11.C產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品處于成熟期的特征。

12.D【答案】D

【解析】問(wèn)題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)。

13.B【答案】B

【解析】企業(yè)使命是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。企業(yè)使命是企業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。

14.A穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

15.A波士頓矩陣的縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比。選項(xiàng)A錯(cuò)誤。波士頓矩陣，橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)占有率，是指以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比。這一市場(chǎng)占有率反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。選項(xiàng)B正確。市場(chǎng)增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。選項(xiàng)C正確。波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正比的。選項(xiàng)D正確。

16.A資金流量分析目的是為了確定一個(gè)戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來(lái)源。對(duì)備選戰(zhàn)略的評(píng)估可能會(huì)經(jīng)歷下列流程：①評(píng)估必需的資金投資；②預(yù)測(cè)可賺得的累計(jì)利潤(rùn)；③估計(jì)納稅義務(wù)和預(yù)期的股息支付；④對(duì)資金缺口的識(shí)別和投入估計(jì)。

17.D在由波特提出的方法和理論中，教材涉及的有五力模型分析和一般價(jià)值鏈分析。

18.BB【解析】并購(gòu)失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)、并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合、支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用、跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

19.A

20.B

21.C【答案】C

【解析】多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長(zhǎng)潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略?！皷|方不亮西方亮”是用來(lái)比喻多元化戰(zhàn)略的。

22.A本題考核企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個(gè)基礎(chǔ)：法定權(quán)(legitimatepower)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)(rewardpower)和強(qiáng)制權(quán)(coercivepower)。

23.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面涉及的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)采取的管控措施有：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)；

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡；

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，對(duì)于企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定實(shí)施集體決策或者實(shí)施連簽制度。

綜上，本題應(yīng)選C。

24.B選項(xiàng)A錯(cuò)誤，無(wú)形資源是一種十分重要的核心能力來(lái)源；

選項(xiàng)B正確，按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，有形資源是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，技術(shù)屬于企業(yè)的無(wú)形資源；

綜上，本題應(yīng)選B。

25.A【正確答案】：A

【答案解析】：我國(guó)《內(nèi)控規(guī)范》對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素進(jìn)行了認(rèn)定，這五個(gè)部分包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。（參見(jiàn)教材170～171頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容的五個(gè)要素”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

26.D選項(xiàng)A表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。對(duì)于可控的風(fēng)險(xiǎn)，所有的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，除了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)在特定范疇內(nèi)完全有效外，其余均無(wú)法保證不會(huì)發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)可以針對(duì)不可控的風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B表述正確但不符合題意，公司為了應(yīng)對(duì)可能的突發(fā)事件造成的資本需求，可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同；

選項(xiàng)C表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)過(guò)去被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財(cái)務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)之一為：風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)成為公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升；

選項(xiàng)D符合題意。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。

綜上，本題應(yīng)選D。

27.D審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

28.C

29.C解析：戰(zhàn)略制定要從企業(yè)使命和目標(biāo)出發(fā)，分析和評(píng)價(jià)各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及成本和收益，選擇最符合企業(yè)實(shí)際并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A、B、D也都是正確的選項(xiàng)，但不是最佳的選項(xiàng)。

30.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部損失成本，又稱內(nèi)部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

31.ACD選項(xiàng)A符合題意，有5%的可能性需要520萬(wàn)元資本維持運(yùn)營(yíng)，說(shuō)明清風(fēng)公司需要的風(fēng)險(xiǎn)資本為520-400=120（萬(wàn)元），這時(shí)，清風(fēng)公司的生存概率等于95%；

選項(xiàng)B不符合題意，當(dāng)清風(fēng)公司風(fēng)險(xiǎn)資本是110萬(wàn)，小于120萬(wàn)元，那么清風(fēng)公司的生存概率小于95%；

選項(xiàng)C符合題意，有1%的可能性需要600萬(wàn)元才能維持運(yùn)營(yíng)，說(shuō)明清風(fēng)公司需要的風(fēng)險(xiǎn)資本為600-400=200（萬(wàn)元），這時(shí)清風(fēng)公司的生存概率等于99%，大于95%；

選項(xiàng)D符合題意，當(dāng)清風(fēng)公司風(fēng)險(xiǎn)資本是220萬(wàn)，大于200萬(wàn)元，那么清風(fēng)公司的生存概率大于99%。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

32.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點(diǎn)：

可以節(jié)省公司達(dá)到公開(kāi)上市的要求的所有費(fèi)用；

公司免于受到由財(cái)務(wù)問(wèn)題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)；

公司不容易受到敵意要約收購(gòu)；

公司管理層可以專注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會(huì)更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的代理成本。

缺點(diǎn)：可能意味著公司失去了將其股份公開(kāi)交易的機(jī)會(huì)，如果股份不能交易，則可能會(huì)失去其部分價(jià)值。（參見(jiàn)教材300～301頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)私有化”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

33.ABC選項(xiàng)A正確，從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”；

選項(xiàng)B正確，從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系；

選項(xiàng)C正確，從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度可以分為：合資企業(yè)——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等；相互持股投資——少量持股；功能性協(xié)議；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作，不足之處是靈活性差；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

34.CD【考點(diǎn)】市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

【解析】企業(yè)需要管理的主要市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。(2013年教材重新表述)

35.AC【答案】AC

【解析】多元化戰(zhàn)略可以有效地分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，在不同領(lǐng)域發(fā)展提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但與市場(chǎng)占有率和成本并沒(méi)有直接的關(guān)系。

36.BCD選項(xiàng)A錯(cuò)誤，研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其他部門單獨(dú)進(jìn)行，需要受到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的支持，并集中關(guān)注企業(yè)成功實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技術(shù)；

選項(xiàng)B正確，研發(fā)有兩種類型：產(chǎn)品研究、流程研究，產(chǎn)品研究（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來(lái)節(jié)約資金和時(shí)間，從而提高生產(chǎn)率；

選項(xiàng)C、D正確，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少有三種定位：成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者、成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

37.CD選項(xiàng)A、B不符合題意，屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的主要信息；選項(xiàng)C、D符合題意。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項(xiàng)A、B、C、D四項(xiàng)。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率。例如，研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷及信息技術(shù)等。

40.BC選項(xiàng)A錯(cuò)誤，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)不能改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件引起的直接損失程度；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。

綜上，本題應(yīng)選BC。

41.ABCD選項(xiàng)A、D符合題意，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念只包括途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略概念既包括終點(diǎn)也包括途徑；

選項(xiàng)B符合題意，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性；

選項(xiàng)C符合題意，大部分公司戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合，即戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

42.CD選項(xiàng)A不符合題意，廣告促銷是指在媒體投放廣告，使?jié)撛诳蛻魧?duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象；

選項(xiàng)B不符合題意，人員促銷是指企業(yè)的銷售代表直接與預(yù)期客戶進(jìn)行接觸，銷售代表能夠完整地解釋產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，針對(duì)客戶提出的問(wèn)題進(jìn)行解答，還可以演示產(chǎn)品的用途；

選項(xiàng)C符合題意，營(yíng)業(yè)推廣是指采用非媒體促銷手段，為鼓勵(lì)客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計(jì)，如試用品、折扣、禮品等；本題中藍(lán)黛公司贈(zèng)送試用裝、打折等活動(dòng)屬于此類；

選項(xiàng)D符合題意，公關(guān)宣傳通常是指宣傳企業(yè)形象，為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象；本題中藍(lán)黛公司在本市舉辦的公益活動(dòng)中進(jìn)行捐款屬于此類。

綜上，本題應(yīng)選CD。

43.BCD選項(xiàng)A不符合題意，從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問(wèn)題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。而外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外，還包括各個(gè)市場(chǎng)機(jī)制（如產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)）對(duì)公司的監(jiān)控和約束。

選項(xiàng)B符合題意，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來(lái)自兩個(gè)方面：一方面，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息；

選項(xiàng)C符合題意，資本市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過(guò)接管和兼并方式進(jìn)行的，也就是通過(guò)資本市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的方式進(jìn)行的；

選項(xiàng)D符合題意，經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束作用，是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上聲譽(yù)是決定個(gè)人價(jià)值的重要因素。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

44.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：該企業(yè)以年輕消費(fèi)者為目標(biāo)市場(chǎng)，說(shuō)明采用的是集中化戰(zhàn)略，而具體的在該市場(chǎng)上又采取各種措施降低成本，所以是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（參見(jiàn)教材63頁(yè)）

【該題針對(duì)“業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

45.ACD【答案】ACD

【解析】實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵問(wèn)題包括：董事會(huì)的支持、責(zé)任和問(wèn)責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系、樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理增加企業(yè)價(jià)值的觀念、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、管理層認(rèn)同、與控制自我評(píng)價(jià)的聯(lián)系、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和信息技術(shù)。

46.ABC案例中，甲公司“建立了新的管理控制系統(tǒng)”屬于緊縮與集中戰(zhàn)略中的機(jī)制變革，“從價(jià)格和渠道入手調(diào)整營(yíng)銷策略”屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法之一，“將旗下一些虧損的品牌直接出售”則屬于放棄戰(zhàn)略。因此，本題應(yīng)選ABC。

47.AB選項(xiàng)A、B正確，減損型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略途徑有：

（1）提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率；

（2）提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在提高投資資本回報(bào)率的同時(shí)，如果負(fù)債比率不當(dāng)，可以適度調(diào)整，以降低平均資本成本；

（3）如果企業(yè)不能提高投資資本回報(bào)率或者降低資本成本，則應(yīng)該將企業(yè)出售；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，增值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略途徑包括：（1）增加股利支付；（2）回購(gòu)股份；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，減損型現(xiàn)金短缺的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略途徑包括：

（1）如果盈利能力低是本公司獨(dú)有的問(wèn)題，并且覺(jué)得有能力扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；

（2）如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，則應(yīng)該選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失；

綜上，本題應(yīng)選AB。

48.AC增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。甲公司就是采用增量預(yù)算編制的，缺點(diǎn)包括：①它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；③沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；④它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項(xiàng)B、D是零基預(yù)算的缺點(diǎn)。

49.BC選項(xiàng)A和選項(xiàng)D是定性方法。

50.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》主要圍繞內(nèi)部和外部信息的收集、信息在內(nèi)部和外部相關(guān)者之間的傳遞、信息技術(shù)平臺(tái)、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度等對(duì)“信息與溝通”展開(kāi)。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

51.

52.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向－體化戰(zhàn)略，該模式屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的－體化戰(zhàn)略。

(2)后向－體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。

后向－體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：

①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大．企業(yè)具備后向－體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向－體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

企業(yè)采用后向－體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：

①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；

②－般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

53.事項(xiàng)1、3、4、5不恰當(dāng)：

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍１竟径麻L(zhǎng)劉某兼任總經(jīng)理，不能成為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，因此情況1不恰當(dāng)。

“確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案”是董事會(huì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的主要職責(zé)，因此情況3不恰當(dāng)。

風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)，并不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，因此，情況4不恰當(dāng)。

“審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告”是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)之－。

因此情況5不恰當(dāng)。

54.(1)金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng)：①“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶”。由此可見(jiàn)，金瑞科技公司缺失不相容職務(wù)分離控制。②“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見(jiàn)，金瑞科技公司缺失會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。③“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶”“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見(jiàn)，金瑞科技公司缺失授權(quán)審批控制。④“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”。由此可見(jiàn)，金瑞科技公司缺失財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。(2)董事義務(wù)又稱作勤勉義務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)，主要包括善管義務(wù)和競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)。其中，董事的善管義務(wù)可以分為以下三條：①董事必須忠實(shí)于公司；②董事必須維護(hù)公司資產(chǎn)；③董事在董事會(huì)上有審慎行使決議權(quán)的義務(wù)?！?017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬(wàn)元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出，該賬戶資金往來(lái)涉及六個(gè)外部主體，其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)”“公司存在實(shí)際控制人呂尚簡(jiǎn)股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查，呂尚簡(jiǎn)于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》，以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬(wàn)元提供質(zhì)押保證，并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50．50％，可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化”“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶，并長(zhǎng)期通過(guò)通訊方式對(duì)公司進(jìn)行管理；公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無(wú)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無(wú)具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。

55.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)方面的問(wèn)題。公司的老板沒(méi)有針對(duì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，沒(méi)有處理好與競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

②管理者及其管理風(fēng)格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產(chǎn)，因此應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施是企業(yè)放棄策略。

（3）應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的措施還包括：

①管理層收購(gòu)。管理層收購(gòu)的特點(diǎn)是，一組管理者收購(gòu)了受其管理的公司的實(shí)際控制權(quán)和實(shí)質(zhì)的所有權(quán)，并設(shè)立獨(dú)立的公司。管理層收購(gòu)可分為管理層購(gòu)出、杠桿收購(gòu)、雇員收購(gòu)、管理層購(gòu)入和分拆。

②資本再調(diào)配。資本再調(diào)配包括債務(wù)重組和業(yè)務(wù)重組。

③企業(yè)私有化。一家上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人在有或沒(méi)有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買公司所有的股票。

56.(1)萊凱公司應(yīng)該采取集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。因?yàn)槠渥陨淼母叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式，可以使得其運(yùn)動(dòng)鞋與其他品牌的運(yùn)動(dòng)鞋形成產(chǎn)品差異，而且題干中告知運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)雖然是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，但是一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，因此企業(yè)可以選擇在仍有發(fā)展空間的細(xì)分市場(chǎng)采取差異化戰(zhàn)略，從而取得成功，因此公司應(yīng)該采取集中差異戰(zhàn)略。(2)集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：①購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；③在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。(3)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；②購(gòu)買者群體之間需求差異變??；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。

57.(1)A公司主要采取的是產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略、價(jià)格策略中產(chǎn)品上市定價(jià)法中的撇脂定價(jià)法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營(yíng)銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。通過(guò)差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略，塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點(diǎn)，例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，首先制定高價(jià)策略，形成高檔、高價(jià)的品牌形象，從而爭(zhēng)取到了消費(fèi)者的信賴。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，該公司又根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況，進(jìn)行了降價(jià)，形成低價(jià)高質(zhì)的品牌形象，使得市場(chǎng)占有率迅速上升。屬于撇脂定價(jià)法。A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時(shí)樹(shù)立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。(2)運(yùn)行質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和。它又分為四類，即企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本等。從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有兩類：預(yù)防成本和鑒定成本。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，這種支出屬于預(yù)防成本。預(yù)防成本指用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費(fèi)用。主要包括：質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用、質(zhì)量教育培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品評(píng)審費(fèi)用、工序控制費(fèi)用、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)用、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)、專職質(zhì)量管理人員的工資及其附加費(fèi)等。該公司對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能，這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費(fèi)用。主要包括：進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)用、工序檢驗(yàn)費(fèi)用、成品檢驗(yàn)費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、保持檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備精確性的費(fèi)用、試驗(yàn)和檢驗(yàn)損耗費(fèi)用、存貨復(fù)試復(fù)驗(yàn)費(fèi)用、質(zhì)量分級(jí)費(fèi)用、檢驗(yàn)儀器折舊費(fèi)以及計(jì)量工具購(gòu)置費(fèi)等。

58.(1)根據(jù)上述信息，強(qiáng)盛公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：①市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用美元進(jìn)行采購(gòu)而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)。②運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝存在的安全問(wèn)題，可能損害公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷售。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。③戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2008年，借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情，通過(guò)一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家，沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā?2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》，強(qiáng)盛公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。“省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷計(jì)劃，他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門提出工作要求，卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門沒(méi)有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見(jiàn)。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對(duì)具體情況并不了解”“當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對(duì)”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生”因此，強(qiáng)盛公司需要從設(shè)計(jì)與運(yùn)行兩個(gè)方面對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。

59.財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間；內(nèi)部流程角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間；內(nèi)部流程角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。

60.根據(jù)上述信息，多姆公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：

①操作風(fēng)險(xiǎn)。

A.會(huì)計(jì)方面。利潤(rùn)空間一直在減少的原因雖然尚未弄清，但是可能表明存在舞弊和其他違規(guī)行為。而這可能是由于會(huì)計(jì)處理過(guò)程中的差錯(cuò)或舞弊行為導(dǎo)致銷售收入減少。

B.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。與公司所采用電子系統(tǒng)的技術(shù)有關(guān)，比如可能在傳輸過(guò)程中產(chǎn)生差錯(cuò)。

②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用瑞爾進(jìn)行采購(gòu)而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致采購(gòu)成本上漲。

③運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司在中國(guó)銷售的玉珠存在的安全問(wèn)題，可能損害公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷售；擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高。

④戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1300家，沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

⑤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借入大筆資金，還款壓力劇增。

61.B撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)。

62.(1)產(chǎn)品組合，是指某一企業(yè)所生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品大類、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合。產(chǎn)品組合策略類型包括擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合以及產(chǎn)品延伸。大娘水餃在創(chuàng)業(yè)之初選擇的產(chǎn)品組合策略是擴(kuò)大產(chǎn)品組合。擴(kuò)大產(chǎn)品組合，包括拓展產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。前者是增加產(chǎn)品大類和在原產(chǎn)品大類內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目；后者是增加每種產(chǎn)品項(xiàng)目的花色