計劃工作的工具和技術

?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.方案工作的工具和技術第9章?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–2學習綱要

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)評估環(huán)境的技術列出評估環(huán)境的不同技術解釋什么是競爭對手情報及管理者收集情報時可以使用合法、道德的手段描述管理者如何改進預測的有效性列出標桿比較過程的步驟分配資源的技術列出分配資源的四種技術描述預算的不同類型解釋甘特圖和負荷圖的使用?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–3學習綱要(續(xù))

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)分配資源的技術(續(xù))描述如何進展PERT網(wǎng)絡分析理解如何計算盈虧平衡點描述管理者如何運用線性規(guī)劃當前的方案技術解釋為什么柔性對今天的方案技術如此重要描述工程管理列出工程方案過程的步驟詳述為什么腳本方案是一種重要的方案工具?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–4評估環(huán)境技術環(huán)境掃描搜集大量的環(huán)境信息，以便預測和解釋環(huán)境中正在發(fā)生的變化競爭對手情報收集關于競爭對手信息的過程—他們是誰；在做什么？競爭對手情報并非是一種組織的間諜活動，廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、政府機關報告、年度報告、報紙以及產(chǎn)業(yè)研究報告等許多企業(yè)甚至定期地購置競爭對手的產(chǎn)品，并對其進展詳細的研究〔該過程稱為逆向工程〕，以便了解競爭對手的新技術創(chuàng)新?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–5評估環(huán)境技術(續(xù))環(huán)境掃描(續(xù))全球掃描擴展掃描范圍，全球范圍內搜索，以便獲得可能影響組織的重要信息對公司取得重大全球利益有很大的價值從關于世界各地的問題和機遇能夠提供全球視角的資源當中，提取有用的信息?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–6評估環(huán)境技術(續(xù))預測組織方案的一局部，基于環(huán)境掃描得到的信息，預測可能的結果有助于管理決策穩(wěn)定環(huán)境中是最準確的?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–7評估環(huán)境技術(續(xù))預測技術定量預測運用一組數(shù)學規(guī)那么，根據(jù)過去的一系列數(shù)據(jù)預測未來(例：生產(chǎn)量)定性預測基于專家評價和觀點，對結果做出不準確預測(例：經(jīng)濟開展方向)合作方案，預測和補貨的(CPAR)軟件組織間通過互聯(lián)網(wǎng)交換數(shù)據(jù)的標準方式?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–8圖表9–1預測技術定量預測技術時間序列分析回歸模型經(jīng)濟計量模型經(jīng)濟指標替代效應 定性預測技術評審小組意見銷售人員意見顧客評價?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–9使預測更有效使用簡單的預測方法將預測結果與不變趨勢相比較不依賴于單一的預測方法不要假定能準確地識別趨勢的轉折點運用動態(tài)預測方法預測是種管理技能，可以通過實踐不斷改進?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–10杠桿比較尋求具有出色績效的競爭對手和非競爭對手的最正確實踐的方法通過分析比較這些實踐，進而提高公司的績效?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–11圖表9–2杠桿比較的步驟資料來源:BasedonY.K.Shetty,“AimingHigh:CompetitiveBenchmarkingforSuperiorPerformance,〞LongRangePlanning.February1993,p.42.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–12資源分配技術資源類型組織資源財務資源：債券，股票，及保存盈利物質資源：建筑，設備和原材料人力資源：經(jīng)歷，技能，知識和能力無形資產(chǎn)：品牌，專利，聲譽，商標，版權和數(shù)據(jù)庫?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–13資源分配：預算預算分配資源的數(shù)字性方案(例：收入、花費和大規(guī)模的資本支出)被用來改進時間、空間和材料的利用率是組織最常用和應用最廣泛的規(guī)劃技術?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–14圖表9–3預算類型資料來源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII.ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–15圖表9–4改進預算的建議合作與交流保持靈活性是目標驅動的預算，而不是預算驅動的目標在整個組織范圍內協(xié)調預算在適當?shù)臈l件下應用預算/軟件方案預算只是種工具利潤來自機智的管理，而不是因為預算框住利潤?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–16資源分配：排程Schedules制定詳細的資源分配方案，比方從事什么活動；那些訂單需要完成；誰來完成；什么時間完成等協(xié)調各項活動?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–17資源管理：圖表甘特圖帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標的條形圖展示各種任務期望和實際進程負荷圖改進的甘特圖，在縱軸上列出全部部門或特定的資源使管理者便于方案和控制資源使用?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–18圖表9–5甘特圖?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–19圖表9–6負荷圖?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–20資源管理：分析方案評審技術(PERT)是種流程型的圖形，描述工程活動的順序和時間，有時還參加相應的本錢數(shù)據(jù)事件：代表活動完成的節(jié)點活動：每種活動需花費的時間松弛時間：單個活動在不影響整個工程完成工期前提下可能被推遲完成的最大時間關鍵路徑：PERT網(wǎng)絡圖中一系列相互銜接的事件，事件活動的松弛時間最小?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–21圖表9–7開發(fā)PERT網(wǎng)絡的步驟確定完成工程的每一項必須從事的活動決定事件完成的順序描繪活動從開場到完畢的流程圖，確定每項活動及與其它活動的關系估計每項活動完成的時間利用包含每項活動的時間估計網(wǎng)絡圖，決定每項活動及整個工程開發(fā)和完畢的進度方案?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–22圖表9–8建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–23圖表9–9建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡關鍵路徑：A-B-C-D-G-H-J-K?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–24資源管理：分析(序)盈虧平衡分析全部收入正好彌補全部本錢開場盈利的轉折點固定本錢(FC)單位可變本錢(VC)全部固定本錢(TFC)價格(P)盈虧平衡公式：?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–25圖表9–10盈虧平衡分析?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–26資源管理：分析(續(xù))線性規(guī)劃使用兩個變量之間的比例關系，尋找解決資源分配問題的技術?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–27圖表9–11芳香產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)據(jù)?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–28圖表9–12線性規(guī)劃問題的圖解法最大.裝配最大.制造最大.制造最大.裝配最大.利潤?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–29當代規(guī)劃技術工程一次性的一次組織活動，有明確的開場完畢時間工程管理是工程活動按時間進展、不突破預算和符合標準的一種管理活動定義工程目標去定所需的活動、資源和勞動力確定完成序列?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–30圖表9–13工程方案過程資料來源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII,ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–31當代規(guī)劃技術(續(xù))腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點腳本方案不是嘗試著預測未來，而是通過推測出不同的特定條件下可能發(fā)生的情況，減少不確定事件的影響應急方案開發(fā)應急方案，管理人員事先確定行動，以應對可能事件的發(fā)生?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–32圖表9–14防范意外事件識別潛在的意外事件確定這些事件的任何可能的早期指標設立信息收集系統(tǒng)識別早期指標事先制定出適當?shù)膽獙Υ胧卜桨浮骋詡溥@些意外事件的發(fā)生Sourc