歸因理論的起源與發(fā)展

歸因理論的起源與發(fā)展

中國加入wto后，越來越多的外國公司進入中國市場。例如，可口可樂、豐田公司和沃爾瑪?shù)雀偁幖ち业母呖萍脊緦χ袊漠數(shù)仄放飘a(chǎn)生了重大影響。無論是管理理念還是人才的發(fā)展和管理，都面臨著中國傳統(tǒng)模式如何在如此激烈的全球化競爭中生存競爭優(yōu)勢的問題。人力資源管理部在很多方面都扮演著著重要的角色?！扒Ю锺R常有,而伯樂不常有”,21世紀最缺的是人才,當然更缺的是發(fā)現(xiàn)“千里馬”、留住人才的管理機制,這些都說明了人力資源管理的重要性。本文從歸因理論以及歸因偏差的角度闡述了在招聘選撥、人員培訓和績效評估中,應該注意什么,如何避免歸因偏差造成的影響,管理者怎樣做才能對員工的行為形成正確的歸因,并提出了自己誠懇的建議。一、基于理論的反思(一)可能導致行動者不滿足要求自我的因素,一個弗里茨·海德(FritzHeider)被公認為是歸因理論的創(chuàng)始人,他指出人們都是以“常識心理學”的方式來解釋日常生活事件的。海德認為人們通常試圖將個體的行為或者歸結為內(nèi)部原因(例如個人的性格),或者歸結為外部原因(例如人們所處的環(huán)境)。倘若行為的原因在于環(huán)境,則行動者對其行為傾向于不負責任,若原因在于個人,那么行動者則傾向于承擔責任。例如一位員工的任務沒有完成受到領導的批評,如果他認為工作沒有完成是因為任務太難,對領導的批評可能會產(chǎn)生消極的情緒;反之,如果他認為工作未能完成是因為自己的能力不夠,對于領導的批評,就會虛心的接受,努力提高自己的業(yè)務水平。海德的理論也被稱之為樸素歸因理論。(二)基礎理論的發(fā)展1.刺激物反應因子三維歸因理論是對弗里茨·海德(FritzHeider)歸因理論的一次擴充與發(fā)展。凱利認為,人們對行為歸因總是涉及三個方面的因素:(1)客觀刺激物;(2)行動者;(3)所處的關系或情境。其中,行動者的因素是屬于內(nèi)部歸因,客觀刺激物和所處的關系或情境屬于外部歸因。同時她又認為歸因者對于這三方面的取舍取決于三種信息:特異性,行動者對不同的刺激或不同的事件做出相同反應的程度;一致性,其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應;一貫性,行動者是否在任何情境和任何時候?qū)ν淮碳の镒鱿嗤姆磻?即行動者的行為是否穩(wěn)定持久。2.不同行為的原因推理不同瓊斯與戴維斯的理論主張,當人們進行個人歸因時,就要從行為及其結果推導出行為的意圖和動機。一個人所擁有的信息越多,他對該行為所做出的推論的對應性就越高。一個行為越是異乎尋常,則觀察者對其原因推論的對應性就越大。影響對應推論的因素主要有三個:(1)非共同性結果,指所選行動方案有不同于其他行動方案的特點。(2)社會期望,一個人表現(xiàn)出符合社會期望的行動時,我們很難推斷他的真實態(tài)度。但是當一個人行為不符合社會期望或不為社會所公認時,該行為很可能與其真實態(tài)度相對應。(3)選擇自由,如果我們知道某人從事某行動是自由選擇的,我們便傾向于認為這個行為與某人的態(tài)度是對應的。如果不是自由選擇的,則難于作出對應推論。3.任務難度、能力、下降和不可控因素的歸因三維納在海德等人的歸因理論的基礎之上,提出人們對于成功與失敗一般是按照努力、任務難度、能力和運氣這四種因素進行歸納的,后來又提出了可控性這一維度,形成了他完整的歸因三維度,即穩(wěn)定—不穩(wěn)定、內(nèi)因—外因、控制—不可控。如果我們將影響員工任務是否完成的四個主要因素進行這三個維度的劃分可以得出表2的內(nèi)容。二、員工歸因的影響所謂歸因偏差,是指認知者系統(tǒng)歪曲了某些本來是正確的信息,有的緣于人類認知過程本身固有的局限,有的則是由于人們不同的動機造成的。由于主觀上的原因而造成的歸因偏向和差別,是不當歸因的主要形成原因?；镜臍w因偏向是指對人的行為進行歸因時,高估內(nèi)在的傾向作用而忽視情景因素作用的一般傾向。例如,銷售代表的業(yè)績不佳時,銷售經(jīng)理可能會歸因為銷售代表的能力有限,但是可能忽略了地理性的差異,比較時就不能與其他的地域銷售人員進行比較。歸因分歧常見于行為實施者與觀察者之間的一種歸因偏差,即對于同一個行為,實施行為的人與行為觀察者所做的歸因是不同的、有分歧的。研究表明,實施行為的人往往強調(diào)情景的作用,對自己的行為多強調(diào)外部原因,做外歸因;而旁觀者強調(diào)并高估實施行為的人自身的、內(nèi)在的因素。例如,以為員工在最后的期限內(nèi),沒有完成任務,那么這位員工會強調(diào),最近手頭的任務太多、實在忙不過來等外部原因,而他的直接上司會認為這個員工生做事拖沓、分不清輕重緩急等內(nèi)部原因。利己主義歸因偏差認為人們有一種居功自賞而避免對失敗負責的傾向。人們一般對良好的行為或成功歸因于自身,而將不良的行為或失敗歸因于外部情景或他人。面試的應聘者將自己的成功歸因于自己的能力突出、準備充足,而將應聘失敗歸因于面試者有偏見甚至是面試者太沒有眼光。諸如迷信、宿命論、行為者的社會地位、長相、性格差異以及低估一致性信息等也會導致歸因偏差。比如看到一名員工績效不佳就歸因于員工的能力不夠、工作積極性不高等。但是沒有看到其他的同等員工是否也都是績效不佳,如果其他員工也同樣的績效不佳,這時就要考慮是不是工作難度太大等外部原因,這種情況叫做低估一致性信息偏差。群體歸因很多方面類似于個體歸因,很多應用于個體的歸因偏差同樣也適應于群體。群體同樣會做出利己主義的歸因,此種現(xiàn)象稱之為“利組歸因偏向”或“群體中心偏向”。三、外在心理控制源量表是招聘成功的基礎,基于對于模擬過程招聘實際上包含既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個過程,即招募和甄選。人力資源招募所扮演的角色是為組織提供潛在的新員工供給,從而在企業(yè)產(chǎn)生需要的時候能夠從中雇傭到新的員工。因此,人力資源招募就可以被界定為:企業(yè)為了發(fā)現(xiàn)和吸引潛在的員工而采取的任何做法或者活動。人力資源甄選就是采用各種選拔測評技術挑選出合格員工的過程。個體對事件的歸因存在個體差異,因此不同歸因風格的員工直接影響著工作的積極性和工作的完成情況?？刂圃蠢碚?也稱控制點理論,較好地說明了不同的歸因風格影響到員工的工作績效與積極性。它是由羅德于1966年提出,它既是一個歸因理論也是一個個性理論。該理論認為知覺者之間存在著一些穩(wěn)定的個別差異(個性傾向),這些個別差異影響了因果推論。簡單地說,個體對結果的解釋分為兩種:控制源在內(nèi)稱之為“內(nèi)控者”,反之則為“外控者”。前者指個體認為自己有能力控制強化的事件是否產(chǎn)生,從而使個體認為自己要提高能力來完成任務;后者指強化的事件不是由自己控制,而是由運氣、機遇以及他人等這些外在因素所控制,在組織里可能會導致較低的績效。處于內(nèi)控—外控這兩個極端上的人并不多,大多數(shù)人屬于兩個維度之間的某個位置上。因此組織在招聘過程中可以為那些對個人素質(zhì)要求較高、工作環(huán)境較差、需要挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的部門挑選在歸因風格上表現(xiàn)出內(nèi)控傾向的員工。塞里格曼(M.E.P.Seligman)把外在控制定義為事情的結局不由個人的努力所決定的一種普遍的信念,而把內(nèi)在控制定義為事情的結局與個人努力相一致的一種普遍信念,為招聘者在招聘與甄選的過程中提供了一種很好的區(qū)別內(nèi)外控應聘者的方法。當然還可以用飽含29個項目的量表加以測定,這就是“內(nèi)在—外在心理控制源量表”。上面我們從面試者的角度探討了企業(yè)需要招聘什么類型歸因傾向的應聘者,為了使招聘與甄選具有更高的有效性,我們還要考慮的是招聘者的歸因傾向。在招聘者與應聘者雙方互動的過程中,招聘者不斷地對應聘者的各方面進行評價,他們在完成評價之一認知任務時往往會無意識地表現(xiàn)出基本的歸因偏向,有可能對于應聘者的言行做出錯誤的解釋,從而影響錄用決策的正確性。因此在招聘之前,要對招聘者進行正確歸因的培訓,同時選擇不同部門的人員加入到招聘者的隊伍中來。(二)不同歸因訓練的運用現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭,這就要求企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提高員工素質(zhì),員工培訓就成為了解決這一問題的有效途徑。而不同的歸因類型者的歸因方式對個人的情緒、動機、行為以及結果有不同的影響,因此在員工的培訓中,要重點針對員工的歸因方式進行培訓,以便提高員工的績效,形成積極的工作心態(tài)。所謂的歸因訓練(attributiontraining),就是通過一定的訓練程序,使個體掌握某種歸因技能,形成比較積極的歸因方式。在歸因訓練中應以塞里格曼、班杜拉和韋納等人的觀點為指導,采用三種訓練的常用模式:(1)強化矯正模式。運用學習與強化原理,在歸因訓練時,對個體做出的積極歸因及時歸于強化,促使他們形成積極的歸因風格。(2)觀察學習模式。基于班杜拉的自我效能感理論,在訓練中讓觀察者看幾分鐘的錄像,片中表現(xiàn)的是個體在完成某一任務時把成功歸因于自己的能力產(chǎn)生的效果,讓個體形成“我能做到”的高自我效能感。(3)團體發(fā)展模式。這一訓練以韋納的成就歸因模型為代表,歸因訓練以團體討論的方式進行,即在心理學專家或受過一定訓練的教師指導下,小組成員一起討論,分析行為的原因,最終做出正確的歸因。以銷售代表銷售業(yè)績不佳為例,如果他把這一結果的原因歸于內(nèi)在的、不穩(wěn)定、可控的因素,就會產(chǎn)生內(nèi)疚的心理,從而促進員工提高工作的積極性,進一步提高銷售業(yè)績。員工訓練就是為了達到這樣的目的。(三)歸因理論與企業(yè)績效評估績效考核直接與員工的招聘、升職、報酬以及人員培訓有關,同時起到激勵員工的作用。如何能對員工做出正確的績效評估,影響到員工的公平感,同時也關乎員工的工作的熱情。在現(xiàn)實的績效考評的過程中,由于受到主客觀因素的限制,管理者的歸因過程難免會出現(xiàn)諸多偏差,例如管理者要防范自己基本歸因偏差,同時也要防止員工出現(xiàn)利己主義歸因偏差。行動者與觀察者歸因偏差研究表明:感覺上突出的東西,即顯著的、易利用性高的信息會從觀察者那里誘導出對于因果作用更突出的認識。本文根據(jù)凱利的三維歸因理論來闡釋管理者對員工的績效評估。從三個方面對一種行為或一個事件做出客觀刺激物、行動者、所處關系或情境的歸因,三個方面分別是:特異性,指在類似的情景中,行動者是如何做的;一致性,指在同樣的情境中,其他人是怎樣做的;一貫性,指同樣的情境下,不同的時間下,行動者是怎樣做的。因此,評估者可以從這三個方面來對員工的績效進行評估:(1)在同一項任務上,其他的員工績效如何;(2)該員工在其他任務上的績效如何;(3)在其他場合下,對同樣任務,該員工的績效如何。在實際的績效評估中,評估人使用的傳統(tǒng)的評估方法與凱利的三維歸因理論不謀而合。例如:比較法,評價者拿一個人的績效去與其他的員工進行比較,該方法暗合了三維歸因理論中的一致性;許多企業(yè)對員工進行考核時分為季度考核、年度考核,這與三維理論中的一貫性一致;同樣,三維理論中的特異性維度在今天企業(yè)中360績效評估中也有應用。因此可以說歸因理論為企業(yè)的績效評估提供了理論依據(jù)。當然,在不同的考核情景中,三個維度的權重應該各有不同。四、促進歸因訓練在職位分析中加強歸因理論的應用,在績效考核中重點考察不同的崗位類型上員工的歸因有沒有偏差,以及什么樣的崗位需要什么樣的員工進行,從而在組織中建立一個有關員工正確歸因與糾正員工歸因偏差的系統(tǒng),為員工培訓中歸因訓練提夠正確的信息,以促進歸因訓練的效果。例如,培養(yǎng)員工的“團隊精神”,在員工之間建立信任關系等。無論是招聘員工還是對員工工作成效進行評價,都不要進行片面的歸因,進入歸因偏差的死胡同?？蓮牟煌慕嵌葘T工進行歸因,既要考慮內(nèi)因,也要兼顧外因;既要考慮到個體的差異性,又要考慮到一致性在歸因中的應用?？梢耘c員工進行深入的溝通,弄清事情的來龍去脈,根據(jù)主客觀的因素進行歸因,