阿里巴巴成功案例分析

阿里巴巴成功案例分析內(nèi)容摘要：阿里巴巴集團(tuán)，是一家由中國人創(chuàng)立的國際化的互聯(lián)網(wǎng)公司，經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。9月19日，阿里巴巴在美上市。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境和本身發(fā)展變化，阿里巴巴必須著眼于不停調(diào)節(jié)公司的組織構(gòu)造，完善領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制和文化建設(shè)，使公司在眾多競爭者中保持優(yōu)勢地位。核心詞：阿里巴巴，環(huán)境分析，組織構(gòu)造，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)，公司文化。一．阿里巴巴介紹阿里巴巴集團(tuán)由馬云于1999年帶領(lǐng)其它17人所創(chuàng)立，服務(wù)來自超出240個(gè)國家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)顧客?，F(xiàn)重要業(yè)務(wù)有：阿里巴巴國際交易市場、阿里巴巴中國交易市場、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘、阿里云計(jì)算、支付寶。9月19日，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，其股票當(dāng)天開盤價(jià)為92．7美元，共籌集到了250億美元資金，創(chuàng)下了有史以來規(guī)模最大的一樁IPO交易。11月20日，出席首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理馬凱介紹，阿里巴巴、騰訊、百度、京東4家公司進(jìn)入全球互聯(lián)網(wǎng)公司十強(qiáng)。二．環(huán)境分析（一）外部環(huán)境分析：政治環(huán)境：中國加入WTO后，政府在力推“電子商務(wù)進(jìn)公司”這方面上也做了功夫，這將會(huì)給涉及阿里巴巴在內(nèi)的諸多電子商務(wù)公司都會(huì)主動(dòng)響應(yīng)，以獲得更大的發(fā)展。社會(huì)文化環(huán)境：隨著人們對精神生活的追求，其網(wǎng)絡(luò)市場將不停擴(kuò)大，網(wǎng)民的數(shù)量將不停增加。公司間的網(wǎng)絡(luò)市場交易也將逐步發(fā)展壯大。充足占盡天時(shí)、地利、人和的阿里巴巴有很大的市場競爭力。人口環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，生產(chǎn)力發(fā)展和人民生活條件的改善，人們對網(wǎng)絡(luò)的需求越來越大，對于阿里巴巴，潛在顧客逐步增多。全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境：中國加入WTO后，對于全球來說都是一種統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)體，阿里巴巴面臨的不單是本土電子商務(wù)公司的挑戰(zhàn)，而是更多國際巨頭的挑戰(zhàn)。技術(shù)環(huán)境：阿里巴巴構(gòu)建了B2B、B2C、C2C等圍繞電子商務(wù)的商業(yè)貿(mào)易平臺(tái)，與各銀行合作建立起支付寶作為在線支付平臺(tái)，同時(shí)為公司提供搜索引擎、在線軟件服務(wù)等增值服務(wù)，形成一種集商流、物流、資金流、信息流為一體的龐大商業(yè)服務(wù)帝國。同時(shí)，阿里也要緊跟科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，避免形成落后被動(dòng)的局面。（二）行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅：在阿里巴巴剛起步發(fā)展之時(shí)，國內(nèi)在這首先的行業(yè)還是一片空白，阿里巴巴領(lǐng)跑中國市場。通過近十年的發(fā)展，電子商務(wù)行業(yè)已經(jīng)比較成熟，在電子商務(wù)平臺(tái)上已有實(shí)力強(qiáng)勁的京東網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)。而要再進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，將見面臨更大的威脅。替代品的威脅：銀聯(lián)支付。銀聯(lián)的優(yōu)勢在于技術(shù)人才等資源方面都很雄厚，清算等業(yè)務(wù)渠道暢通，這點(diǎn)無人能及。同時(shí)其強(qiáng)大的政府背景和龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，是支付寶所面臨最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：隨著更多的電子商務(wù)平臺(tái)的出現(xiàn)，供應(yīng)商有更多的選擇。買方討價(jià)還價(jià)能力：買方有更多平臺(tái)來選擇滿足自己需求的產(chǎn)品。競爭對手之間競爭：現(xiàn)在電子商務(wù)平臺(tái)已較為成熟，也形成了淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)葞状缶揞^。組織構(gòu)造分析1999年，公司成立。，原事業(yè)部提高為子公司，并成立面對公司顧客的B事業(yè)群和面對個(gè)人顧客的C事業(yè)群。，淘寶網(wǎng)被分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘。，阿里巴巴將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小公司業(yè)務(wù)、淘、寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個(gè)事業(yè)群。1月10日，阿里巴巴集團(tuán)宣布，為了面對將來復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢，以及無線互聯(lián)網(wǎng)帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，同時(shí)讓組織能夠靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)架和組織將進(jìn)行對應(yīng)調(diào)節(jié)，成立25個(gè)事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由個(gè)事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。相比之下，如今的25個(gè)事業(yè)部縱縫交叉，形成矩陣式的組織架構(gòu)，在確保小事業(yè)部的活力和多樣化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)作和制約的互相作用。淡化馬云直接管理角色。與“七劍”時(shí)期，各個(gè)事業(yè)部均需向馬云直接報(bào)告不同，25個(gè)事業(yè)部則分別歸屬于這九人構(gòu)成的集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)，而在戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)之上，尚有戰(zhàn)略委員會(huì)。兩個(gè)委員會(huì)分別有集團(tuán)CEO和董事局負(fù)責(zé)。也就是說，在管理上，馬云權(quán)利并未弱化，但是隨著層級的增多，但淡化了馬云直接管理的必要性。因此，從上級的委員會(huì)到“獨(dú)孤九劍”，再到25個(gè)事業(yè)部，馬云所扮演的角色既處在核心，又不再核心，可運(yùn)籌帷幄又可決策千里，同時(shí)其管理壓力和風(fēng)險(xiǎn)也得以分化。領(lǐng)導(dǎo)職能分析一種成功的公司必須含有強(qiáng)大而睿智的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。而一種強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體必須依靠員工的主動(dòng)配合和努力工作。因此公司如何建立自己的長效激勵(lì)制度始終是不少創(chuàng)業(yè)者思考的問題，阿里巴巴集團(tuán)很早就發(fā)展了自己的股權(quán)激勵(lì)制度，通過馬云等阿里高層的發(fā)展和研究完善，阿里集團(tuán)搞出了一種“受限制股份單位計(jì)劃”，這個(gè)制度很像創(chuàng)投模式中的Vesting條款，員工逐年獲得期權(quán)，這樣有助于保持團(tuán)體的穩(wěn)定性，員工的主動(dòng)性，也能為阿里的收購大局提供籌碼。公司文化分析阿里巴巴的文化與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，這種公司文化不僅能夠應(yīng)對由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，并且能夠確保某些有助于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施?！鞍⒗镂秲骸本褪前⒗锇桶蛷?qiáng)化公司文化的一種陣地，事實(shí)上，許多公司都不乏這樣的設(shè)立，但是阿里巴巴的這個(gè)內(nèi)網(wǎng)卻有不同的味道。在這上面，員工能夠直言部門主管的待遇不公，能夠質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走立刻任也會(huì)被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，能夠討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不管對錯(cuò)；即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。價(jià)值觀的量化就是“做實(shí)”的有效的途徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡樸，即客戶第一、擁抱變化、團(tuán)體合作、誠信、激情、敬業(yè)。通過一系列的文化建設(shè)，阿里巴巴擁有了強(qiáng)大的公司文化，不僅有助于解決領(lǐng)導(dǎo)階層決策的失誤，并且也提高了員工工作主動(dòng)性和創(chuàng)新